卡特彼勒的代理商管理经验

威斯特机械（CAT）代理商跟利星行机械(CAT）代理商哪个公司会好一些，包括福利，待遇，以及往后的发展？？~

维斯特我不知道，但利星行机械很清楚。你学历怎么样，专科以下的可以来混混。利星行不注重学历的，中专的和本科的无论是薪资还是发展完全没区别，这是利星行的优势吧。如果你是本科以上，那千万别来了。如果你决定要去，先去和利星行的职员问问里面的情况吧。。工作很轻松，就是工资，那不是一般的低，而且两年内不会涨，这个是公司硬性规定！

早在前年，就有一位非常成功的代理商和我聊起过“怎样卖好新产品”这个话题。和他一样，不少代理商在如何销售新产品这个问题上有点儿困惑，搞不明白为什么自己为之骄傲的销售队伍不会卖新产品？需要说明的是，这里所指的“新产品”并不是新型号产品，而是代理商过去没有卖过的产品。从我长期接触工程机械代理商的经验来看，代理商之所以不会卖新产品的关键原因在于没有按新产品的规律特点开展销售工作，下面就代理商在新产品销售过程中经常遇到的问题谈谈我的看法和建议：　　影响代理商新产品选择的主要因素有两个，一是新产品的市场发展空间，二是新产品目标客户群与代理商现有客户群的重叠度。毫无疑问，代理商不会选择没有市场发展空间的新产品，否则就意味难以获取利润。因此，评估市场发展空间是代理商选择新产品的前提条件，是共性问题。而真正决定代理商选择新产品的因素则是目标客户群的重叠度，这才是个性问题。就国内工程机械代理商现状而言，绝大多数代理商尚不具备综合产品代理能力，多是单项选手，而非全能选手。例如，我们在业内常常可以听到这样的评价，“卖挖机的不会卖装载机”、“卖土方机械的不会卖路面机械”等等。反观卡特彼勒在中国的四大代理商，都是颇具实力的综合性代理商，代理卡特彼勒几乎全线产品。因此，代理商在引进新产品的时候，一定要考虑是立足于现有客户群进行延伸，还是扩展到新的客户领域。根据我对国内代理商的了解，建议一般代理商选择客户群重叠度比较高的新产品，有较强实力的代理商则可以选择客户群重叠度比较低的新产品。　　无论是目标客户群的重叠度是高还是低，笔者都建议代理商要为新产品设立专门的销售机构，可以是新部门，也可以是新公司。原因很简单，当新产品还没有成为代理商的利润支柱之前，代理商实际上最重视的还是老产品。如果代理商利用老产品的销售队伍来销售新产品， 销售人员同时承担新产品和老产品的销售任务，而老产品的任务比重往往超过新产品很多，销售人员肯定会把老产品作为主攻方向，加上销售老产品可谓是“熟门熟路”，新产品很容易被忽略。有的代理商为了让销售人员重视新产品，就加大新产品的激励力度，但效果也不好，因为老产品的销售难度肯定小于新产品，而且老产品的销售任务远高于新产品，所以，销售人员肯定是对既是“主要任务”，又容易拿到订单的老产品兴趣更大一些。事实上，从开始制定销售任务的那一刻就已经决定了新产品的命运。这样一来，很容易形成一个负循环，代理商因为指望用老产品支撑利润而将新产品置于附属地位，新产品因为不被重视而导致销售业绩差强人意，代理商不能从新产品上获利又会增加对老产品的依赖性，从而进一步恶化了新产品的生存环境。　　新产品销售队伍的核心成员中应该有产品专家的存在，也就是说，应该至少有一名以上的具备新产品销售经验的成员。很多代理商比较相信自己培养的销售人员，从原有销售队伍中抽调人马组建新产品销售队伍，认为他们欠缺的只是对新产品本身的了解，只要进行一些产品知识培训就可以顺利开展新产品销售了。多数情况下，缺乏专家的销售队伍遇到难题往往不能及时得到解决，而这些难题并不是用产品知识培训就能解决的。一旦新产品销售不畅，销售队伍的信心就会发生动摇，销售人员的收入也会因此大受影响（尽管新产品的激励标准超过老产品）。这个时候，很多人都会怀念老产品，都会提出返回原有工作岗位的要求。所以，代理商在组建新产品销售队伍的时候，重点考虑的不是激励政策问题，而是具有成功经验的产品专家。对于产品专家的使用，可以是长远打算的新产品领军人物（或核心人物），也可以是短期行为的教练角色，这就要根据代理商的用人原则而定。　　任何新产品的销售都不会一帆风顺的，都会有一个市场磨合的过程，这不仅需要销售队伍有耐心，更需要代理商老板的耐心。代理商在制定新产品激励政策的时候，重点要解决的就是顺利渡过市场导入阶段和加快市场导入速度的问题，让销售人员把注意力全部集中在如何突破市场上，而不要为收入待遇等问题分心。一个好的新产品销售激励政策应该体现两个原则，一是只奖不罚，二是重奖。经过挑选的新产品销售人员必定都是代理商老板信任和欣赏的人，当他们在销售新产品的过程中遇到障碍和苦难时，最需要的就是代理商老板的鼓励，帮助他们坚定信心。我建议代理商在新产品销售激励政策时可以考虑采取一些特别措施，如给予一定的免考核期限，在此期间只奖不罚；将市场导入目标按过程进行分解，奖励与过程目标挂钩，而不仅仅是销售结果；重奖“第一”，第一个实现销售的、第一个完成销售任务的等等。　　客户资源是代理商最宝贵的资源，提高资源的利用率就可以提高利润。新产品和老产品的目标客户群之间肯定会存在一定的重叠，从老产品客户群中挖掘新产品需求是新产品导入的最佳途径。由于新老产品分别由不同的销售队伍负责销售，如何针对同一客户进行销售就成为代理商面临的难题。有的代理商规定，老产品的销售人员必须向客户销售新产品，新产品的销售人员在开发新客户的时候也必须销售老产品，表面上销售能力似乎得到最充分利用，实际上效果并不好。老产品的销售人员常常因为不重视、不了解新产品而导致成功率低，慢慢也就失去了对销售新产品的兴趣；新产品的销售人员又会因为老产品的成熟销售模式和经验而比新产品更容易实现销售，导致销售重心逐渐转移到老产品上，新产品销售队伍慢慢演变成老产品的第二支销售队伍。我建议，新老产品销售队伍在销售过程中应该各负其责，只销售自己负责的产品，老产品的销售人员只负责收集客户新产品需求信息而不负责新产品销售，新产品的销售人员也同样只负责收集老产品的需求信息而不负责销售。那么，这样会不会导致销售人员只关心自己销售的产品而忽视收集其它产品需求信息呢？代理商可以用有效信息奖励和内部交流来解决这个问题，不同销售部门之间的交流不仅有助于团队建设，而且客户资源的共享；对提供有效客户需求信息进行奖励将进一步激发销售人员的兴趣。　　提高新产品市场推广效率的关键是选准市场突破口，阻碍新产品推广的原因往往是代理商不知道新产品的客户在哪里？对新产品存在潜在需求的客户都分布在哪些领域？不同的客户对新产品的兴趣点是什么？在这里，我建议代理商按照先找潜在客户群、再找客户兴趣点、最后确定市场突破口等三个步骤开展新产品的市场推广工作。我曾按照此方法指导某代理商制定小挖新产品的市场推广计划，原本大家以为潜在客户不多，结果经过市场调查之后，共找出14个不同类型的潜在目标客户群，信心立刻大增；后来经过分析，根据不同客户群的兴趣点找出了不同的有针对性的产品卖点，再结合实际需求迫切程度，最终确定了市场突破口，很快获得了不错的效果。

现代企业经营中，越来越多的实践证明：即使一个好的产品，也必须有一个好的销售方式。

追溯卡特彼勒公司的发展，人们就不可能不注意到与其相伴成长、遍及世界各地的销售代理商。卡特彼勒公司前总裁当劳•费德斯先生对于专业代理的重要作用有过十分精确的论述，并将其概括为一句话：让代理成为你的伙伴。卡特彼勒独特的分销代理制以及这一销售网络所取得的良好业绩，在业内也一直为人们所关注。世界著名的哈佛大学曾将其收为经典案例。

战胜对手的最大优势

在卡特彼勒公司每次面临困难的时候，与其共渡难关的都有其代理商的身影。在二十世纪七八十年代，日本产品大举进军美国市场，并在世界各主要市场占据重要地位之际，很多经济学家预言，卡特彼勒的产品将被日货取而代之。但是在经历了数年的亏损后，卡特彼勒重新又夺回了大部分市场，并进而取得了世界范围内的行业领先地位。

卡特彼勒的领导者认为，公司之所以能够重新取得胜利的最大原因就在于他们的分销系统、售后服务和与顾客的亲密关系。更进一步的解释是：虽然我们认为自己比竞争对手拥有更加优秀的工程师和制造厂，但我们确信，效率高的分销系统和优质的售后服务，才是我们超越对手的最大优势。

卡特彼勒的分销制特别对那些生产价值高且需要标准化产品的制造商有所借鉴。其主要特点在于：代理商不只是发掘和联系用户的一 个渠道，他们在给予用户提供售前咨询和售后服务上都担当主要角色。

这些服务包括在产品选型及应用方面的建议，还有财务、保险、操作培训、保养、维修等，以及帮助用户决定何时更换机器以达到最好的经济效益。

要建立一个优秀的分销机构，制造商和独立代理商都必须作出庞大的投资。当然这些投资通常是资金和固定资产的形式，同时也包括无形资产如培训以及在顾客服务方面达成的共识。

卡特彼勒分销系统的主要特色是为本行业“度身订造”。举例说，如果行业的销售量比较低———全球每年平均销售土方设备只有20万至30万台，则相应地销售这些设备的代理商数量也比较少。另外由于卡特彼勒产品的特殊性，如经常在极其恶劣的环境下使用，尽管制造精良，但是维修、更换零件等都必须有一个机构能够提供最快捷的售后服务，以使客户的损失减少在最低限度内。

制造商与代理商之间的亲密关系，比起依靠契约或技巧去维持的表面联系更为重要。对于一家依靠独立代理商给予全球客户统一形象的公司，一定要为代理商提供贯彻始终的作法和业绩准则，尽量做到一视同仁，同时亦须认可他们的独立性和各自的独特之处。

让客户真正认识企业

代理商决定了制造商如何改变、发展新产品及产品系列品种的增加。在选择代理制时有两大要素：第一，何种新产品最适合其分销系统；第二，用户会否觉得分销系统能令产品增加价值。

在目前很多制造业企业中，分销和售后服务作用仍没有得到足够的重视。可以预见，在未来的发展中，杰出的制造商与卓越的分销机构合作已成为趋势。拥有优良的技术、富有成效的制造工艺以及高品质的产品等，已成为企业生存的前提。

人们或许会问：如果卡特彼勒自己分销机器并提供服务，而不在各个独立分销商上作巨额投资，不是可以赚更多的钱吗。对于这个问题，卡特彼勒认为，与客户紧密相联的代理商远比公司本身对当地客户的需求了解得更详荆卡特彼勒公司的代理都应是当地商务的杰出代表，他们致力于当地的社会活动并且投身于当地居住生活的建设，其良好的信誉和长期的关系网络对销售非常重要。

代理商的作用还在于，它为卡特彼勒在客户心中确立了进一步的形象：卡特彼勒并不仅仅是一家年销售额数百亿美元的企业，更不是简单的把产品推销出去就了事的公司。购买了它的产品意味着将与其一起走向世界各地。只有这样，卡特彼勒才不会让人感觉遥不可及或者只是一个跨国企业的海外分公司。

分销是企业的一部分

在卡特彼勒独特的分销制度中，代理商们还有一个重要的作用，就是及时反馈客户的信息到公司的各个系统，并推动新品发展和改善售后服务。卡特彼勒从没有将它的分销系统仅仅看成是从工厂到客户的单向通道。

代理商们的意见常常能够改变设计师们的最初构想，如二十世纪九十年代当时的新系列动力平地机的设计，代理商的意见改变了工具箱的位置，并将盖板设计改成侧面开启，以方便高大驾驶员的操作。

代理商经常与制造商们一起，在售卖机器之后的头两年内，最少对每个购买卡特彼勒的用户进行三次调查访问。根据这些调查以及用户对送交零件和维修服务的意见，帮助代理商们改进他们的存货习惯。

在提高产品质量、降低成本和其它制造方面，卡特彼勒也邀请代理与客户共同参与。例如在质量规划方面互相合作，负责制造机器的工厂人员和销售量大的代理商，每季都就质量问题进行商讨。另外，这些代理还会检查每一部从工厂送来的机器，如发现有任何不妥之处，会立刻把资料反馈回来以达到在客户之前发现问题。曾经发生过这样一件事，有一个代理商发现一种新型号的平地机软管装错了，于是就提醒生产厂家。伊里诺州迪卡达的厂家得以发现问题，并开始重新训练有关的装配人员，维修好尚未出厂的机器，并及时通知其他代理商修整那些已经发运的的机器，使之在出售之前做到亡羊补牢。

卡特彼勒在与代理商们的合作中坦承，尽管公司未能在每种新产品上均领导潮流，但其代理商网络却使公司很快追上竞争对手。例如，在二十世纪八十年代中期，卡特彼勒的分销系统就成为销售反铲挖掘机的佼佼者。

互利互惠与共存

卡特彼勒的分销商们，不仅在新产品售后服务的备件存货方面进行投资，同时还根据许多小承包商愿租机不愿买机的情况，对租用设备进行了大量投资。对于卡特彼勒公司而言，保护代理商们的积极性意义十分重大。因此，重要的一个原则是，不误用分销系统。制造商们不应先行设计和制造产品，再拿给代理商们，让其想办法分销。当他们考虑增加新产品的时候，首先要问：我们还可能怎样发挥遍及世界的分销系统的作用呢？它能为公司包括分销系统的代理商们带来什么样的价值呢？如果答案是肯定的，那它带来的是客户、代理商和卡特彼勒都受惠的局面。车用发动机和巨大的6000千瓦发电机组市场的投入，就是一个最好的例证。

在这个问题中，一个重要的概念是，分销系统是制造商价值程式中的一部分，即分销系统的产品价值增加了，用户们受惠了，代理商获得实惠，制造商最终也获得了利润。

卡特彼勒公司有关方面在评价他们与代理商的关系时认为，代理商们之所以愿意与卡特彼勒公司保持长久的合作，是因为双方都有利益、双方都致力强化这种关系。在维护这种基于信任、信赖和共同分享利益及成果的关系上，双方都有巨大的投资。双方每个人心里都有数，清楚应向对方期望什么———制造商期望代理成为本行业的代表，能够提供最好的售后服务，并在当地显示其领先地位。而代理商则希望从制造商那里得到最有价值的产品和服务。

卡特彼勒与代理商之间的信任往往是通过几代人建立起来的。一 般地说，他们与代理的合约只有数页，合约没有届满日期。合约中的任何一方可以不必说明原因而在90天内通知对方终止合约。但事实上出现这种情况极为罕有。无论是终止合约还是委任其他代理，最终决定权在于公司主席或总裁，不是卡特彼勒任何其他人可以决定的。

绝不牺牲代理的利益

　　谈到卡特彼勒与代理商的牢固关系，我们注意到有一些基本原则和事例：

　　在艰难时期，很多公司依赖代理支撑利润，当有利可图时，许多公司试图独占好处。对卡特彼勒而言，绝不会为了短暂的利益而绕过代理，或者是为了短期困难而占他们的便宜。

　　20世纪70年代，当兴建阿拉斯加油管时，油管的财团要求卡特彼勒的生产企业直接将产品卖给他们，否则将向其竞争对手购买同类产品。遭到了卡特彼勒的拒绝。最后，该财团还是向阿拉斯加和密苏里州的两个代理公司购买了设备。同时，为他们提供了良好的服务。

　　在80年代至90年代初，卡特彼勒面临历史上最大的困难时期，为了维持分销机构，在财政上做出了巨大牺牲。一年中，卡特彼勒在全球的销售量下降了约40％。日本和欧洲的竞争对手野心勃勃地瞄准了北美市场。但卡特彼勒自身的困难更大———成本太高，相对于日元，美元升值太高，造成成本加高和出口的困难。针对这一点，卡特彼勒清醒地意识到，这不是代理商的错误，而是企业自身缺少竞争力造成的。因此，不应该由代理来承受他们的困难和压力。作为制造商应该 承受更多的责任。从战略上来看，这种作法是明智和合适的，但在当时确是一种痛苦的经历。1982到1984年这三年间，卡特彼勒的损失是每天大约100万美元，总额达9．53亿美元。其所得是在全球范围内没有一个代理离开。

　　作为一个长远的战略目标，卡特彼勒清楚地认识到，如果让其他竞争对手占据了已有的市场，要收回失地，则将付出五倍以上的代价。

　　当行业复苏时，卡特彼勒当年的代价获得了收效。以墨西哥市场为例，最艰难的日子里，卡特彼勒的五个代理都保存了下来，作为这一地区同类企业中惟一保存下来的代理商，在经济复苏后立即得到了大部分生意。相反很多卡特彼勒的竞争对手的代理商在这一困难时期都倒闭或受到财政上的打击。

　　给代理以特别支持

　　像其他制造厂一样，卡特彼勒协助代理贷款给客户购买机器。对于代理在存货管理和控制、后勤供应、设备管理以及保养程序等方面，也给予支持。例如，卡特彼勒长期向代理提供介绍好的做法的软件，公司每年还印发大量的技术资料，以及在质量管理、制定标准、成本管理和信息等方面，给代理人员提供技术培训和支持。同时对于代理提供的，不论在计划、预测、信息系统、市场拓展和广告或者其他商务活动等方面的需要，也随时给予了及时帮助。

　　当卡特彼勒的某个对手瞄准某一地区，并试图以特别诱人的低价抢占市场时，卡特彼勒也会给予代理以全心全意的支持。有时会提供低价以帮助代理迎击竞争者，有时则帮助代理在市场进行游说工作，强调卡特彼勒机器的良好性能，具有总成本价格低、寿命长等优点，从而还击竞争者。在其他情况下，还可以特别帮助代理削减成本。

　　在给予代理的特别援助中还包括，每年在检查所有代理在销售、市场定位、服务能力、组织机构以及所有权的管理层延续计划等方面的表现，然后确定每个代理在未来一年管辖的区域。此外，在每个销售区域中，财务人员都会按原则，每半年检查代理的财政状况。

　　当了解到某个代理的业绩不好时，卡特彼勒也会施以援手。一般来说，作为制造商，卡特彼勒会认真对待表现不理想的代理，期望每个代理都能成功，并将某个代理的财务经营数据，与那些可资比较的代理作对比。因为，通常导致一家公司的利润较其他公司为低的原因，都是由于内部的一些问题，例如存货管理混乱、服务人手不足或者经常性开支太多。搞清楚原因之后，卡特彼勒会帮助这些代理商采取措施，改善经营利润。

　　通常来说，代理商高层管理失误的情况鲜有发生，但一旦出现问题则都是非常棘手的。这种情况下，卡特彼勒通常会设法找到让该老板可以接受的方式：如引入一个新的伙伴，或者是让其子女接手经营，亦或者是雇用外人管理直至其原有代理商家族准备妥当。无论发生何种情况，卡特彼勒都不会坐视其代理的业绩衰退。

　　注重代理的连续性

　　卡特彼勒的高层认为，在对代理商的管理中，管理的连续性会加强相互信任、减少纷争、鼓励资讯分享和为双方创造更大的收益。在选择代理的时候，卡特彼勒宁愿与私有企业合作，因为这些企业通常较上市公司有更长期的管理连续性。之所以这样选择有两点原因，其一，通常上市公司其总裁一职的任期最多为五至六年，而一般施工机
械的平均寿命是十年至十二年，甚至是二三十年。其二，卡特彼勒的顾客中有很多是私有公司，他们重视长期的个人关系。

　　事实上，平均来看，同一家族或同一公司作卡特彼勒代理的时间一般都超过了五十年。其中，很多海外的代理公司都是在卡特彼勒公司1925年合并成立之初就与其开始合作了。

　　首先，公司主动地帮助代理延续家族业务。例如，当一个私营代理商的首脑到了约50岁时，卡特彼勒公司便为其家族成员举办关于税务问题以及财务和管理方面继任计划的研讨会。在该首脑的工作期内，这些研讨会将举行2～3次，以确保他的接班人能够准备就绪。

　　第二，主动地尝试让代理商的子女对其商务产生兴趣。卡特彼勒曾经召集过这样的会议：与会者全部是年龄在15～23岁之间的代理商们的子女。此举目的在于将卡特彼勒公司介绍给他们，引发他们对商务的兴趣，同时也让他们与卡特彼勒的同龄人接触。这些年轻人参观了工厂，操作了机器，也感受到了卡特彼勒公司对代理商领导的要求
和期望。

　　第三，鼓励代理商让自己的子女从小参与代理的工作，协助代理商的老板为子女精心安排一连串的假期工作。当他们的子女大学毕业时，再帮助安排全职的工作。一般来说，公司建议代理商先安排子女做两年零件推销员，然后经营发动机生意，之后再安排他们做售后服务工作。通过这样的锻炼，当代理商的首脑准备退休时，公司已经能
够了解他们的子女能做什么，哪一个子女更有能力继承其生意。

　　卡特彼勒的代理商也有一些为上市公司，一般都要求其有较长的总裁任期、以及继任计划。

　　说不尽的代理制

　　卡特彼勒的分销制是一个说不尽的话题，卡特彼勒的每一个代理商们也有说不完的故事。从1925年卡特彼勒公司成立初始，两家合并的公司通过筛选最终保留了89家的全球代理商，发展到今天的近200家。半个多世纪以来，许多代理商的名称也已为人们所广泛熟知，如美国本土的著名九大代理商，以及澳大利亚的W au gh＆Jo seph so n和Wigm o re’s；东非的Gailey＆Roberts、突尼斯的Parenin；荷属东印度群岛及后来在荷兰Geveke等。

　　在总结卡特彼勒代理分销制的经验时，业内有关人士分析认为，其成功的重要原因就在于：国内外代理商在提供产品支援服务上达到的是同一样的水平。另外，国外代理商的零件存储种类和数量要比美国国内代理商水平更高的规定也保证了分销制的正常有效运作。

　　虽然如此，同其他事物一样，卡特彼勒与代理商之间的关系也并不是完美无缺的，服务范围的界限、产品和价格策略以及对代理经营多元化的不同看法等，都会引起矛盾与摩擦。正如卡特彼勒前总裁所言，在这一点上，只要比其他竞争对手解决的更好，管理层与代理商之间能够保持互惠互利的良好关系和彼此的互相尊重，就一定能够开
展良好的合作。

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