关于企业管理的问题？

企业管理中的常见问题~

企业管理中存在的五大问题：

1，重西方，理论界的主体与管理界的主体，基本是文化革命后成长起来的，有闯关的劲头，也有新的思维，对外界的知识与经验接受快，特别是留学归国从事理论的青年学者。他们对中国的历史、对中国管理的演化过程知之甚至少。

2，重行政，行政管理是综合性和应用性很强的新兴学科。它包括日常行政事物管理、办公用品管理、对外宣传管理规定、公司保密制度、安全保卫管理办法、费用开支报销管理办法、公司员工福利待遇、文件管理等。行政管理是管理中的重要内容，但它不等于企业管理。

3，轻文化，办企业，产品是看得见、摸得到的，而企业文化则是看不见、摸不到的，如果不细心观察，甚至连感觉都感觉不到。经营者对产品是硬手抓，而对企业文化则不了了之。但企业文化确实是存在的，而且对企业影响很大。

4，轻产权，近几年我国的资本市场已经发展起来，有股票市场，也有了创业板市场，还有B股市场。有发展前途的大企业可以上股票市场，有发展前途的小企业可以上创业板市场，还有外资投资市场。但大批半死不活的企业怎样办？没有下文。
5，轻人才，人力资源管理与开发理论研究已风靡全球，但对我国的大多数企业来说仍是一个新概念，人才管理并未凸现出来。

扩展资料：管理要素
一、管理模式人性化，一个企业成功的根本不在于个人如何坚持自己的风格，而在于周围的人如何看待企业管理者的为人。在管理上，有许多种模式，人性化管理永远不会过时。
二、管理制度正常化，管理出效益，这是千古不变的真理。企业管理制度的建立，就好比法律的存在一样，是为了规范员工而建立的。
三、重视人才不放松，办企业不能忽视人才，在企业管理当中重视人才的作用，特别是充分发挥科技人才的重要作用，对这一类人才进行一系列政策倾斜，如工资、奖金方面的倾斜，并对有突出贡献的科技人才进行表彰，树立榜样。人才是企业发展的关键，所以企业要想得到发展就必须要重视人才。
参考资料：企业管理--百度百科

人才流失、资金短缺、债务危机、质量问题、研发能力不足、采购断货等等

　　一个企业从成立到成长发展，再到成熟要经历一个艰难、痛苦而危险的过程。任何一家企业都会在不同时期遇到各种发展的问题与瓶颈，这些瓶颈往往是企业发展的拐点，成功突破则可进入更加广阔的发展空间，反之，则可能被残酷的市场淘汰出局，甚至在被市场淘汰前先自己垮了下来。

　　大企业遇到发展瓶颈或问题时因其组织严谨，经验丰富，往往能够从容面对，成功突破。而中、小企业，尤其是刚刚起步，甚至还在襁褓中的企业，往往对发展中出现的问题比较茫然，对其背后的危险性也认识不足。

　　如今全球的中、小企业平均寿命在逐年缩短。我国企业更是如此，企业生存危机问题越发严重，而危机及问题也多在企业遇到发展瓶颈时开始出现。中、小企业常遇到的发展中的瓶颈与问题有哪些？企业应该如何应对与突破呢？笔者有如下浅见。

　　中、小企业发展中常遇到的12种问题

　　一、抱残守缺，不能与时俱进

　　18世纪西方发明了汽车，逐步对之前的交通工具——马车构成了严重的威胁。有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择，其结果也截然不同。A马车厂在马车的外观与舒适性上大做文章；B马车厂则转向生产汽车。最终A马车厂随着马车退出历史舞台，也慢慢销声匿迹，而B马车厂则随着汽车的发展生意越做越大。这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。A马车厂老板认为自己是生产马车的，汽车的出现对自己是个严重的威胁，是马车的竞争对手，A马车厂老板就想出各种办法对抗汽车；而B马车厂老板则认为自己是生产代步工具的企业，汽车取代马车，将是社会进步的必然结果，所以就果断放弃马车的生产，转为生产汽车，避免了被市场淘汰的厄运，并取得了跳跃式的发展机会。

　　随着社会的发展与进步，不断创新与淘汰是不可避免的，能够像B马车厂老板那样，抓住威胁背后的机遇，借势突破发展，将会获得成功。但在我国中、小企业中能够这样看问题的企业主很少，多数像A马车厂老板那样，守着昨日的辉煌，不肯顺应时代的发展，更不会发现其背后的机遇。违背市场发展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。

　　二、成也萧何败也萧何，过于依赖过往的经验

　　输在过分相信曾经成功经验上的大企业很多，中、小企业就更多。中、小企业多是靠抓住机遇，果断行动，敢打敢拼，机动灵活，获得了最初的成功与原始积累。但随着企业的发展壮大，市场情况更加复杂，没有系统科学的战略决策体系，依然仅靠老板拍脑瓜做决策，难免出现决策失误。而对于中、小企业而言，一个重大决策的失误就可能是致命的。那些靠经验主义失败的大企业我们都清楚，就不去说他们了，拿一个我们身边的小企业为例：福源木材加工厂赵总，抓住了市场的机遇。企业得到了快速的成长，赵总为了继续扩大生产，打算引进几台新设备，每台价格150万左右，这是一次风险性很大的投资。福源家私长的营销FromEMKT.com.cn部门通过市场调研，认为该新设备所生产的产品市场前景难测，不宜此时购买，而赵总则认为这是一个难得的机遇，等待市场情况明朗后，机会就错过了。于是，力排众议，购进了3台新设备。可半年后市场对这种机器生产的产品一直没有更大的需求，而这种新型机器本身还存在设计缺陷，最后赵总以台/30万的价格将设备全部卖掉，大伤元气的公司从此一蹶不振。

　　在市场中积累的经验与直觉是非常珍贵、有价值的，在市场中具有很强的指导性，但若不能结合现代管理营销中的科学手段，进行客观科学的决策，在杂多变的市场中，仅靠经验与直觉难免失误。

　　三、人无远虑，必有近忧，短视行为让企业步履为艰

　　中、小企业多是什么赚钱就做什么，东方不亮西方亮，这行不赚钱马上改行，依靠船小好掉头，机动灵活而获取利润。但随着企业越做越大，这样以投机的心态做企业，必然要面临企业发展的瓶颈，没有长期的战略规划企业必然无法做大做强。但着眼长远，就要做出痛苦的选择，割舍一些眼前的利益，放弃一些机会，这对于靠机会起家的中、小企业来说无疑是很痛苦的，但没有宏图大志，长远规划，小企业将永远在小企业阵营中徘徊。

　　四、战略的迷失——混淆战略与战术的概念。

　　这一点与上面讲的相反，这里讲的是企业有长远的战略规划，但问题是常把战略与战术搞混，其结果是这样永远也达不到战略目的，在战略中迷失。导致这一情况的原因有：战略模糊，比如有些企业把战略目标定为“做国际一流企业”等，这样的战略目标太宽泛了，无法去具体执行，战略要目的明确，可量化，这样才好去制定具体的战术。

　　2、过分强调手段（战术）而忘记了目的（战略），有时在一个战术的细节上下工夫，过分投入，逐渐偏离了战略，最终赢得了局部，输掉了整体。

　　战略是一个中、长期的目标，而战术则是为了达到这一目标而采取的手段，手段自然以目的为导向。而战略也非一层不变，要根据市场情况实时监控或进行调整，时刻保持战略的正确性，如第一段中提到的马车的案例，因重大变革导致市场情况发生质变，这时就要顺应市场，调整战略。

　　五、组织扩大，原有模式管理力不从心

　　一个很小或刚起步的企业通常是人员很少，老板下达指令员工直接执行，而执行结果老板马上就可以看到，快速有效。而企业发展到一定时期，组织扩大，部门增加、细化，此时再由老板亲自抓所有部门，就显得力不从心了。而随着发展企业原有的规章制度也无法有效管理扩大后的企业，生产、采购、人力资源等管理方式都要更加科学、严谨，否则企业自身一团糟，怎样参与激烈的市场竞争，并获得胜利呢？而很多企业主只关心市场，只关心怎么能赚更多的钱，怎样发展的更快。往往忽视了企业自身的管理。就好像一个高性能的火车头却带着一列破旧的车厢一样。企业发展时管理跟不上发展，是中国中、小企业最容易遇到的问题之一。

　　六、盲目市场多元化——打开了潘多拉的盒子

　　很多中、小企业本行业地位还没有稳固就开始觊觎一些高利润的行业，急于将企业所谓的做大，而高昂的经验成本与资源不足的风险往往让盲目扩张的企业付出沉重的代价。一些行业的高利润蛋糕看起来的确诱人，但不见得适合所有人来吃，经验的门槛、渠道的门槛、人才的门槛、资金的门槛、人脉的门槛……初进一个行业的企业生命力是最脆弱的，任何一个方面的短板都可能带来致命的后果，而高利润的行业竞争也是最激烈的。

　　强如联想集团，在当年的多元化发展之路上也付出过惨痛的代价。笔者以为，要采取多元化发展策略时要参考以下几条：

　　1、在原有行业中市场地位处于前三名，而份额又很难继续提升；

　　2、原行业未来前景不乐观；

　　3、原行业与新行业之间有关联，互补性强，可以资源共享，甚至是互补；

　　4、新行业中具有核心竞争力。

　　七、忽视财务管理，资金链之痛
　　小企业中基本是老板管钱，企业再大一点就设一个出纳和会计，而似乎出纳的工作就是对进出的钱做下收、发与记录，会计则是应付税务机关的。企业再大些，设立了财务部，而这个部门似乎和企业没什么相干，开会中很少见财务经理发言，也很少有老板去征求他们的意见，财务部成了很多企业的“冷宫”只有企业资金出了问题，才急忙找财务部，而到了这个时候公司的损失已经不可避免，甚至是更加严重的问题。

　　上个世纪90年代风光无限，销售网络遍步全国，营销队伍达到15万人的三株集团，其失败的表面原因是一篇负面报道，而背后的真正原因则是资金链的断裂。三株在市场营销上取得了成功，却忽视了人员管理、财务管理、产品质量等问题。企业蓬勃发展时掩盖了这些问题，当出现危机时，这些弊端则暴露出来。三株负面报道见报后，三株帝国的臣民都以为大势已去，很多员工大捞公司钱款，携渠道资金潜逃，经销商截留货款。一时间三株集团资金处于真空状态，资金没有回流，自然无钱采购原材料进行生产，银行的贷款到期……最终资金链断裂，三株帝国轰然倒下。如果当初有严格的财务制度和风险预警，一个小小的负面报道不至于使三株这样的大企业彻底失败。

　　垮在财务问题上的企业很多。我们该以此为鉴，在把主要精力放在市场的同时，关注一下财务问题，比如企业老版要看得懂财务中对企业经营活动影响最大的几个报表——资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。这样可以经常了解、把握企业的资金流向和动态，不至于出现大的偏差。而对财务部也应重视起来，生产营销会议都要财务部门参加，以便在涉及资金问题时能及时提出意见，免得到了执行阶段，财务部才告诉你没钱可以调用。

　　八、组织扩大，高管能力不足

　　中、小企业多是由几个人合伙或家族式经营起家的，企业成长壮大后，这些开国元勋多任要职，但这些人因为多是在市场一线出身，科学管理营销能力较弱，导致企业混乱，阻碍了企业发展及市场竞争力，而一些家族企业任人唯亲，弄权挡贤更是企业成长的大患。

　　奉军领袖张作霖当初是土匪起家，后来独揽了军政大权后，将当初和自己一起打天下的兄弟均委以重任。但那些人也多是打家劫舍出身的土匪、武夫，没有管理能力，当了大官后鱼肉百姓，军纪散漫，后来和直军作战时，屡屡失利。后张作霖痛下决心，削减没有能力的下属，起用如郭松龄、杨宇亭等拥有新思想、新观念，掌握先进、科学作战技能的新人，奉军的作战能力才逐渐提高。

　　我们现在的一些中、小企业和这个历史故事中的情况很相似，但能像张作霖那样果断地裁减一起出生入死的兄弟，大胆起用新人的企业就不多了。顾及感情，情面，持有公司股份等因素，不能大义灭亲，最终把企业拖下深渊。

　　出现这样问题时要果断抉择，将不称职的员工调离重要岗位，如果是股东，可采用明升暗降的方法，给其一个不重要的虚职或岗位，而后招聘具有专业能力的职业经理人，制定严谨科学的计效考评体系，注重人才的挖掘与培养等，不要忘记，人才永远是企业发展的根本。

　　九、缺乏核心竞争力，陷入低层次同质化泥潭

　　微软的软件一套卖几千元依然可以供不应求，而我们的产品比别人的贵一分钱就无人问津，这就是差异化及核心竞争力的差别；沃尔玛年销售额过千亿，而我们的一些商超却在亏损的边缘挣扎，这就是成本优势与核心竞争力的问题。所谓核心竞争力就是企业拥有别人没有或很少人拥有并且很难模仿的能力，核心竞争力的构成主要有以下两方面：

　　1、差异化，就如微软一样，很难模仿的差异化让他们的产品想卖多少钱就卖多少钱。

　　2、成本领导，像沃尔玛一样，产品并不特殊，但却比别人都便宜。

　　虽然我们没有微软那样尖端的技术或沃尔玛那样的规模，但同样可以拥有核心竞争力。如依云矿泉水，凭借其独特的地理位置和水源，做出了别人无法模仿的差异化优势，一瓶要几十元，并卖到了全世界。一家很小的模具生产厂家抓住了大厂家生产小批量产品价格很高的机会，专门满足小需求量的客户，可小量生产，成本及价格远低于大厂家，获得了相对的成本优势。

　　中国的中、小企业多数在低层次，同质化价格战中拼杀，利润低，抗市场风险能力也很低，长此以往必将被市场所淘汰。其实所谓的核心竞争力不是绝对的竞争优势，只要在你的行业中拥有相对的竞争优势就可以，而一个企业只要努力挖掘，总能开发出相对的核心竞争优势的，有时缺点和弱势也可以转化为优势。

　　如一家企业投入大量资金来开发一种强力胶，可开发出来的胶粘度非常低，眼看着投入要打水漂，老板灵机一动——为什么不能卖不粘的胶呢？不干胶由此诞生了。这就是用逆向思维找到的差异性卖点，并形成了产品的核心竞争优势。而企业的核心竞争力则来自多方面，技术、成本、管理、生产等。在营销活动中发现、挖掘独特的，自己所擅长的东西，发散性地思考，也许你的核心竞争优势就在其中。

　　十、不可缺失的企业之魂——企业文化

　　企业在很小的时候，老板掌控企业所有事物，此时老板的思想就可以理解为这个企业的文化，当企业不断扩大，人员增加，老板无法事必躬亲，去抓每一个细节的时候，企业就该形成自己的文化了。企业的文化是企业的灵魂与思想，可以让企业智能化地自我运转，不会因突发事件或企业中某个关键性人物的离开而使企业无法正常运转。一个优秀的企业文化更可以助企业取得更大，更持久的成功，而一个企业的文化核心往往是企业主的思想，其思想基本决定了企业文化的力量与作用。

　　十一、老板事必躬亲——最危险的管理方式

　　听过一些企业主得意地炫耀：自己企业采取扁平化管理模式。所谓的扁平化管理就是所有工作老板都去抓。甚至买一个拖布都要老板签字，企业主认为这样才放心，这样企业的反应速度才快。其实，恰恰相反，因为一个人的精力是有限的，凡事事必躬亲必然要花很多精力在这些小事中，这样便无暇顾及企业整体的战略发展，导致企业在原地徘徊，甚至出现危机。

　　削减企业管理中不必要的层级是正确的，但必要的层级是可以提高管理效率的，就好像销售渠道一样，再怎么扁平化至少也要有一到两个中间环节企业管理中也是如此。可以将关联性强的部门规划为一个模块，上设一个负责人，这样一来，再复杂的企业构架，再多的部门也基本可以用3——5个模块来划分。老板只要常和这几个模块的负责人沟通，基本就可以掌控整个企业，而余下的大部分精力则该用来引导、把握企业大的发展方向。其实一个优秀的企业管理者不需要做太多的事，只要想着企业的战略方向就好。比如一辆开在公路上的汽车，你只注意车内是否整洁，座椅是否舒服，车饰是否漂亮，可却不去管方向盘。市场就如繁华的街路，企业就像行驶中的汽车，企业主只要做一个合格的司机，看清前面的路就好。

　　十二、企业盲目投放广告——良药？毒药？

　　在中国市场供不应求及供需平衡的年代，造就了一个广告万能的神话，不管什么产品，只要打广告就可以畅销，很多大企业靠广告崛起。但随着三株、爱多等老牌企业或品牌的轰然倒下，企业或产品一有负面事件，产品马上滞销，再怎么加大广告投入也无济于事。我们渐渐清醒——广告已经不能主宰一切了。

　　宝洁公司的广告可谓是无处不在，但在广告的轰炸下也并非所有产品都赚钱，也有入不负出的，也有淡然退市的，强如宝洁这样的企业都不能完全使广告创造价值，更何况其他的中、小企业。但现在很多企业打广告依然很盲目，产品上市靠广告开路，销量一下滑就马上想起打广告，把广告当成了救命的良药。

　　市场构成非常复杂，一个产品销售不利的原因有很多，并非单靠打广告就可以解决。任何企业的资源都是有限的，尤其中、小企业，在残酷的市场环境中本就显的脆弱，在将有限的资金盲目地投放到广告上，极容易造成企业严重“失血”资金周转不灵。应该客观的看待广告价值，理性投放广告。其实市场中的问题90％的解决方案和打广告无关。

　　破局之重——割舍

　　上面讲到了中、小企业在发展中常遇到的一些问题，其解决问题的方法核心是——割舍。与时俱进，顺应时代发展，需要割舍；多元化发展需要选择，割舍；提高组织能力，裁减企业重要成员需要割舍……任何事物的发展、演进都是一个舍弃的过程，就如美丽的蝴蝶一样，在不断的割舍与蜕变中换来了飞翔的彩翼，笔者发现很多中、小企业主缺乏魄力，难以舍弃昨天的成功、昨天的经验、昨天的伙伴、昨天的一切，对新的机遇与挑战又犹豫不定。

　　大是大非面前我们都能做出正确的选择，而在一些似是而非的事情上多犹豫不定，而真正的风险与机遇往往都具有极大的模糊性与不确定性，而能敏锐发现事物表象后的实质，并果断采取行动将会驱利避害，获得成功。

企业管理(Business Management)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。 　　企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。
　　企业管理，主要指运用各类策略与方法，对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理，从而实现组织目标的活动，由此对应衍生为各个管理分支：人力资源管理、行政管理、财务管理、研发管理、生产管理、采购管理、营销管理等，而这些分支又可统称为企业资源管理（SaaS)。通常的公司会按照这些专门的业务分支设置职能部门。 　　在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。美国管理界在借鉴日本企业经营经验的基础上，最后由麦肯锡咨询公司发展出了企业组织七要素，又称麦肯锡7S模型，七要素中，战略（Strategy）、制度（Systems）、结构（Structure）被看作“硬件”，风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、共同价值观（Shared Values）被看作“软件”，而以共同价值观为中心。何道谊将企业系统分为战略、模式、流程、标准、价值观、文化、结构、制度十大软系统和人、财、物、技术、信息五大硬系统。

实践很重要。

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富阳市17596548829： 企业管理中存在问题的原因有哪些啊,简要的说明一下 - ？
芒兔益脑： 存在问题的原因分析 问题存在原因是多方面的,既有体制和政策方面的原因,也有企业自身发展方面的原因,且中国企业缺乏管理的原因是多方面、深层次的,需要认真研究,逐步解决.原因主要有:一是中国尚未实现工业化,大...

富阳市17596548829： 关于企业管理的问题,精英请进.100+100悬赏 - ？
芒兔益脑： 四个人,分管采购,生产,营销,运营. 1, 采购:负责采购原材料,运输安排,根据销售计划,生产状况,销售预期制定采购计划,可以分管物流,从供应商到仓库的运输. 2,生产,主要是根据销售,订单,销售预期进行生产计划,和采购方面的沟通是提供物料清单给采购,让其准时,准量订货.根据销售计划,制定生产计划,可以分管一部分仓储和由仓库到客户手中的物流. 3,营销,主要负责市场推广,销售,谈判,销售计划制定. 4,运营,主要是财务,人力,收款,付款,进出账管理,日常事务安排,售后服务,其实如果可以的话,可以将所有的物流由运营来做,主要负责物流安排,包括原材料采购物流,仓储,配送到最终客户手中的物流.

富阳市17596548829： 问各位企业管理人员一个企业管理的问题? - ？
芒兔益脑： 你提的这个问题很好,代表了很多老板在聘请总经理时的心理矛盾,我是管理学教授,很喜欢探讨这些问题,从以下几个方面回答你: 1、关于老板.一个人想创办一家公司,成为老板时,他必须对该行业非常了解(不一定要精通),看准了该...

富阳市17596548829： 工商企业管理中出现的问题及解决办法 - ？
芒兔益脑： 去百度文库,查看完整内容> 内容来自用户:聚文汇 工商企业管理中出现的问题及解决办法广州海格智能科技有限公司中图分类号:F270文献标识:A文章编号:1674-1145(2017)05-000-02摘要在21世纪的今天,我国社会主义经济发展迅猛...

富阳市17596548829： 我想向你求助一下关于公司管理问题!!! - ？
芒兔益脑： 做为一个合格的管理者,根据高层管理的需要,要33%时间来协调,50%时间来思维,17%专业知识,也就是说要33%左右的时间来处理人际关系了 .管理是设计和保持一种良好环境,使人在群体里高效率地完成既定目标.对于任何一个企业...

富阳市17596548829： 企业管理的一些问题？
芒兔益脑： 1、这种现象说明你在公司还欠缺领导威信,领导的威信来自于上级授权,自身魄力、专业能力,希望你能在源头上解决,如果有人在原则上不配合你的领导,只能有两种结果,一种是你走,一种是他走. 2、员工本来就是想辞职就辞职,你难...

富阳市17596548829： 现代企业管理存在的问题? - ？
芒兔益脑： 做为一个好的企业管理者,要做到以下几点: 一、严格管理,提高质量 企业要生存,要发展,第一步就是对企业强化质量意识,提高产品质量,先要树立“质量第一,用户至上”的思想,从产品的研究、开发、设计到生产直到包装、储存、运...

富阳市17596548829： 企业管理的问题 - ？
芒兔益脑： 如果是答题,可以参考这种答法:从企事业内部来讲 一个企业内部的各项流程就是竞争,也需要竞争,企业各部门都应该圆满完成相应的流程以接上一流程承下一流程. 企业内部的各个人员都应该秉持自我责任观,做到不拖沓、不疏忽,及时...

富阳市17596548829： 关于企业管理的问题 - ？
芒兔益脑：企业的竞争,归根结底是人才的竞争.人才是企业的生命所在,如何管好人才、用好人才、培养和留住人才,则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键.古语云:得人心者得天下!在企业管理中多点人情味,有助于赢得员工对企业的认同感...

富阳市17596548829： 关于企业管理方面的一些问题？
芒兔益脑： 1.用户在改变替代品的过程中,其转变费用越小,用户的需求就会转向廉价的一方,同一种商品即使价格是相同的它的转变费用也会有差别,用户当然会选择最低的消费了,同时代替品对本行业的竞争压力也会越大. 2.惯性,人们习惯于停留在自己所熟知的环境.升级或是换代要求人们必须重新适应,大多数人满足于现状,认为这样就很好,就没有必要升级或是换代. 3.可能是因为服务相对较好,给人方便放心快捷一体化的良好印象,同时也为自己的切身利益提供了保障.