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人力资源管理师案例分析：真实的招聘失败
位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：
第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。
第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。 总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。
招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。
公司背景：此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
被招聘的员工背景：
A23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。
B21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B的形象气质均佳。
招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？
失败原因分析：
从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。
总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。
甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。
招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息 初步面试 评价申请表和简历 选择测试 雇佣面试 证明材料和背景材料核实 选择决策 体 检 录 用 入职前培训 入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。
公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如A的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出B的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。
入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。如果给A和B进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。
此案例分析后的对策
从上面的失败原因分析，可以得到这样一个结论：这个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。建立一个科学的人力资源管理体系需要注意以下几个方面：
一、做好人力资源规划
人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。
二、做好工作分析
工作分析即职务分析，全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面：1.工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。
三、做好招聘与选择
在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成‘人力负债’。
四、做好员工培训和绩效考核
人力资源的特征具有可开发性，组织可通过对员工培训来开发员工的潜能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高组织的竞争力。
绩效管理是使员工的表现与组织的目标能趋于一致的一种努力。绩效考核是对员工在工作上的表现好不好的一个评定与沟通的过程。绩效考核的目的是掌握员工在完成组织目标中的贡献与不足，作为评定员工升迁、调配、奖励、培训和开发的依据。
五、做好薪酬管理和员工离职管理
通过薪酬水平，薪酬结构和核薪酬形式这三个方面的薪酬管理，来实现人才的确保与维持，改善个人与组织的绩效，控制人工成本。
离职管理必须作离职原因分析和离职成本计算，需要设置离职管理的岗位，并配备专业人员，主动管理员工离职行为.
一、红星集团公司人力资源现状盘点
截止至2004年9月30日，公司有在职员工1378人。
1、员工年龄结构
20-25岁的员工92人；26-30岁的员工320人；31-35岁的员工377人；36-40岁的员工197人；41-45岁的员工164人；46-50岁的员工91人；51-55岁的员工127人；56-60的员工10人。
表一：公司员工年龄情况表
年龄段 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60
人 数 92 320 377 197 164 91 127 10
占总人数的% 6.68 23.22 27.35 14.3 11.9 6.6 9.22 0.73
2、员工学历结构
小学学历的85人；初中学历的242人；高中（含职高）学历的158人；技校学历的367人；中专（含中师）学历的160人；大专学历的242人；大学学历的79人。
表二：公司员工学历情况表
学历层次 小学 初中 高中 技校 中专 大专 大学
人 数 85 287 158 367 160 242 79
占总人数的% 6.17 20.83 11.47 26.63 11.61 17.56 5.73
3、员工职位分类情况
高层领导者7人；中层管理者合计53人；应用技术类78人；专业支持类58人；行政服务类165人；研发类5人；资源调剂族11人；销售类2人；市场类2人；销售服务类5人；生产支持族106人；技术工330人；操作工546人；尚在实习期，未确定职位的11人。
表三：公司员工职位分类情况表
职位族/类 人数 占总人数的%
高层领导者 7 0.51
中层管理者 53 3.85
应用技术类 78 5.66
专业支持类 58 4.2
行政服务类 165 11.97
研发类 5 0.36
资源调剂族 11 0.8
销售类 2 0.15
市场类 1 0.07
销售服务类 5 0.36
生产支持族 106 7.7
技术工 330 23.95
操作工 546 39.62
实习期员工 11 0.8
4、员工职称结构
至2004年9月共有各类专业技术人员454人，其中高级职称的4人；中级职称的123人；初级职称的327人。
表四：公司专业技术人员情况统计表
资格名称 人数 资格名称 人数 资格名称 人数 合计
高级工程师 3 高级经济师 1 4
工程师 75 助理工程师 126 技术员 81 282
政工师 21 政工初级 36 57
经济师 11 经济初级 24 36
统计师 5 统计初级 13 18
会计师 5 会计初级 29 34
卫生中级 6 卫生初级 12 18
档案中级 0 档案初级 6 6
5、生产分厂职位统计
公司六大生产分厂共有员工797人；占全公司员工总数的57.8%；各生产厂职位构成情况及人数统计如下。
表五：各生产分厂职位结构表
职位族类/层级 各生产分厂职位及人数分布情况
部门 硫酸厂 磷酸厂 磷铵厂 普钙厂 合成氨 给水厂
中层管理者Ⅱ 2 2 2 2 2 2
中层管理者Ⅰ 1 1 1 1 1 1
应用技术类Ⅲ 1 1 1 1 1 1
应用技术类Ⅱ 6 2 5 7 5 2
应用技术类Ⅰ 4 6 4 1 4 2
生产支持族Ⅱ 0 0 0 0 1 0
生产支持族Ⅰ 2 1 1 1 2 1
行政服务类Ⅰ 1 1 1 1 2 1
技术工Ⅳ 1 1 1 1 1 1
技术工Ⅲ 2 2 2 2 2 2
技术工Ⅱ 27 23 20 26 29 19
技术工Ⅰ 0 0 1 1 1 0
操作工Ⅳ 6 6 2 6 7 1
操作工Ⅲ 12 9 7 9 8 4
操作工Ⅱ 103 46 49 95 101 36
操作工Ⅰ 15 7 1 0 4 0
实习期 0 4 3 0 3 0
合计 183 112 101 154 174 73
6、生产分厂员工年龄结构统计表
表五：各生产分厂员工年龄结构表
职位族类/层级 各生产分厂职位及人数分布情况
部门 硫酸厂 磷酸厂 磷铵厂 普钙厂 合成氨 给水厂
20-25 1 20 10 8 19 3
26-30 23 22 25 27 66 15
31-35 58 40 32 34 48 17
36-40 30 18 11 29 20 12
41-45 31 5 7 26 14 9
46-50 15 2 7 10 3 8
51-55 24 4 8 17 4 9
56-60 1 1 1 3 0 0
合计 183 112 101 154 174 73
7、各生产分厂员工学历构成情况统计表
表五：各生产分厂职位结构表
学历层次 各生产分厂职位及人数分布情况
部门 硫酸厂 磷酸厂 磷铵厂 普钙厂 合成氨 给水厂
小学 17 5 10 18 5 12
初中 48 19 18 64 30 21
高中（职高） 32 6 4 24 16 4
技校 59 44 39 28 66 12
中专（中师） 3 17 14 9 24 8
大专 21 11 10 9 24 12
大学 3 10 6 2 9 4
合计 183 112 101 154 174 73
8、2001年-2004年9月公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总。
表六（1）2001年红星集团公司离职人员信息汇总表（14人）
姓名 年龄 原部门/岗位 最高学历 所学专业 职称
李文娟 19 普钙厂/见习期 中专 会计电化
刘云秋 35 硫酸厂/焙烧 初中
卢建坤 28 磷铵厂值班长 中技 化工
肖春辉 26 合成氨厂变脱 中技 化工
张锦标 27 安全环保处副处长 大专 化工设备制造与维修 机械助工
吴黎明 29 党委工作部副部长 中专 助理政工师
罗国松 24 新分人员见习期 大学 技术经济
周肃斌 36 合成氨厂设备员 大学 汽车内燃机 工程师
石 斌 27 硫酸厂成品 中技 采矿
徐盛莉 30 质检中心分析员 中技 化工
缪顺勇 27 合成氨厂合成 中技 化工
张连清 31 质检中心分析员 中技 分析
孙 旋 28 计控中心总降 中技 电仪
王海波 25 合成氨厂造气 中技 机械
表六（2）2002年红星集团公司离职人员信息汇总表（239人）
姓名 年龄 原部门/岗位 最高学历 所学专业 职称
代家庆 23 合成氨/精炼 中技 计算机运用
赵文正 24 计控/电气修试 大专 供用电技术 电气技术员
唐 宵 29 销售公司业务员 大专 工业电气自动化技术 电气技术员
刘 艳 27 新分人员见习期 大学 机械工艺与制造
李同春 27 硫酸厂制酸 大学 化学工程 工艺助工
杨 兵 26 磷酸厂制酸 大学 化学工程 工艺助工
王自强 28 新分人员见习期 大学 国际贸易
因三方公司改制共有173人与红星集团公司解除劳动合同。 因销售公司改制与红星集团公司解除劳动合同的51人。
因进出口公司改制与红星集团公司解除劳动合同的8人。
表六（3）2003年红星集团公司离职人员信息汇总表（20人）
姓名 年龄 原部门/岗位 最高学历 所学专业 职称
廖建民 27 合成氨厂/变脱 职高 财会
李 源 24 磷酸厂/制酸 职高
郑凯文 20 质检中心/见习期 中专 化工分析
全洪令 20 质检中心/见习期 中专 工业分析
曾 勇 26 磷酸厂/制酸 中技 商品广告
周炳忠 27 计控中心/电气修试 大专 供用电技术 电气技术员
沐国华 39 综发公司/劳资员 大专 中文 中教一级
洪志强 24 硫酸厂/4#制酸 大专 精细化工
罗志刚 32 财务处/会计 大专 电算会计
冯雪梅 33 财务处/会计 大专 市场营销 助理会计师
刘燕敏 30 供应公司/计划员 中技 化工工艺 经济初级
黄雄 33 综发公司/副经理 大专 政教 政工师
杨飙 25 计控中心/仪表维修 大专 生产过程自动化 仪表技术员
高伦 26 普钙厂/球磨 中技 造纸
王树刚 27 计控中心/仪表维修 大专 电气自动化 仪表技术员
何昉 26 合成氨厂 中技 体工电工
李春元 35 合成氨厂/造气 初中
卫萍 29 合成氨厂 中专 幼师 小教一级
张砚吉 24 合成氨厂/变脱 中专 会计电算化
徐丽辉 35 总工室/科协管理 大学 应用物理 计算机应用工程师
表六（4）2004年（9月）红星集团公司离职人员信息汇总表（18人）
姓名 年龄 原部门/岗位 最高学历 所学专业 职称
李金梅 33 经营部/业务员 大学 企业管理 工业经济师
李云晋 31 经营部/业务员 高中 热机
刘懿 33 经营部/业务员 职高 化工机械 政工员
梁任祥 32 经营部/业务员 中技 化工
袁智 29 经营部/业务员 大专 企业管理
凌浩 25 经营部/业务员 大专 烟草经营与管理
万镔 31 综发公司/业务员 高中
邹伟 33 综发公司/业务员 中技 体工
张永春 22 磷铵厂/保全工 中专 化工机械 机械技术员
陈学兵 28 合成氨厂/技术员 大专 生产过程自动化 电气助工
张玉东 21 磷铵厂/保全工 中专 化工机械 机械技术员
李雪梅 31 合成氨厂/精炼 中技 化工
冯睿 30 合成氨厂/工段长 大专 化工工艺 工艺助工
孔祥波 27 合成氨厂/合成 中技 电工
陈秋良 22 磷酸厂/实习 中专 化工分析
代青 26 合成氨厂/脱硫 中技 化工工艺
王小红 22 磷铵厂/实习 中专 化工工艺
林丽 22 普钙厂/操作工 1中专 幼教
注：扣减属公司业务划转后的变动的6人外，本年度辞职人数12人。
9、2003年公司临时工使用情况统计表。
用工部门 用工数量 长期用工数 主要用工岗位
硫酸厂 3 3 3#料仓下料
磷酸厂 11 11 磨机6人；均化5人
磷铵厂 40 40 DAP操作24人；NPK操作16人
合成氨厂 86 86 卸焦煤25人；供焦51人；锅炉10人。
普钙厂 30 30 操作22人；打料2人；铲煤6人。
给水厂 25 25 氟钠16人；投石灰4人；渣坝5人
电仪部 1 1 地磅秤维护1人。
采供部 63 63 编织袋仓库3人；下磷矿石60人。
仓储部 239 239 产品包装219人；站台倒运20人。
二、红星集团公司的战略发展规划及业务规划
三、红星集团公司人力资源理念
红星集团公司的人力资源理念是：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习，不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。
“以人为本”的管理思想，为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台，创造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。
坚持“不拘一格”的用人思想，按照“给机会，压担子，听公论，看实绩”的原则，打破学历、职称、民族、性别、职务和一切人为的屏障，实行“能者上，平者让，庸者下”的用人机制。
坚持“一手放权，一手监督”的授权之道，组织与个人之间既充分信任又绝不放纵。
一切管理行为都以人为中心，突破形式主义把简单的问题复杂化的局限，从简单出发，删繁就简。
四、红星集团公司人力资源战略和策略
根据红星集团公司的人力资源现状，结合面向未来的发展战略，红星集团公司的人力资源战略是：
一定时期内，红星集团公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发挥大多数人能力的机制，而不是强调“明星作用”。
配合公司向市场化转型的经营战略，在管理体系中也引入市场观念，提倡开放，认可竞争，鼓励市场认可的职业化精神。
将关键人才作为公司级资源统一进行整合和调配；人力资源政策必须有利于促进其内部流动。
在将现有基础管理进行优化、固化的基础上，需要将关注点更多地投入如何通过人力资源管理体现公司的价值导向策略是：
关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才；同时考虑更有效地利用外部人力资源。
以市场和客户为出发点，以流程为基础，强化内部客户概念，强化协作；营造团队文化，鼓励团队绩效、团队能力。
重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开发和培养。
侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。
五、红星集团公司人力资源规划
（一）公司人员定编规划
公司现有员工1378人，内退员工190人。
至2005年末，公司员工预计需要人员1328人，减员50人。（按2002年公司与全省平均水平相比，达到平均水平的人工成本线，红星集团公司必须减员175人）。
宏观定编制：现状：领导管理族占4.58%；生产支持族占7.79%；职能支持族占12.23%；技术族占5.87%；生产族占63.23%；市场营销族占0.57%；资源调剂族占0.64%；后勤服务族占5.08%。
规划：至2007年，领导管理族占%；生产支持族占%；职能支持族占%；技术族占%；生产族占%；市场营销族占%；资源调剂族占%；后勤服务族占%。
具体规划：
1、营销中心：按现行编制有22人，不考虑市场部、销售部人员数量，至2005年预计设置40人。
部门名称 现有人数 2005年计划定编制 2007年计划定编制
市场部 1 3 5
销售部 2 12 30
营销支持部 6 7 7
成品采购部 7 10 15
用户服务部 6 8 8
合 计 22 40 65
注：本编制规划是红星集团公司员工调整的依据，新员工的招用考虑采取以红农名义签订劳动关系。
2、制造中心：（现定编制为1193人，实有人数为1161人，预计至2005年末编制数调整至1143人，实有人数按定编人数配全）即制造中心2005年人员预计可调剂出至少20人，若按现有人员确定编制，则可调剂出至少38人。
（1）合理确定编制；
（2）通过对2#、3#硫酸系统技术改造，减少人员职数计50－60人。
部门名称 截止2004年9月现有人数 现有定编制 2005年计划定编制 2007年计划定编制
生产管理部 24（含书记） 27 27
研发部 98 101 105
采供部 54 55 50
仓储管理部 33 32 32
电仪服务部 105 106 106
磷酸厂 112 119 119
磷铵厂 119 131
硫酸厂 183 180 120
普钙厂 154 159
合成氨厂 175 179
给水厂 106 105
合计 1112 1194
注：部门缺员部份现由临时工抵岗。
3、支持中心职能支持部门：现有96人，预计2005年缩减至85人。
（1）减员增效
（2）行政管理部驻昆办业务划转，缩减5人。
部门名称 现有人数 现有定编制 2005年计划定编制 2007年计划定编制
总经理室 9 9 8
人力资源部 8 8 7
资产财务部 39 40 40
行政管理部 19 17 10
质安环保部 11 11 9
信息管理部 10 11 10
合计 96 96 84
4、支持中心党群部门：现有89人，预计2005年缩减至50人。
（1）保卫部门卫工作划转，缩减30人
（2）减员增效
部门名称 现有人数 现有定编制 2005年计划定编制 2007年计划定编制
党委工作部 8 10 10
纪检监察部 5 4 4
工 会 4 4 4
退管会 6 6 3
保卫部 65 68 38
合计 88 92 59
5、支持中心后勤部门：现有51人（是否含承包人？），预计2005年缩减至10人。
（1）部份业务人员划转到红星集团公司本部
（2）综发公司进行改制。
岗位名称 现有人数 现有定编制 2005年计划定编制 2007年计划定编制
计划生育管理 1 1 1
俱乐部管理 3 2
其余职能 取消 取消
3
（二）职位编制规划
在第（一）定编制规划的基础上进行。
1、领导管理族职位编制规划：
领导管理族高层领导者三层级现有2人；二层级现有6人；一层级现由二层级兼职。（营销及制造总监职位暂不设置，2007年规划设置财务总监职位及行政总监职位）。
领导管理族中层管理者三层级现有2人，至2007年规划编制维持不变；二层级现有36人（有2人外聘），至2007年规划编制缩减2个编制（综发公司改制，相关职能重新分配）；一层级现有16人，至2007年规划编制在13人（综发改革后医院缩减、门卫管理工作的划转、驻昆办业务的划转）。
2、职能支持族职位编制规划（注：职位定位为一层级的职位，职位规划不在此列）：
职能支持族专业支持类现无四层级职位，至2007年规划编制设置3个职位（人力资源管理、资产财务管理、信息管理）；行政服务类维持现有编制不变。
三层级职位现有人；基本保持不变。
二层级职位现有人；为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
一层级职位现有人；符合一层级规定的员工严格执行职位定位；同时为保证一层级人员的职业发展空间及保证各层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%。
3、技术族职位编制规划：
技术族应用技术类及研发类目前均无四层级职位，至2007年规划编制设置2个职位（技术专家）三层级职位现有3个，（研发类1个、应用技术类2个），至2006年规划增加职位各1个，至2007年规划编制各增加设置2个。
二层级职位现有个，至2005年规划增加10个，至2007年规划增加30个。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
一层级职位现有个，至2005年规划增加10个，至2007年规划增加20个。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%。
4、市场营销族职位编制规划
5、资源调剂族市场营销族职位编制规划
6、生产族职位编制规划
生产族现有四层级职位个（工段长），计划于2005年增加资深操作专家8个（六个分厂、二个部门各1个）；2007年增加资深操作专家14个；（资深专家适用操作能手管理办法）
现有三层级职位个（值班长），计划于至2005年规划增加高级操作工/技术工16个（每个分厂及二个部门各2个），至2007年规划编制各增加设置20个。（高级操作工适用操作能手管理办法）
现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%，符合一层级条件的人员正常按一层级设置。
7、后勤服务族职位编制规划
此族类伴随综合发展公司的改革，计划于2005年取消此职位族类的设置。
8、生产支持族职位编制规划
生产支持族现有三层级职位个，维持编制数不变。
现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%，符合一层级条件的人员正常按一层级设置。
（以上所有职位及层级的调整适用职业发展管理办法及职位管理办法）
（三）人员配置规划
员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素质倾向的原则。
1、人员职位晋升：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效优异的低层级的员工向上晋升；
2、人员职位降级：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效评价差的低层级的员工向下降级；
3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类职位间的调整统一采取竞争上岗的办法。
（四）教育培训规划
见公司培训体系内容。
1、第一阶段：2005年完成培训系统建设
（1）目标：搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面科学管理，为迈向学习型组织做好基础性工作；通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提升员工竞争能力。
（2）核心措施：
☆健全培训管理制度和规范培训流程
☆明确培训相关人员的职责，努力搭建“心理契约”，贯彻实施以人为本的管理理念，尊重员工、尊重人才，使员工个人的发展目标与企业的目标规划相结合。
☆建立完善的培训课程体系
☆建设培训信息系统
包括培训需求信息、员工职业发展信息、计划信息、实施信息、课程信息、师资信息、培训公司信息、培训协议信息、竞争对手的培训信息等等。
2、第二阶段：（至2006年）文化建设
（1）目标：塑造红星集团公司的学习文化，形成良好的学习氛围。
（2）核心措施
☆营造软环境，实现员工与岗位的双向和谐匹配；营造尊重知识、人才的环境；营造竞争环境，使人才的成长既有压力也有动力。
☆改善硬环境
☆建立完善的知识管理系统
☆掌握和利用先进的培训技术和学习方法，降低培训成本，提高培训效率
☆全面提升红星集团公司内部的培训能力：加强内部培训师队伍建设，建立形式多样的交流平台
3、效益优化（2007年）
（1）目标：实现学习文化的价值转化，达到文化和效益的双益
（2）核心措施：
☆对培训绩效实行量化管理
☆实现“没有培训的培训”，构建“培训超市”，员工自主选择培训内容，降低培训管理成本
☆建立员工自主学习的机制
☆培育促进培训成果转化的工作环境。提高各级管理者的支持度，建立岗位轮换制等。
（五）招聘选拔规划
1、2005年人员需求招募计划：
总需求：1328人
预计流失人员：25人
公司进行相关改革后剩余人员：1337人
预计需招募人员16人。
2、2007年人员需求招募计划：
总需求：
预计流失人员：
预计需招募人员：
（六）工资分配规划
工资增长遵循两低于的原则，年度预算按照为人工成本付费、建立薪酬激励、参考劳动力市场的原则进行。
1、普遍调资：公司上一年度实现利润，下一年度工资总额由人力资源部根据两低于的原则提出增资方案，经公司人力资源委员会审批后执行；公司上一年度经营亏损，下一年度工资总额由人力资源部根据两低于的原则提出减资方案，经公司人力资源委员会审批后执行。
2、奖金：公司上一年度实现利润或遇政府、集团公司政策规定发放奖金时，由人力资源部、资产财务部根据公司总体情况，制定分配方案，经公司人力资源委员会审批后执行。
3、公司薪资体系一般不进行重大调整，除非遇重大战略调整及职责变化时。
六、红星集团公司人工成本规划
（一）人工总成本规划
2003年人工成本总额占红星集团公司产品销售收入5.8%；2004年预计人工成本总额占红星集团公司产品销售收入6.4%(按预算数)；计划至2005年人工成本总额占红星集团公司产品销售收入的%。
（二）劳动报酬总额规划
2003年劳动报酬总额占人工成本总额的76.04%（总额里是否包含家属工费用），其中：1、家属工：现有劳动报酬分配占人工总成本的1.78%；
2、临时工：现有劳动报酬分配占人工总成本的18.34%；（此比例里含家属工报酬）
3、公司在册员工：现有劳动报酬占人工总成本的57.69%
（1）在岗员工：
4、离岗休养员工：现有劳动报酬分配为96万元，达到人工总成本的2.44%。
到2005年末止，离岗休养员工人数净增加数应控制在10人以内；至2007年末止，离岗休养员工人数净增加数应控制在20人以内。
（三）社会保险费用规划
社会保险费用统一按国家政策执行，但是作为与员工工资总额相关的计算指标，在工资调整时一并计算人工成本总额，合理制定预算方案。2003年社会保险费用占人工成本总额的15.43%。
（四）职工福利费用规划
2003年职工福利费用占全年人工成本总额的6.5%。职工福利是企业为提升凝聚力、提高公司员工忠诚度，增强企业竞争力而有选择的组合式福利。其中强制性福利部份不属于此项规划内容。
公司根据经营状况，提供组合式福利提供员工：
1、带薪年休假制度：计划实施时间2005年。
2、通讯费补贴：已经实施，关联公务车改革同时调整标准及享受人员。
3、公务车改革补贴：计划实施时间2005年。
4、年度综合考评优秀员工享受针对性外出培训待遇。
（五）劳动保护费用规划
劳动保护费用分为岗位保健费用及劳动保护用品费用。
1、岗位保健费用：现行标准为全年135万元；计划于2005年由质安环保部制订岗位保健等级划分标准，重新组织确定岗位保健等级；保健等级享受标准执行现行政策。预计通过此项工作，将保健费用控制在100万元以内。
2、劳动保护用品费用：2003年此项费用占人工成本总额的0.77%；按照公司劳动保护用品计划。
七、人事政策规划
（一）后备人才管理制度
（二）任职资格管理制度
（三）员工年度测评实施方案
（四）离岗休养管理办法
（五）内部劳动力市场管理办法
（六）特别奖金管理办法
（七）操作专家津贴管理办法
（八）职业发展管理办法
（九）人才选拔培养管理办法
八、结语
人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。
共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
公司的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。
人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规 划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作.
可以给您提供一些参考资料，您给我留一个邮箱。
到百度文库搜索，很多。小企业要做完整的人力资源规划杀鸡用牛刀了。人力资源规划要按照公司战略来的。小企业可变因素太多，战略（一般三到五年）不容易制定。
人资主要包括：招聘与甄选、培训、劳动关系、薪酬福利、绩效考核等，你围绕这5个方面写一份人力资源规划就行。
可以从百度网上找找，结合自己的具体想法，就可以了。
急需一份个人的人力资源规划?
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增加个人人力资本的途径有哪些?
所谓人力资本，说白了就是自己的能力、附加值。读书显然是一个很好的途径，我不相信马云的那句成功与读书多少没有关系，前辈的建议至少可以让你少犯错误，学历也是在你以后的升职路上必要的砝码。也可以通过一些系统完善的大公司做一些身体力行的实践，大公司不光只是大，完善的体系会教我们好多东西，经...
人力资本是什么意思
人力资本是指一个组织或个人所拥有的具备知识、技能和经验的员工群体。人力资本代表着人们的智力、创造力和劳动力资源，对于个体和组织的发展和竞争力具有重要影响。人力资本强调人力资源的价值和重要性，将员工视为组织最重要的资产之一。它不仅仅关注员工的数量，更注重员工的质量，即员工所具备的知识、...
人力资本投资的内容
人力资本投资主要涉及对个人能力、技能和知识的投资，旨在提升其劳动生产率和经济价值。这包括但不限于教育、职业培训、健康保健以及迁移等多个方面。首先，教育是人力资本投资中最为基础和关键的部分。它不仅包括传统的学校教育，从幼儿园到高等教育，还涵盖了成人教育和终身学习。通过教育，人们可以获取新...
人力资本的含义
实际上,现代人力资源管理的意义可以从三个层面,即国家、组织、个人来加以理解。“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策,实际上,谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理,一个国家才能繁荣,一个民族才能振兴。在一个组织中,只有求得有用...
人力资本的含义?
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从事人力资源需要什么证件
从事人力资源需要的证书：人力资源管理师（四级企业人力资源管理师、三级企业人力资源管理师、二级企业人力资源管理师、一级企业人力资源管理师）和资源管理员。人力资源证件凡考核合格者，由国家劳动和社会保障部颁发相应等级的人力资源资格证书，并实行统一编号登记管理，可以在国家劳动部官方网站网上查询。
人力资本的特征有哪些
一、自身增值性 人力资本是其所有者通过不断学习和经验的积累得到的，拥有显著的个人价值增长特性。这种增值性不仅体现在个人技能的提升上，还体现在知识结构的优化和适应新环境的能力增强上。二、创造价值的能力 人力资本的核心在于其能够创造经济价值和社会价值的能力。这种能力通过劳动力的形式，将知识、...
人力资本投资的方式主要有哪些?
职业技术培训投资是人们为获得与发展从事某种职业所需要的知识、技能与技巧所发生的投资支出。这类投资方式主要侧重于人力资本构成中的职业、专业知识与技能存量。其表现是人力资本构成中的专业技术等级。3、健康保健 用于健康保健、增进体质的费用也是人力资本投资的主要形式，这方面的投资效果主要变现为人口...
作为当代大学生如何提升自身人力资本避免资质过剩
一个主动的学生应该从进入大学时就开始规划自己的未来。掌控时间 大学四年是最容易迷失方向的时期。大学生必须有自控的能力，让自己交些好朋友，学些好习惯，不要沉迷于对自己无益的习惯（如网络游戏）里。为人处世 未来，人们在社会里、在工作中与人相处的能力会变得越来越重要，甚至超过了工作本身。
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