车间进行精益生产管理应该具备什么条件？

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　　自推行精益生产以来，车间环境发生了根本改观，生产流程达到进一步优化，技术经济指标大幅度提升，取得了显著的成绩。2010年产品指数合格率达到98.28，产品AO浓度连续三个月达到115g/L以上，为碳分分解率实现历史性突破和月产超过20万吨历史新高，奠定了坚实的基础；渣过滤机产能达到60/h以上，是设计产能的2倍以上，居行业同类型过滤机产能之首；汽耗控制在1.1t/t-AO以内，居同行业领先水平，成为烧结法生产节能降耗的主力军。现将经验总结汇报如下：
　　一、以消除浪费为重点，以5S管理为手段，全面规范现场管理。
　　推行精益化生产，现场管理是基础。2004年度，车间在现场环境治理方面做了大量的工作，为全面推行精益化生奠定了良好的基础。
　　1、以“整理”、“整顿”为基础，深入开展现场治理。
　　——对部分厂房进行了重新布局，对变形地沟进行了全面规整、修复，加设防护栏杆，消除原地坪冒料，员工作业不安全等潜在隐患。
　　——拆除了多台长期闲置设备、废弃管道、电缆，对现场管网进行了规范、合理改造。
　　——对部分槽体变形溜槽进行了全面改造，消除了原变形、易冒槽所造成的潜在隐患。
　　——对过滤机二楼放料系统进行改造，彻底改变原二楼物料满地流的现象。
　　——对所有防护栏杆、安全防护罩进行了修复、规范。
　　2、实施“清洁”、“清扫”，规范现场治理。
　　——各厂房设备管道统一色彩管理，加注流向标识，更新设备标牌和定置牌，醒目位置树起以“员工安全检查表”为主要内容的大型挂图。
　　——各库房严格按照分区、分架、分层的原则，重新制作货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了然。
　　——各操作室重新布局规划，各工器具定置摆放。清除原厂房内、操作室多余无价值的物品，在操作室设置壁柜，工器具统一定置，规整有序、干净整齐。
　　5S管理的现场实施，潜移默化地影响着员工的行为，参与意识空前高涨，自主性明显增强，为下一步精益化生产的深入实施奠定了很好的基础。
　　3、推行标准化作业，将5S现场治理进行到底。
　　——制订作业流程标准，规范管理行为。在日常管理的基础上，车间指定了清理、检修作业管理标准；工作票 、三方确认单填写标准；特种设备管理标准等，使各种管理都有标准可遵守。
　　——制订作业动作标准。在5S管理的基础上，全体员工严格按照《岗位作业标准》程序标准化作业，执行《安全检查表》的要求，自觉规范作业行为，杜绝习惯性违章行为。2010年车间完成了24个动作标准的制定、规范工作。
　　——在上述标准的基础上，为了使精益生产在车间的深入开展，车间将各种管理制度、标准，进行规范、整理，编制了车间“精益化生产作业指导书”，以此来指导车间精益生产的深入开展。
　　二、借助“班建”平台，推进精益生产。
　　在推进精益化生产的过程中，我们充分利用“班组建设”这一很好的平台。班组是企业最基层的组织，通过提升班组的凝聚力，从而增强班组的活力，达到充分调动员工，积极参与精益化生产的目的。
　　——合理化建议征集，展现员工智慧。合理化建议作为员工参与车间管理的主要途径，车间给予了充分的重视，员工可以通过车间信箱、直接上交、班组汇总等形式向车间提建议。全年共收到合理化建议800多余，采用500多余，例如东溢流系统的改造、东滤槽的加装平台的改造、反应槽顶加补隔热层的改造，都是员工集体智慧的结晶。
　　——班组自主管理攻关活动成效显著。各班组严格按照PDCA工作法有计划、有步骤地进行自主管理活动，对班组存在的一些操作技术问题实施攻关，并收到了显著成效。2010年车间各班组进行自主管理成果发布两次，有24项成果发表，“过滤机放料系统改造”、“提高过滤机产能”、“提高渣浆泵运转周期”等，获得优秀自主管理成果奖。
　　——创建学习型组织，培育创新能力。“一专多能”人才培养，造就复合型员工。建立了员工学习制度，开展一专多能人才培养活动，使员工准确掌握精益化生产的内涵，培养一批既懂生产，又懂管理的一专多能的复合型优秀人才，提升车间整体的技术水平。2010年，车间组织各种培训、学习80余次，参加人员2000人次；举行了焊工、泵工等专项技术比武6次，选拔、培养拔尖人才。
　　——创建“品牌班组”，形成团队优势。渣浆泵作为车间的“咽喉”设备，其检修难度与员工检修技能的不协调曾一度是制约生产的瓶颈。车间于2010年下半年开始，在钳工班倡导“创建渣浆泵检修品牌班组”技术攻关活动，使渣浆泵运转率由最初的43提高到现在的86，运转周期由最 初的十几天提高到现在的90天左右，消除了制约生产的重大瓶颈项目。
　　——实施“TPM”战略，全方位开展设备保全与保护。建立三位一体点检机制，形成分公司、厂部、车间、岗位；管理人员与一线员工；设备的维护、清理、检修、改造，三位一体全方位设备预防保全体系。车间由岗位员工日常点检、专职点检人员的定期点检和工程技术人员的清、检体系，为设备预防保全奠定了良好的基础。
　　三、坚持持续改进、崇尚技术创新。
　　精益生产过程，就是持续改进、不断创新，螺旋式上升的过程。推行精益生产(www.dojoin.cn)，就要坚持持续改进的理念，以进一步简化流程、优化操作，提升驾驭生产流程和指标调控的能力。
　　——实施种子活化工艺流程改造，节约新蒸汽达10t/h以上。
　　——对1#粗液加热器进行技术改造，提高加热效果，提高乏汽利用率。
　　——对间接加热脱硅机进行技术攻关，年节约费用达15万元。
　　——实施精、原液系统改造，消除原液系统制约生产的瓶颈，为大液量的生产组织提供有力保障。
　　四、几点体会：
　　精益生产在五车间推广已经半年多了，通过实施精益化生产，使我们作为烧结法生产的难点车间，基本摆脱了落后的帽子：液量通过的瓶颈问题得到了根本治治理；指标控制由粗放型过度到了精确型；原来现场环境脏、乱、差，现在已经越来越优美、明亮。通过身边的变化对比，使我深刻地体会到：
　　1、推行精益化生产，是消除现场隐患，规范人的行为，消除习惯性违章的最有效手段。
　　2、班组建设是推行精益化生产、实现全心全意依靠职工办企业的理想平台。
　　3、持续改进、不断创新，是精益化生产的灵魂，是企业发展的不竭动力。

通过精益生产十大工具实施精益生产。这里列出的步骤仅供参考，因为实施精益生产是必须要对企业现场进行调研诊断后，根据现场实际情况去设立针对性的实施步骤的。
◆第一步：现场5S活动；
◆第二步：看板管理；
◆第三步：价值流分析；
◆第四步：标准化作业；
◆第五步：拉动生产；
◆第六步：JIT生产；
◆第七步：均衡生产；
◆第八步：快速切换；
◆第九步：TPM管理；
◆第十步：持续改善。

1、管理者要树立精益生产的管理理念。
精益生产是对传统营运管理理念的重大突破。传统的营运管理理念出发点是基于企业间的关系，但没有形成供应链的合作关系，强调每个企业以法人或准法人的核算单元为边界，优化自身的内部管理和资源配置，对相关企业无论是供应商还是经销商，则视为利益竞争对手。而精益生产常常以产品或服务的生产工序为结点，组织密切相关的企业形成供应链关系网络，一方面降低业务活动协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以企业整个营运系统甚至是行业供应链为优化目标。要实现这种理念的转变，对中小企业管理者来说是一个颇为巨大的挑战。虽然商业模式或盈利模式方面并没有改变，但对高层管理者来说，其管理思路、管理方法、管理事项的侧重点甚至是管理权限都面临新的调整，需要巨大的勇气和良好的心态，要善于学习，要敢于扬弃。
2、建立学习型组织，倡导全员参与的企业文化。
虽然精益生产的管理方法与工具并不是深奥难懂的东西，其基础是传统的工业工程方法工具，基于作业研究、时间研究和动作研究等，与企业实际工作密切关联，对每一个员工来说都是形象具体的。但是对员工来说，工作行为习惯和细节上的改变还是挺大的，对其工作方式影响还是深远的，比如日事清的生产管理模块，明确各生产部门的工作标准。
精益生产方式的应用需要贯彻在企业研发、生产、销售等各个环节的流程再造上，新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式决定了新流程的设计品质、导入的接受程度以及后续的执行成效与再创新。因此，企业精益生产方式的推行实施工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上，这样才能看到精益生产产生的戏剧性改善，企业才能持续进行各项流程再造与改善。若没有良好的企业文化，则推行实施非常容易失败，即使暂时成功，也会因为不受组织成员的认同而无法维持。
3、运用正确的方法确保效益。
精益生产的方法体系概括起来为一大基础两大支柱。
①一大基础：确保流程与人员的稳定性，通过建立制度化的流程来确保关键问题的解决，通过建立流程业绩管理以沟通质量绩效来促进质量改进，通过建立强有力的营运组织来确保管理的连贯性，具体的工作方法包括现场管理(5S)、目视管理、流程绩效管理、营运组织管理、持续改善管理、技能培训管理等。
②两大支柱：即时生产和自动化。
4、实行合适的激励机制。
，企业应努力在激励因素方面下功夫，使工作内容丰富化，使员工体验到工作是有意义、有价值的，这样员工就会有很强的工作动机；也要使员工体验到个人工作结果所负的责任，从而提高工作绩效和产品质量。

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