艾科卡用人法则的艾科卡的用人法则

艾科卡用人法则是什么？~

审时度势，学习用人，不利形势也可以发生逆转。
李·艾科卡说：“我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。”
下面以艾科卡的故事为例，看看在不同阶段，他是如何用人的。
李·艾科卡，1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州的艾灵顿，父亲是意大利移民，早年受父亲影响，认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。他在大学是学工科的，刚进入福特公司时，被分配当一名见习工程师，但他迫切希望搞推销，因为他喜欢和人打交道。他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。
1953年，艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。这一年他大胆提出了“给1956年新车付56美元”的销售计划，即客户购买1956年福特公司的新车，可先付80％的款，然后每月付56美元，3年还清。这种销售方式几乎人人都能接受，因而刺激了市场需求。不到3个月，费城地区的汽车销售从全国的末位一跃为首位。后来，这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。
作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。1960年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。接着，他便开始了式样好、性能强、价格低的“野马”轿车的生产和销售，结果这一仗大获全胜。1970年，艾科卡荣升为福特公司的总裁。在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。但成功招致嫉妒。1978年7月，福特二世解除了艾科卡的总裁职务，同时答应将36万美元的年薪，变成100万美元的退休金，条件是——不要受聘于其他公司。
艾科卡不为100万美元所动心，更不愿向命运屈服。国际造纸公司等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长，他也谢绝了。而当深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司董事长来聘请时，他却欣然接受，并立刻走马上任。因为在他看来这是向福特公司挑战的机会。
并且，他上任后宣称：公司起死回生之前，自己的年薪为一美元。
从此，艾科卡开始了“通往顶峰之路”的艰难跋涉，并由此展示了他扭转乾坤的非凡谋略。
艾科卡受命于危难之际。克莱斯勒公司因管理不善陷于绝境，现金枯竭，亏损巨大。艾科卡大智大勇，开展了惊心动魄、艰苦卓绝的拯救工作。他为收拾这个摊子的第一步工作是选准突破口。经过调查，很快摸清了公司的五个致命弱点：
一是纪律松弛。他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事：一是他发现前总裁卡费罗的办公室竟成为人来人往的过道。职员们穿堂而过，连个招呼都不打，没有一点规矩。二是他看到前任总裁女秘书在工作时间随便办私事打电话。这在福特公司是要丢饭碗的，而在这里却毫无顾忌。再往下看看，基层组织像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。
二是管理混乱。公司没有名副其实的管理体制，没有行之有效的规章制度。
设计部门与制造部门没有联系，制造部门与销售部门没有联系。财务管理一塌糊涂。
三是人浮于事。公司副总裁竟有35个。艾科卡形容说：“每个山头都有王爷，各自占地为王。”办起事来互相扯皮，踢皮球。
四是库存积压。公司不是按经销商的订单组织生产，结果导致库存货满为患，库存8万余辆，人们把这种存货叫“销售银行”。为了给汽车找销路，公司每月举行一次减价销售。结果造成经销商对减价的依赖，该买也不买，等待降价，结果造成恶性循环。
五是资金短缺。这一问题是所有问题的焦点，1978年克莱斯勒亏损2．04亿美元，1979年初，亏损高达11亿美元，积欠多种债务达48亿美元。
在精兵简政方面艾科卡毫不手软地砍了“三板斧”。第一斧，先砍公司高层领导。将那些身居高位而毫无建树的平庸之辈一概撤掉，公司35个副总裁先后辞退了33个，高层部门的28名经理撤掉了24个。第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在52个生产工厂中，关闭、变卖16个，合并转产4个，产量、车型和销售则相应减少，企业规模“消瘦”了1／3。第三斧，削减雇员。他先后解雇9万多人，裁员率超过50％，经纪人由5800人减少到3700人。
艾科卡任用能人也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”。要求部下必须熟知他的领导作风，对他那套管理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。由于克莱斯勒能人匾乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打主意。连“挖”带拉先后从福特公司搜罗到数名得力干将。
第一个被他“挖”过来的是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做他的工作。经过几番秘密畅谈，格林沃尔德有感于“老上司”的盛情，毅然改换门庭。成为克莱斯勒第二把手。
第二个被他请来的是早已离职退休，65岁的原福特公司副总裁保罗·伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上于了30年，既埋头苦干，又足智多谋。
艾科卡意在借重他的丰富经验，力劝他出山挑大梁，经不住艾科卡再三推举，他终于接过公司总经理的重任。
第三个是由格林沃尔德举荐而来的史蒂夫·米勒。米勒过去是格林沃尔德手下主管财务的得力助手，被艾科卡视为“当家理财的一把好手”，并破格提拔他为公司主管金融业务的副总经理。
第四个是在艾科卡手下干了24年的哈尔·斯帕利奇。此人其貌不扬，但谋略水平高，预测能力强，能料知三四年以后市场上最需要什么样的汽车，就由他主管公司生产计划。
另外，他雇请了福特公司的公关先生加·劳克斯来公司主管销售，聘请原福特公司总工程师、已退休的汉斯·马赛厄斯负责全公司机械的制造，提拔能在“鸡蛋里挑骨头”的福特公司旧部乔治·巴茨负责产品质量。
总之，能者上前，庸人靠边，建立起以艾科卡为首的有力的领导系统。
一是争取政府贷款。作为亏损企业贷款何其困难，艾科卡豁出老本，背水一战，用巨资游说国会内外关键人物，活动政府上下要害部门。他终于得到了15亿美元的贷款保证。然后又在州级政府和民间四处活动，筹集了相当可观的资金，财政拮据的状况得以缓和。
二是裁人减薪，减少劳务开支。工资支出由2l亿美元减少到15亿美元；1700多名高级职员减薪10％，级别较低的职员减薪2％～5％，同时宣布待公司赢利之后，重新补发被削减的工资。公司股东对此肃然起敬。他们从长计议，同意公司关于暂时冻结红利的意见，表示与公司有难同当。
三是大力改善库存管理，压缩库存费用。艾科卡大胆引进日本丰田汽车公司“及时进货，及时使用，快速循环”的管理方式，在压缩企业规模的同时，注意工厂和仓库布局相对集中，就近使用；把费时、价高、大批量的火车运输，改为廉价省时、小批量的汽车运输，每年节省库存费用开支4．5亿美元。与此同时，让设计制造部门大力研究不同种车型使用相同的零部件，将公司生产的零配件从7万多种减少到4000多种，给进货、库存带来很大方便，每年又节省开支3亿美元。公司的年库存价值由21亿美元降至12亿美元。
四是对采购、预算、生产等方面进行综合改革，努力降低成本率。首先改进采购办法。原来公司的原料产、供、销一直在内部循环，后来公司决定，只要自产零件的成本不如购进合算，就不再怕“肥水外流”，大胆从外部购进。其次是完善工厂预算制度。过去是完全根据自己产品的成本拟定内部预算，这种做法缺乏横向比较，不利于降低成本。后来公司规定，必须通过与外界同类产品的成品费用加以比较之后再作预算，促使工厂自觉向同行业低成本看齐。再次是变进口项目为自己生产。
艾科卡通过硬挤细抠，积微成著，总算走出了低谷，手中有了钱，便有了搏斗求生、大展宏图的力量和机会。
第一，加强市场调研预测，果断调整产品方向。克莱斯勒过去失败的惨痛教训，就在于市场信息严重失灵。艾科卡大力加强了市场调研部门。于1982年11月组建了一个60人的调查小组。艾科卡根据20世纪80年代国际石油价格开始下降，国内汽油供应日趋缓和的新形势和调查小组提供的信息，正确地预测到市场上可容纳全家人的较大型汽车将走俏。于是他果断拍板定案，将本公司保留多年的“纽约人”牌大、中型车加大产量。同时，又迅速拿出几样新产品，在市场上抢得一席之地。
第二，摸准时尚变化规律，推陈出新，先声夺人。敞篷轿车从汽车初兴到20世纪60年代中期美国经历了“三起三落”的变迁。1976年4月21日，底特律市长曾煞有介事地为美国最后敞篷车举行了“告别仪式”，于是这种车在大街上便销声匿迹了。艾科卡独具慧眼，看清了汽车造型“高岸为谷，深谷为陵”
的变化规律，摸到了美国人想重坐敞篷汽车大兜其风，“重温旧梦”的时尚走向，大胆决定重新生产敞篷汽车。1982年“道奇400”新型敞篷车先声夺人，投放市场后十分畅销，开始估计有3000辆就能满足需要，没想到一气卖了2．3万辆。后通用、福特公司也紧步后尘。克莱斯勒多年来头一次走在他人前面，艾科卡感到无比自豪。
第三，不断变换花色品种，努力提高产品质量。产品经营的关键在于“创新”。在汽车新产品中，一般分为市场型和技术型两类。市场新产品主要是在总体设计、车体形状、装潢色彩等方面进行改造，花钱少，周期短，见效快。艾科卡审时度势，量力而行，把开发市场新产品作为重点来抓。于是决定以前轮驱动高速省油的长型车作为基本模式，争取基本部件一体化、车型品种多样化的生产路线。结果是投资不多，花色品种却不少，使顾客接踵而来，尽情挑选。
另一方面，艾科卡始终抓住产品质量不放，采取了三项有力措施：一是投资1800万美元，建立了一个电子计算机和测试仪器中心，由人工设计逐步过渡到由计算机承担全部设计工作，大大提高了设计质量。一是花费1亿美元，改造老厂房，把引擎从汽车顶部安装改为从底部安装，使装机质量明显提高。据1978年验车报告称，公司所产汽车行驶英里的可能维修费由4年前的358美元下降到157美元。1983年统计，当年客户对克莱斯勒汽车撤销订货数只有7千辆，而同期对通用公司的撤销定货是120万辆，福特公司多达160万辆。
第四，充分利用广告的作用，大力扩大影响。由于前几年克莱斯勒“臭名”
在外，人们对其新产品总是将信将疑。要改变这一形势，必须借助广告舆论。
为了给公众留下里外全新的印象，艾科卡毅然辞退聘用多年的原来两家广告代理人的资格，不惜重金改聘广告行里的佼佼者——“凯·埃”广告公司。该公司不负厚望，广告做得有声有色，连出妙招。克莱斯勒的广告强调“突出个性”，不搞“一锅煮”，避免雷同，力求使每一种牌子的车在广告市场中形成自己独特的个性和鲜明的特性。
第五，灵活确定售价，重视售后服务。艾科卡为巩固和扩大市场，制订了公司有史以来第一个以市场计划为重点的行政方案，实行优质优价，劣质低价，有升有降，灵活变通的特价战略。同时为刺激销售，巩固和扩大自己的产品市场，精心搞好售后服务。公司从不搞“离店不认账”一类自绝后路的买卖，对自己的产品不仅保质量，保使用寿命，而且随时提供热情周到的保修服务。他们把小汽车的保修期定为5年，行程5万英里，这类免费的长期售后服务，在大的汽车制造厂家中，惟此一家。
艾科卡临危受命，大刀阔斧推行改革，终在几年内使公司绝处逢生，呈现出一派欣欣向荣的景象：1980年公司扭亏为盈，1982年盈利11．7亿美元，还清了13亿美元的短期债务，1983年赢利9亿美元，提前7年偿还了15亿政府贷款保证金，发行股票2600万股，仅数小时就被抢购一空；1984年盈利24亿美元。
鉴于此，艾科卡本人一下子成了美国人心中的英雄。1983年的一次美国“最佳企业主管”的民意测验中，艾科卡以绝对多数票领先；1984年4月，美国《时代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通栏大标题是：“他说一句话，全美国都洗耳恭听!”1984年12月，美国出版了《艾科卡》传记，该书出版后，瞬时被列为美国畅销书之首，发行量高达260万册。在日本，《艾科卡》一书一个月就售出20万册。在伦敦，《艾科卡》名列畅销书首位。沙特阿拉伯的政治家把《艾科卡》作为管理者的必读书。对此，密歇根州的州长说：“艾科卡是世界上最受尊敬的企业家”，1985年仅头两个月，艾科卡就被1270个不同组织邀请去讲演。在克莱斯勒，所有蓝领人对艾科卡的尊敬已达到近于忠君的程度，数以万计的美国人给他写信，请他去竞选总统。
如下总结了艾科卡的用人方法：
①与属下交谈。他认为，管理就是发动他人去工作。一个企业运转得好，就是那里人发动得好，而发动人的惟一办法是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。
②实行季度检查制度。每三个月他就同属下坐下来，检查过去的成就与差距，计划下一季度的工作目标。艾科卡认为季度检查制度有五项好处：不断制订自己的目标；使人更有成果，充分发挥积极性；迫使职员经常检查自己完成了什么工作，下一步怎么办，多动脑子；不埋没人才，好的职员不被忽视，不好的职员无法混日子；强制职员与其上司之间对话，促使他们沟通思想，融洽感情，增进了解，改善关系。
③激发和保持下属的进取精神。当提升一名工作人员时，正是给他增加任务之时。在他成功的时候，要对他提出更高的要求；而在他不得意时，千万不要过分严厉，否则会毁灭了他的进取精神。
④不能随便变动职员的工作，因为技能是不能互换的，一个人在一个领域里具有专长，不等于在另一个领域里也有经验和专长。
⑤作为一名领导无法做好所有人的工作，只能鼓励下一级的人去干，下一级再鼓励他的下级去干，绝不越位去干本应属下级干的事。

李·艾科卡，1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦，父亲是意大利移民，早年受父亲影响，认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。他在大学是学工科的，刚进人福特公司时，被分配当一名见习工程师，但他迫切希望搞推销，喜欢和人打交道。他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。

1953年，艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划，即客户购买1956年福特公司的新车，可先付80％的款，然后每月付56美元，3年还清。这种销售方式几乎人人都能接受，因而地刺激了市场需求。不到3个月，费城地区销售从全国的末位一跃为首位。后来，这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。1960年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。接着，他便开始了式样好、性强、价格低的“野马” 轿车的生产和销售。结果这一仗大获全胜。1970年，艾科卡荣升为福特公司的总裁。在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。但成功招致嫉妒。1978年7月，福特二世解除了艾斯卡总裁职务，同时答应将36万美元的年薪，变成100万美元的退休金，条件是——不要受聘于其他公司。

管理定律
A L续
安慰剂效应 卢维斯定理
阿尔巴德定理 蓝斯登定律
暗箱模式 蓝斯登原则
阿尔布莱特法则 垃圾桶理论
阿姆斯特朗法则 蓝柏格定理
阿什法则 雷鲍夫法则
艾奇布恩定理 懒蚂蚁效应
阿罗的不可能
定理 牢骚效应
艾德华定理 洛克忠告
艾科卡用人法则 拉图尔定律
阿伦森效应 鲁尼恩定律
暗示效应 拉锯效应
安泰效应 M
氨基酸组合效应 木桶原理
B 墨菲定律
彼得原理 蘑菇管理定律
不值得定律 马太效应
贝尔效应 名片效应
保龄球效应 米格—25效应
布里特定理 马蝇效应
比伦定律 末位淘汰法则
柏林定律 麦克莱兰定律
巴菲特定律 目标置换效应
彼得斯定律 梅考克法则
白德巴定理 摩斯科定理
布利丹效应 美即好效应
波特定律 马斯洛理论
布利斯定理 曼狄诺定律
波特法则 冒进现象
布朗定律 毛毛虫效应
伯恩斯定律 摩尔定律
布利斯原则 木桶歪论
名人效应
拜伦法则 N
冰淇淋哲学 鲶鱼效应
比林定律 南风法则
邦尼人力定律 尼伦伯格原则
玻璃天花板效应 凝聚效应
巴纳姆效应 纳尔逊原则
半途效应 希尔十七项
成功原则
贝尔纳效应 鸟笼效应
贝勃规律 O
边际效应 奥卡姆剃刀定律
菠菜法则 奥格威法则
标签效应 奥狄思法则
杯子理论 奥美原则
弼马瘟效应 欧弗斯托原则
搬铁块试验 P
C 螃蟹效应
长尾理论 帕累托法则
刺猬法则 帕金森定律
长鞭效应 皮格马利翁效应
磁石法则 破窗效应
磁力法则 皮尔斯定律
蔡戈尼效应 皮京顿定理
从众效应 皮尔·卡丹定理
权威效应 披头士法则
蔡格尼克记忆效应 攀比效应
超限效应 Q
全球化链条定律 群体压力
传染效应 乔布斯法则
参与定律 犬獒效应
成事定理 青蛙法则
拆屋效应 乔治定理
出丑效应 秋尾法则
D 强手法则
多米诺骨牌效应 齐加尼克效应
达维多定律 情绪效应
倒金字塔管理法 R
定位法则 热炉法则
大荣法则 柔性管理法则
杜利奥定理 儒佛尔定律
杜根定律 洛克定律
迪斯忠告 人性定理
灯塔效应|锐化效应
达维多夫定律 S
德尼摩定律 三强鼎立法则
杜嘉法则 手表定律
杜邦定律 水坝式经营法
登门槛效应 首因效应
叠补丁效应 生态位法则
等待效应
德西效应
狄伦多定律
多看效应
E 生鱼片理论
250定律 隧道视野效应
恶魔效应
F 500强企业经
典管理法则
弗洛斯特法则 双木桶理论
辐射效应 失真效应
适才适所法则
飞轮效应 史坦普定理
弗里施法则 史华兹论断
肥皂水效应 舍恩定理
凡勃伦效应 史提尔定律
法约尔原则 斯坦纳定理
费斯诺定理 矢泽定律
费斯法则 “4+2”法则
复壮效应 思维的定势效应
反馈效应 社会惰化效应
反木桶原理 苏东坡效应
弗洛伊德口误 森林效应
峰终定律
G 圣人理论
声誉磁场
光环效应 T
格雷欣法则 同仁法则
身体语言
古狄逊定理 跳蚤效应
沟通的位差效应 特雷默定律
管理沟通论 踢猫效应
沟通无限论 托利得定理
古德曼定理 特里法则
古德定律 铁钉效应
格利定理 蜕皮效应
孤峰原理 汤水效应
果子效应 托伊论断
过度理由效应 投射效应
过度学习效应 同群效应
功能固着心理 头鱼理论
感觉剥夺实验 鸵鸟政策
铁锹试验
态度改变—
糖果实验 W
感情效应 王永庆法则
共生效应 韦特莱法则
箍桶理论 威尔逊法则
H 威尔德定理
花盆效应 翁格玛丽效应
花生试验
环境蓄势
黑洞效应
蝴蝶效应 沃尔森法则
霍桑效应 沃尔顿法则
华盛顿合作定律 沃森定律
猴子理论 王安论断
互惠关系定律 韦尔奇原则
杰亨利法则 温德定律
海潮效应 无折扣法则
横山法则 沃特曼定律
海恩法则 武器效应
猴子大象法则 X
赫勒法则 新木桶定律
信心获得
怀特定律 斜坡球体定律
哈默定律 夏皮罗法则
坏苹果法则 西点军校的
经典法则
霍布森选择效应 希望效应
海因里希法则 虚荣效应
和谐定理 Y
哈罗效应 羊群效应理论
J “100-1=0”定律
酒与污水定律 鱼缸理论
激励倍增法则 影响世界的
100个定律
金鱼缸效应 蚁群效应
吉格勒定理 雅格布斯定理
吉尔伯特定律 印刻效应
吉格定理 150定律
吉德林法则 Yerkes-Dodson
法则
竞争优势效应 约翰逊效应
监狱角色模拟
实验 野鸭精神
棘轮效应 邮票效应
近因效应 优先效应
经验的逻辑
推理效应 优势富集效应
金属切削试验 延迟满足实验
K 因果定律
苛希纳定律 异性心理
快鱼法则 雁阵效应
异性效应
酝酿效应
拥有效应
坎特法则 Z
卡贝定律 智猪博弈理论
克里奇定理 坠机理论
柯维定理 自来水哲学
卡尔岑定理 煮蛙效应
刻板效应 自吃幼崽效应
L 自我参照效应
雷尼尔效应 自我选择效应
零和博弈 帐篷理论
柯维定理 最高气温效应
卡尔岑定理 詹森效应
雷尼尔效应 责任分散效应
蟑螂效应
座椅舒适感

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艾科卡不为100万美元动心，更不愿向命运屈服。国际造纸公司等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长，他也谢绝了。而当深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司董事长来聘请时，他却欣然接受，并立刻走马上任。因为在他看来这是向福特公司挑战的机会。并且，他上任后宣称：公司起死回生之前，自己的年薪为一美元。

从此，艾科卡开始了“通往顶峰之路” 的艰难跋涉，并由此展示了他扭转乾坤的非凡谋略。
艾科卡的用人方法是：

①与属下交谈。他认为，管理就是发动他人去工作。一个企业运转得好，就是那里人发动得好，而发动人的惟一办法是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。

②实行季度检查制度。每三个月他就同属下坐下来，检查过去的成就与差距，计划下一季度的工作目标。艾科卡认为季度检查制度有五项好处：不断制定自己的目标；使人更有成果，充分发挥积极性；迫使职员经常检查自己完成了什么工作，下一步怎么办，多动脑子；不埋没人才，好的职员不被忽视，不好的职员无法混日子；强制职员与其上司之间的对话，促使他们沟通思想融洽感情，增进了解，改善关系。

③激发和保持下属的进取精神。当提升一名工作人员时，正是给他增加任务之时。在他成功的时候，要对他提出更高的要求；而在他不得意时，千万不要过分严厉，否则会毁灭了他的进取精神。

④不能随便变动职员的工作，因为技能是不能互换的，一个人在一个领域里具有专长，不等于在另一个领域里也有经验和专长。

⑤作为一名领导无法做好所有人的工作，只能鼓励下一级的人去于，下一级再鼓励他的下级去于，绝不越位去于本应属下级干的事。
1983年的一次美国“最佳企业主管”的民意测验中，艾科卡以绝对多数票领先；1984年4月，美国《时代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通栏大标题是：“他说一句话，全美国都洗耳恭听！”1984年12月，美国出版了《艾科卡》传记，该书出版后，瞬时被列为美国畅销书之首，发行量已高达260万册。在日本，《艾科卡》一书一个月就售出20万册。在伦敦，《艾科卡》名列畅销书首位。沙特阿拉伯的政治家把《艾科卡》作为管理者的必读书。对此，密歇根州的州长说：“艾科卡是世界上最受尊敬的企业家”，1985年仅头两个月，艾科卡就被1270个不同组织邀请去讲演。在克莱斯勒，所有蓝领人对艾科卡的尊敬已达到近于忠君的程度，数以万计的美国人给他写信，请他去竞选总统。

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海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）：SWOT矩阵的创始人，美国旧金山大学国际管理和行为科学教授

美国旧金山大学国际管理和行为科学教授。swot矩阵的创始人,该方法现在被广泛应用于战略制定领域。他目前的研究领域包括如何提高企业和国家的全球竞争力战略管理管理卓越和全球化领导。

韦里克教授在加利福尼亚州大学洛杉矶分校(UCLA)获得博士学位，并荣获秘鲁利马的圣玛丁·珀利斯大学名誉博士学位，同时还曾在美国伯克利大学和哈佛商学院做访问学者。他的研究方向包括管理学、国际企业管理和行为科学。韦里克博士曾在美国的亚利桑那大学及奥地利、中国、埃及、法国、德国、牙买加、科威特、马来西亚、墨西哥、新加坡、瑞士及泰国等众多国家和地区的大学从事讲学交流。另外，他还是瑞士苏黎士管理研究生院、上海中欧国际工商学院、曼谷秋罗隆高恩大学和北京大学的访问学者。同时，他还是瑞士苏黎世管理研究生院、中国上海中欧国际工商学院(CEIBS)和北京大学的兼职教授。
迄今为止，韦里克博士共出版学术专著60多部，包括多种版本和语言，并撰写了经典著作《管理学：全球视角》（该书被翻译成16种文字，并有多种版本）。《管理学精要》也被翻译成多种语言。上述两本专著是分别和已故的学者--哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈合作完成的,均由麦格劳-希尔教育出版公司(McGraw-Hill Education) 荣誉出版。

其中，《管理学》一书多年来畅销不衰，尤其在中国，更是受到了无数读者的喜爱。西班牙语版《管理学》的销售曾一度脱销。

他所撰写的另一本着作《卓越管理：利用目标管理提升生产率》深入研究了以目标驱动、成功导向的管理系统。该书仅在欧洲就被译成6国文字，而亚洲也有其译本。

韦里克博士在美国和其他国家发表了100多篇文章，其中有许多刊登在全球著名的杂志上，如《人力资源规划》、《系统管理》、《国际管理周刊》、《欧洲商业周刊》、《管理者学会》等等，并曾于1999年获得一本杂志上最佳论文的殊荣。

除了学术上卓有建树之外，韦里克博士还涉足了美国和许多国家的企业实践，如为企业提供管理咨询、进行组织设计等，其咨询足迹遍布美国、欧洲、非洲和亚洲、他曾经为伊斯曼－柯达、梅赛德斯－奔驰、大众、通用汽车公司、休斯航空公司、瑞士ABB公司、中国能源有限公司和广东企业发展公司做过咨询和培训工作。他还入选国际管理研究院的研究员，该头衔是国际管理界的最高荣誉。其生平被收录到《国际企业管理名人录》、《最有成就的学者》、《国际名人传记》、《最有成效的国际企业管理者》、《加利福尼亚名人录》、《美国教育名人录》、《美国西部马奎斯名人录》、《美国名人录》和《世界名人录》等等。

来自"http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%B5%B7%E5%9B%A0%E8%8C%A8%C2%B7%E9%9F%A6%E9%87%8C%E5%85%8B"

李·艾科卡，1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦，父亲是意大利移民，早年受父亲影响，认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。他在大学是学工科的，刚进入福特公司时，被分配当一名见习工程师，但他迫切希望搞推销，喜欢和人打交道。他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。
1953年，艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划，即客户购买1956年福特公司的新车，可先付80%的款，然后每月付56美元，3年还清。这种销售方式几乎人人都能接受，因而地刺激了市场需求。不到3个月，费城地区销售从全国的末位一跃为首位。后来，这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。1960年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。接着，他便开始了式样好、性强、价格低的“野马” 轿车的生产和销售。结果这一仗大获全胜。1970年，艾科卡荣升为福特公司的总裁。在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。但成功招致嫉妒。1978年7月，福特二世解除了艾斯卡总裁职务，同时答应将36万美元的年薪，变成100万美元的退休金，条件是——不要受聘于其他公司。
艾科卡不为100万美元动心，更不愿向命运屈服。国际造纸公司等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长，他也谢绝了。而当深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司董事长来聘请时，他却欣然接受，并立刻走马上任。因为在他看来这是向福特公司挑战的机会。并且，他上任后宣称：公司起死回生之前，自己的年薪为一美元。
从此，艾科卡开始了“通往顶峰之路” 的艰难跋涉，并由此展示了他扭转乾坤的非凡谋略。 艾科卡受命于危难之际。克莱斯勒公司因管理不善陷于绝境，现金枯竭，亏损巨大。艾科卡大智大勇，开展了惊心动魄、艰苦卓绝的拯救工作。他为收拾这个摊子的第一步工作是选准突破口。经过调查，很快摸清了公司的五个致命弱点：
一是纪律松弛。他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事：一是他发现前总裁卡费罗的办公室竟成为人来人往的过道。职员们穿堂而过，连个招呼都不打，没有一点规矩。二是他看到前任总裁女秘书在工作时间随便办私事打电话。这在福特公司是要丢饭碗的，而这里却毫无顾忌。再往下看看，基层组织像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步.
二是管理混乱。公司没有名副其实的管理体制，没有行之有效的规章制度。设计部门与制造部门没有联系，制造部门与销售部门没有联系。财务管理一蹋糊涂。
三是人浮于事。公司副总裁竟有35个。艾科卡形容说：“每个山头都有王爷，各自占地为王。” 办起事来互相扯皮，踢皮球。
四是库存积压。公司不是按经销商的订单组织生产，结果导致库存货满为患，库存8万余辆，人们把这种存货叫“销售银行”。为了给汽车找销路，公司每月举行一次减价销售。结果造成经销商对减价的依赖，该买也不买，等待降价，结果造成恶性循环。
五是资金短缺。这一问题是所有问题的焦点，1978年克莱斯勒亏损2.04亿美元，1979年初，亏损高达 11亿美元，积欠多种债务达 48亿美元。 在精兵简政方面艾科卡毫不手软地砍了“三板斧”。
第一斧，先砍公司高层领导。对那些身居高位而毫无建树的平庸之辈，一概撤掉，公司35个副总裁先后辞退了33个，高层部门的28名经理撤掉了24个。
第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在52个生产工厂中，关闭、变卖16个，合并转产4个，产量、车型和销售而相应减少，企业规模“消瘦” 了1/3。
第三斧，削减雇员。他先后解雇9万多人，裁员率超过50%，经纪人由5800人减少到3700人。
艾科卡任用能人也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”。要求部下必须熟知他的领导作风，对他那套管理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。由于克莱斯勒能人匾乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打主意。连“挖” 带拉先后从福特公司搜罗到数名得力干将。
第一个被他“挖” 过来的是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做他的工作。经过几番秘密畅谈，格林沃尔德有感于“老上司”的盛情，毅然改换门庭。成为克莱斯勒第二把手。第二个被他请来的是早已离职退休，65岁的原福特公司副总裁的保罗·伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上干了30年，既埋头苦干，又足智多谋。艾科卡意在借重他的丰富经验，力劝他出山挑大梁，经不住艾科卡再三推举，他终于接过公司总经理的重任。第三个是由格林沃尔德举荐而来的史蒂夫·米勒。米勒过去是格林沃尔德手下主管财务的得力助手，被艾科卡视为“当家理财的一把好手” 破格提拔他为公司主管金融业务的副总经理。第四个是在艾科卡手下于了24年的哈尔·斯帕利奇。此人其貌不扬，但谋略水平高，预测能力强，能料知三四年以后市场上最需要什么样的汽车，由他主管公司生产计划。另外，他雇请了福特公司的公关先生加·劳克斯来公司主管销售，聘请原福特公司总工程师，已退休的汉斯·马赛厄斯负责全公司机械制造，提拔能在“鸡蛋里挑骨头” 的福特公司旧部乔治·巴茨负责产品质量。 总之，能者上前，庸人靠边，建立起以艾科卡为首的有力的领导系统。 一是争取政府贷款。作为亏损企业贷款何其困难，艾科卡豁出老本，背水一战，用巨资游说国会内外关键人物，活动政府上下要害部门。他终于得到了15亿美元的贷款保证。然后又在州级政府和民间四处活动，筹集了相当可观的资金，财政桔据的状况得以缓和。
二是裁人减薪，减少劳务开支。工资支出由21亿美元减少到15亿美元；1700多名高级职员减薪10%，级别较低的职员减薪2%—5%，同时宣布待公司赢利之后，重新补发被削减的工资。公司股东对此肃然起敬。他们从长计议，同意公司关于暂时冻结红利的意见，表示与公司有难同当。
三是大力改善库存管理，压缩库存费用。艾科卡大胆引进日本丰田汽车公司“及时进货，及时使用，快速循环” 的管理方式，在压缩企业规模的同时，注意工厂和仓库布局相对集中，就近使用；把费时，价高，大批量的火车运输，改为廉价省时，小批量的汽车运输，每年节省库存费用开支4.5亿美元。与此同时，让设计制造部门大力研究不同种车型使用相同的零部件，将公司生产的零配件从7万多种减少到4000多种，给进货、库存带来很大方便，每年又节省开支3亿美元。公司的年库存价值由21亿美元降至12亿美元。
四是对采购、预算、生产等方面进行综合改革，努力降低成本率。首先改进采购办法。原来公司的原料产、供、销一直在内部循环，后来公司决定，只要自产零件的成本不如购进合算，就不再“肥水外流”，大胆从外部购进。其次是完善工厂预算制度。过去是完全根据自己产品的成本拟定内部预算，这种做法缺乏横向比较，不利于降低成本。后来公司规定，必须通过与外界同类产品的成品费用加以比较之后再作预算，促使工厂自觉向同行业低成本看齐。再次是变进口项目为自己生产。 艾科卡通过硬挤细抠，积微成著，总算走出了低谷，手中有了钱，便有了搏斗求生，大展宏图的力量和机会。
第一，加强市场调研预测，果断调整产品方向。克莱斯勒过去失败的惨痛教训，就在于市场信息严重失灵。艾科卡大力加强了市场调研部门。于1982年11月组建了一个60人的市查小组。艾科卡根据80年代国际石油价格开始下降，国内汽油供应日趋缓和的新形势和调查小组提供的信息，正确地预测到市场上可容纳全家人的较大型汽车将走俏。于是他果断拍板定案，将本公司保留多年的“纽约人” 牌大、中型车加大产量。同时，又迅速拿出几样新产品，在市场上抢得一席之地。
第二，摸准时尚变化规律，推陈出新，先声夺人。敞篷轿车从汽车初兴到60年代中期美国经历了“三起三落” 的变迁。1976年4月21日，底特律市长曾煞有介事地为美国最后敞篷车举行了“告别仪式”，于是这种车在大街上便销声匿迹了。艾科卡独具慧眼，看清了汽车造型“高岸为谷，深谷为陵” 的变化规律，摸到了美国人想重坐敞篷汽车大兜其风，“重温旧梦” 的时尚走向。艾科卡大胆决定重新生产敞篷汽车。1982年“道奇400” 新型敞篷车先声夺人，投放市场后十分畅销，开始估计有3000辆就能满足需要，没想到一气卖了2.3万辆。后通用、福特公司也紧步后尘。克莱斯勒多年来头一次走在他人前面，艾科卡感到无比自豪。
第三，不断变换花色品种，努力提高产品质量。产品经营的关键在于“创新”。在汽车新产品中，一般分为市场型和技术型两类。市场新产品主要是在总体设计，车体形状，装潢色彩等方面进行改造，花钱少，周期短，见效快。艾科卡审时度势，量力而行，把开发市场新产品作为重点来抓。于是决定以前轮驱动高速省油的长型车为基本模式，争取基本部件一体化、车型品种多样化的生产路线。结果是投资不多，花色品种却不少，使顾客接踵而来，尽情挑选。另一方面，艾科卡始终抓住产品质量不放，采取了三项有力措施：一是投资1800万美元，建立了一个电子计算机和测试仪器中心，由人工设计逐步过渡到全部由计算机承担全部设计工作，大大提高了设计质量。一是花费1亿美元，改造老厂房，把引擎从汽车顶部安装改为从底部安装使装机质量明显提高。据1978年验车报告称，公司所产汽车行驶英里的可能维修费由4年前的358美元下降到157美元。1983年统计，当年客户对克莱斯勒汽车撤销订货数只有7千辆，而同期对通用公司的撤销定货是120万辆，福特公司多达160万。
四，充分利用广告的作用，大力扩大影响。由于前几年克莱斯勒“臭名” 在外，人们对其新产品总是将信将疑。要改变这一形势，必须借助广告舆论。为了给公众留下里外全新的印象，艾科卡毅然辞退聘用多年的原来两家广告代理人的资格，不惜重金改聘广告行里的佼佼者——“凯一埃” 广告公司。该公司不负厚望，广告做得有声有色，连出妙招。克莱斯勒作广告强调“突出个性”，不搞“一锅煮”，避免雷同，力求使每一种牌子的车在广告市场中形成自己独特的个性和鲜明的特性。
第五，灵活确定售价，重视售后服务。艾科卡为巩固和扩大市场，制订了公司有史以来第一个以市场计划为重点的行政方案，实行优质优价，劣质低价，有升有降，灵活变通的特价战略。同时为刺激销售，巩固和扩大自己产品市场，精心搞好售后服务。公司从不搞“离店不认帐” 一类自绝后路的买卖，对自己的产品不仅保质量，保使用寿命，而且随时提供热情周到的保修服务。他们把小汽车的保修期定为5年，行程5万英里，这类免费的长期售后服务，在大的汽车制造厂家中，惟此一家。
艾科卡临危受命，大刀阔斧推行改革，终在几年内使公司绝处逢生，呈现一派欣欣向荣的景象：1980年公司扭亏为盈，1982年盈利 11.7亿美元，还清了13亿美元的短期债务，1983盈利9亿美元，提前7年偿还了15亿政府贷款保证金，发行股票2600万股，仅数小时就被一空；1984年盈利24亿美元。
鉴于此，艾科卡本人一下子成了美国人心中的英雄。1983年的一次美国“最佳企业主管”的民意测验中，艾科卡以绝对多数票领先；1984年4月，美国《时代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通栏大标题是：“他说一句话，全美国都洗耳恭听！”1984年12月，美国出版了《艾科卡》传记，该书出版后，瞬时被列为美国畅销书之首，发行量已高达260万册。在日本，《艾科卡》一书一个月就售出20万册。在伦敦，《艾科卡》名列畅销书首位。沙特阿拉伯的政治家把《艾科卡》作为管理者的必读书。对此，密歇根州的州长说：“艾科卡是世界上最受尊敬的企业家”，1985年仅头两个月，艾科卡就被1270个不同组织邀请去讲演。在克莱斯勒，所有蓝领人对艾科卡的尊敬已达到近于忠君的程度，数以万计的美国人给他写信，请他去竞选总统。

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