各位朋友,我急需公司人才管理办法,谢谢啦

各位朋友，谁能帮我推荐一家北京比较专业的校对公司啊？我们公司有大量的书稿急需校对，谢谢啦！~

我是出版社的，刚好路过看到你的问题，你说的专业校对公司怎么定位呢，这个问题比较宽泛，像我们出版社以前合作过好多家校对公司，说实在的令我们社还有领导满意的还真没有几家，后来我一个专业做排版公司的朋友给我推荐了一家，叫什么北京秋毫校对公司吧（应该没错），然后发过去两本先让他们试校一下，结果还是比较令人满意的，差错率控制的比较到位，我在这里并不是给他们做宣传，不过他们就有一点感觉不太好，送稿的时候偶尔会迟到一些，不过这也不是什么大问题，想想北京那么多校对公司，人家秋毫校对做的确实不一般，你真的可以去联系一下。（好像老板是姓芦吧）

2007著名宾馆酒店人力资源开发培训与国际人力资源工作创新管理百科全书
第一篇宾馆酒店人力资源工作基础
第一章人力资源
第二章人力资源管理
第三章组织与人力资源管理
第四章人力资源管理工作面临的挑战
第二篇宾馆酒店人力资源工作分析、
设计与战略计划
第一章人力资源工作分析
第二章人力资源工作分析方法与规范
第三章人力资源工作设计
第四章人力资源战略计划
第五章人力资源供求预测
第六章人力资源计划的控制与评价
第三篇宾馆酒店员工招聘与录用工作
第一章招聘过程管理
第二章招聘渠道选择
第三章申请人的求职过程
第四章员工录用的可靠性与有效性
第五章员工录用方法和手段
第六章面试程序与技巧
第四篇宾馆酒店员工培训与工作绩效考核
第一章职前教育
第二章员工培训需求评估
第三章员工培训方案设计
第四章员工培训方案实施
第五章工作绩效考核体系
箍六章工作绩效考核体系设计
第七章工作绩效考核方法
第五篇宾馆酒店薪酬制度设计与薪
酬管理创新
第一章员工激励机制
第二章工作评价与薪酬结构
第三章薪酬水平决定
第四章员工薪酬体系
第五章员工个人激励
第六章员工集体激励
第六篇宾馆酒店员工职业前程与发展管理
第一章员工职业前程规划
第二章员工职业管理
第三章管理人员的选拔与发展
第七篇宾馆酒店国际人力资源创新
管理
第一章宾馆酒店国际人力资源管理的模式
第二章宾馆酒店国际人力资源管理的特征
第八篇宾馆酒店人力资源会计工作
第一章人力资源会计工作
第二章人力资源会计核算
第三章人力资源价值评价
第九篇宾馆酒店人力资源领导日常工
作管理创新
第一章概论
第二章工作决策
第三章工作计划
第四章组织工作
第五章事务控制
第六章工作创新
第七章管理工作发展
第八章工作执行
第九章人事行政工作
第十篇宾馆酒店人事工作领导艺术
第一章概论
第二章领导者素质
第三章科学决策方法
第四章选材用人
第五章激励艺术
第六章协调沟通艺术
第七章人际关系艺术
第八章表达艺术
第九章工作方法
第十一篇人力资源管理经典案例分析
第一章综合案例
案例1科学院推进合同聘任制
案例!广州航空加油战实行弹性工作制
案例3亚太集团的大学毕业生“辞职风波”
案例4日本大学教师的“任期制”
案例5乐百氏集团“以人为苯”
案俐6玛丽凯公司的人力资源管理
案例7 TcL集团的人力资源管理体系
第二章人力资源管理案例
案例1宝安集团的人才故事
案例!得克萨斯州仪器公司的成功秘诀
案例3戴尔公司的人才策略
第三章职务分析案例
案例1神州数码公司的岗位责任制
案例2什幺样的软件I程师最合适
第四章人力资源规划案例
案例1通联集团年度人力资源管
理计划
案例：微软公司人力资源管理的“E”
案例3霍尼尔公司的人力资源规划
案例4医学院引进两位博士后
第五章劳动关系管理案例
案例l福特汽车公司人情化员工管理
案例2他们是怎样患上的肺病的
第六章员工招聘案例
案例1协秦投资公司的招聘过程
案例2黄河公司应如何招聘
第七章员工激励案例
案例1发生在玩具厂的故事
案例2激活人力资源的“411”机制
第八章培训开发案例
案例1麦当劳的培训课程计划
案例2摩托罗拉的疑团工培训
第九章绩效管理案例
案例l海尔集团的oEc管理法和三工
转模型
案例2联想集团的考核体系
第十章薪酬管理案例
案例1朗讯公司独特的薪酬机制
案例2泰斗网络公司的三种岗位薪酬
体系
第十一章跨文化管理案例
案例1在华外资企业擅自解聘工会主席
案例2日苯人管好了美国工厂
案例3广州标致跨文化的融合与冲突
案例4谁来担任海外经理
第十二章职业生涯管理案例
案例l 3M公司的职业生涯体系
案例2兰新公司的职业生涯管理
案例3美国海湾电力公司的职业生涯
规划
第十二篇宾馆淄店人力资源工作创弱
管理规章制度
第一章人力资源综合管理制度
第二章人力资源规划管理制度
第十三篇宾馆酒店人力资源工作管l
法律法规与国家政策

第一章 总 则 第一条：为认真贯彻集团人才发展战略规划，加快人才的培养、使用，使人才培养工作规范化、制度化，满足集团“十 五”发展规划对人才的需求，经研究，特制定本办法。 第二条：人才培养坚持“甄才、选才、育才、用才、留才” 的用人方针，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、 有落实，留住人才，培养人才、用好人才，造就一批年富力强、扎实肯干的企业人才队伍。 第三条：为充分调动各子公司培养人才的工作积极性，经研究，设立人才培养基金，主要用于鼓励、支持集团及各子公司在人才培养、管理、使用过程中经费的需要。 第二章 管理机构 第四条：集团人才培养实行统一领导，分级负责的办法。集团人力资源部负责集团人才需求计划的制定及引进，并负责对各子公司人才培养计划、措施的指导、监督及考评工作。 第五条：各子公司人事主管部门在集团人力资源部的统一指挥协调下，负责对本单位人才的培养、使用和管理工作，集团本部人才的管理由集团人力资源部负责。 具体工作职责： 1.审定列入集团人才培养计划的人员名单； 2.负责人才培养目标和措施的制定及落实； 3.做好人才培养基金的分配、使用和管理工作； 4.研究人才培养过程中出现的各种问题。

如果要用比较简化的方式来分析管理，可以概括成“一二三”：

一、一个方向：标准化；

二、两个内容：岗位和流程；

三、三个台阶：明确、准确、精确，这就是管理的主要内容。

管理的方向：标准化

管理有一个共同的方向：标准化。如果想让一个管理模型能够连续下去，想让我们的管理能够从A复制到B，前提就是必须达到标准化。仅仅依靠领导者个人的智慧去实施管理，是永远无法复制的。所以真正的管理者不追求自己个人能力的绝对权威，而追求管理规范的标准化，这样才能确保管理的延续和不断平移的扩张。

从全球范围来看，所有管理成熟的企业都是管理能够进行复制的企业。一些世界知名企业，可能你根本不知道它的总裁是谁，但是它的管理一样做得很好。但是在中国企业，有时个人领导的人格魅力和个人智慧显得特别重要，这非常危险，因为任何人的能力都是有限的，即使是毛泽东也是普通人。有天晚上我跟一个当过25年兵的军官讨论问题，我说我看影片《四渡赤水》，一直怀疑毛泽东当时并没有能力事前设计好让红军在赤水上跑来跑去，是被国民党军队打得没有办法了。后来的人为了吹捧他，就讲不得了，用兵真如神。怎么可能呢？当时那么一小股部队被国民党军队追得到处跑，根本没法跑掉，最后能跑出来，就像一个小的动物在一大批动物的包围之下侥幸溜出来一样。毛泽东是学师范出身的，他怎么可能一开始就会打仗呢？后来到了三大战役时，当然就不错了，那也是经过多次实战学会的。我们总是对个别领导人进行极端化，把所有人的智慧加诸到一个人身上，并且对他寄予无限大的期望，这是非常不科学的。事实上，包括伟人在内，任何人都是渺小的。从管理的角度来讲，管理者的智慧非常有限，不要相信哪一个人特别厉害。

我们有一个观点：如果一个团队的集体智慧不能超过总经理个人的智慧，那这个团队就非常可怕，也非常可悲。那么多人都依赖一个人的聪明，这非常危险，也不现实。所以我认为管理一定要用标准化的规则实施团队管理，而不是靠个人的智慧和能量来统治大家。只有通过实现管理的标准化，才能延续企业，让一个新的机构经过训练后同样能按照标准执行，这才是管理的境界。

管理三台阶：明确、准确、精确

管理的核心问题无非是两块：人和事，即通过岗位对人实施管理和通过流程对事进行管理。

因此，对于管理的基本认识，应该是努力使人和事，即岗位和流程达到标准化。这当然不是一朝一夕的事。中国到目前为止，严格来说没有太多成熟的企业，大多数企业还不到十几年的时间，想在短时间内迅速了解什么叫市场、什么叫工业化时代的企业管理，显然不太可能，所以我们的管理基本处在极其低下的状态。因此我们提出，管理应该走三个台阶。

第一个台阶：明确

让管理的所有环境都有明确的交代，比如所有人的岗位、所有事情的流程是不是都有，这是前提。成熟企业的流程是很详细的，企业所有人对自己的岗位认识都很清楚。换句话来说，明确就是解决管理规则有无的问题。我们现在逐渐建立了很多管理的标准，但是还不够。

举个例子，中国石油是个老牌企业，现在效益也非常好，管理水平在国内应该算是较高的，但是仍然存在很多问题。首先从流程的角度来看，流程很不完善，很多东西没有流程。比如这些企业招人时，人才的招聘流程往往经不起细细推敲，没有子流程，如笔试流程、面试流程、人才招聘档案处理流程、对未录选人才处理的流程等。这些表面上看是有的，但是认真细化起来都没有，所以我们的事就做不透。比如面试流程，很多企业的面试就是一个简单的老总见面会，跟大家见个面，随便聊一聊，凭印象选人，没有认真、严格地设计：面试应该让哪些人出场、面试的次序是什么、面试过程中要考核哪些因素或指标、用什么方式才能测得要求的素质、如何判断面试过程中的不真实表现、如何印证对方不攻自破的虚假和掩盖，等等。这一系列东西都需要设计。

实际上，在面试过程中连最简单的面试人员座次的排列，以及这种座次的设计都是非常值得注意的。成熟企业像世界五百强，在这些问题上都有非常详细的设计，而我们几乎没有。这样我们的面试就会变得比较粗糙，尽管面试很多，仍然达不到目标。因为我们的企业对很多东西的考核是不深入的，所以会经常出现大批地选人，再大量地淘汰，这样不仅浪费了巨大的招聘成本和大量的培训成本，也浪费了更多的时间成本。这就是事情没有做透，表面上看有流程，但实际没有认真做到位，还处于粗放式管理阶段，因此我们现在必须要转向为精细化管理，首先就要从明确岗位和流程入手。

第二个台阶：准确

对岗位和流程的表述、解释要尽可能准确，不能让下属产生歧义。我们的企业长期以来习惯于那种拔高的调子和高八度的声音，对很多东西的描述是非常不具体、不准确的。

比如有些老总的岗位职责，写好八九条，用一个大玻璃框镶在墙上，人家一看工作职责是什么，好像都很正常，但是认真推敲一下，很多写的是废话，没有任何用，总裁、总经理们也不是按照这个所谓工作职责去做的。也就是说，我们写的东西非常虚，不是用于执行的。我曾经去过一个做羽绒服的民营企业，总经理职责第一条：坚决贯彻执行党的路线方针政策。我跟老总说，这跟你根本没有关系，挨不着边。一个民营企业的老总，动不动就贯彻党的路线方针政策，政策有很多，他怎么知道？他写这个有什么用？现在很多企业在规则设计当中存在问题，总是写一些莫名其妙的大话、空话、套话，谁也不去理解和思考，这不叫管理，管理绝对不能学那些根本做不到的东西。ISO9000里有一个非常核心的思想：写你所说的，说你所做的，做你所写的。写、说、做，应该完全一致。

现在社会也有这种风气，很多领导干部喜欢讲一大堆正确的废话，这对管理很不利，因为没有任何作用，只会误事。因此在我们的管理规范当中，特别对于流程和岗位规范的描述，一定要准确、要能用，不能用的话要尽可能删去。

我曾经看过一些企业的画册。有一次我问一个老总，你这个画册16页，大开本，印刷成本至少8元钱，你一次性印多少？他说我们是大企业，一次印10万册，80万元。我说，那这80万元钱至少浪费了60万元。他说，怎么会呢，我们用得很好啊，送给人家都很喜欢。我说不可能喜欢的，只有你的上级领导会喜欢，为什么？因为这个画册印的全是上级各层领导者考察的图片，然后就是自己企业领导的大头像：书记、老总、工会主席，接着就是单位的文化生活：拔河比赛、赈灾捐款……一直到最后才出现企业的产品、网点。16页当中，只有两页东西有用，其他全是废的。

从企业来讲，企业的宣传材料主要用于市场，用于消费者。当然有些企业确实是政府买单，领导一下子给了一笔足够的资金，那就不需要印这么多画册，印两本就可以了。企业印这么多主要都是给市场的，给客户和潜在消费者的。印给消费者的材料，就应该讲这个企业是干什么的、产品有哪些、产品的质量标准是什么、怎样看到产品的质量标准、服务内容有哪些、如果服务达不到应该怎样投诉、企业的网点有多大、怎样才能迅速找到网点，这些才是消费者所需要的。你现在根本不考虑消费者的需求，只是按照自己的理解印一堆头像糊弄上司，有什么意义呢？

西方没有一个企业印上司照片的，总统来过都不印，因为这没有意义，消费者不关心这个。我们的企业就非常奇怪，一些银行楼下布置的全是那种没有价值的东西：书记的讲话、在职工代表大会上的发言，而银行的消费者、客户是不会关心这些的。应该利用宝贵的现场宣传的媒介，迅速把自己产品的类型、产品能够给消费者所带来的利益反映出来，这才是真正的市场意识。

企业领导者应该意识到，你的讲话并没有什么了不起，只能对员工有一点点指导作用，更多有用的是那些具体的管理措施和管理规范。不要太过自我膨胀，这既不符合管理原理，也不利于将来的仕途。

第三个台阶：精确

精细化管理一定是规则的精确，而且尽可能是数据化的。现在管理技术进步，本来不能数据化的指标，也可以通过测评变成可以量化的标准。比如人才的测评，现在也可以进行量化。国家人事部对各级地方政府市长的考核很快将会下达一个标准，有三大系统11项子系统，33个指标的考核全部数据化。通过这33个指标的考核，就能够清楚一个市长到底合格不合格，合格到什么程度，不合格的差异有多大，A市长和B市长的得分各是多少。今后，我们的管理会逐渐走向精确的数据化，从而最终实现管理的标准化。

第一条 计划管理工作的任务:
1.在科学预测的基础上,为企业的发展方向,发展规模和发展速度提供依据,制定企业的长远规划,并通过所近期计划组织实施.
2.根据市场需要和企业能力,签订各项经济合同,编制企业的年度、季度计划,使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行.
3. 充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力,不断改善企业的各项技术经济指标,以取得最佳的经济效果.
第二条 企业各级和主要精力,应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上.
第三条 企业的计划管理根据“统一领导,归口管理”的原则,全厂分厂部、车间、班组三级进行管理.厂××××是全厂计划工作的综合管理部门,各个职能科室,都分别是各种专业计划的归口部门.
第四条 为保证全厂计划工作的正常开展,应加强综合计划机构,提高它在企业中应有的地位和作用.各级计划部门和归口部门也必须根在计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员.
第五条 企业计划必须认真进行综合平衡,坚持“积极平衡,留有余地”的原则,不留缺口,不“打埋伏”.
第六条 企业的各项计划是国民经济计划的基本组成部分,是企业生产经营活动的依据,计划一经下达,各级部门都必须发动群众,采取切实有效的措施,保证计划的实现.
第七条 统计工作是企业的一项基础工作,是监督检查计划执行情况的重要工具,应准确、及时、全面反馈计划执行情况,反对弄虚作假.
第二章 长远规划
第一条 长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划,它通过年度计划的安排逐步实现,其主要内包下列几个方面:
1.企业产品的发展方向;
2.企业生产的发展规模;
3.企业技术发展技术,技术改造方向;
4.企业技术经济指标将要达到的水平;
5.企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造;
6.职工教育培训及文化设施建议;
7.职工生活福利设施的改造和提高;
8.能源及原材料的节约.
第二条 编制企业长远规划的主要依据:
1.国民经济发展的需要;
2.市场需要;
3.企业的生产技术条件
4.国内外科学技术最新成就和发展趋势;
5.技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力.
第三条 长远规划的编制工作由分管计划工作的厂长主持.××××负责汇总、综合平衡,提出总体方案和上报.各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案).长远规划经上级主管机关及厂长批准后分年组织实施.
第三章 年度综合计划
第一条 年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领,又是安排季度、月度计划的重要依据.因此,企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动,都必须严格按计划执行.
第二条 年度综合计划的制定采取统一领导,分工负责,综合平衡的方法进行编制,即由分管计划工作的厂长负责领导,各业务归口科室按“管什么业务,就编什么计划”的原则,根据规定的计划表式,负责编制各专业计划(见附表1),计划管理科负责拟定编制计划的总进度,组织综合平衡于年前一个月上报下达工作.
第三条 年度综合计划编制的主要依据:
1.上级主管部门下达一指令及指导性计划;
2.厂长提出的年度方针目标;
3.产品订货合同和市场预测资料;
4.长远发展规划;
5.前期预计完成数字及本企业历史统计资料;
6.经审定过的各种技术经济定额.
第四条 编制计划所需资料由各科室车间相互提供,任何单位都不得拒绝.
第五条 专业计划的编制,各部门负责人要亲自主持,计划草案应认真听取分管厂领导和有关车间科室的意见,并按规定的时间报计划管理科.报送的计划必须附文字说明,经科长和编制人签章后方才有效.
第四章 指标管理
第一条 年度综合计划所规定的各项计工任务是通过一定的计划指标来实现的.计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平.为全面反映企业的技术经营活动,必须适当设置各种指标,建立健全企业的指标体系,完善和促进计划管理工作.
第二条 计划指标应按平均先进水平来确定,一般就于上期实际达到的水平,并经过一翻努力才能实现的.
第三条 计划指标实行分级归口管理.厂级指标(总指标)由×××负责汇总、平衡、上报和下达,各业务科室归口管理.车间级指标(分指标0以车间主任为首,组织有关职能人员负责管理.班组级指标以班组长为首组织工管员管理.
第四条 为使计划任务层层落实,计划指标必须进行层层分解,坚持谁管什么指标,就分解什么指标.分解指标必须和总指标保持平衡和衔接分解指标执行情况按规定路丝进行反馈.
第五条 厂级指标的充置,由计划管理科根据上级要求和厂内管理工作的需要,同指标归口部门商定.
第六条 必须在当年十一月底正式下达次年的工厂年度经营综合计划.
第五章 计划指标的调整
第一条 为维护计划的严肃性,企业计划一级上级主管机关及厂领导批准下达后,必严格执行,各归口部门和执行单位均不得随意修改.如确客观原因影响,经主观努力仍不能完成计划时,在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下,调整计划指标必须办理审批手续.
1.厂级计划指标的调整,由执行单位提出书面申请,送归口科室签署意见后,经计划管理和审核报厂领导审批,属国家下达的计划指标,还要报上级主管机关审批,在末未批准前仍按原计划执行.
2.调整年度计划指标应提前一个季度申请,调整季度计划指标应提前一个月申请,调整月度计划指标应提前十天申请.
3.调整某一项计划指标,如需同时相应调整其他有关计划指标时,应一并上报,呈请审批,以保证计划的平衡,协调.
4.调整计划指标一律以书面批复为准,在未接书面批复以前,一律按原计划考核.
第六章 计划的检查和考核
第一条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况,及时发现执行过程中的问题,采取解决问题的有效措施,以保证计划的顺利完成.
第二条 检查计划执行情况,应充分利用统计报表,会计报表,业务报表等资料.检查计划的实际完成数,一律以统计报表数为依据.
第三条 计划的考核必须与经济责任制考核相结合.考核的计划数,一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据.
附表:
年度综合计划编制分工及完成的时间表
序号 计划名称 编制部门 完成时间 备注
1 生产计划
2 新产品计划
3 技术组织措施计划
4 销售计划
5 物资供应计划
6 劳动工资计划
7 成本计划
8 财务计划
9 产品质量计划
10 设备大修理计划
11 房屋建筑大修理计划
12 基建技改计划
13 生产技术准备综合计划
14 辅助生产计划
15 职工教育培训计划
16 主要技术经济指标

目前所有的书都是一个概念而已，真正的方法还是需要你自己根据公司的状况结合自身的情况制定的。

这些也不是三言两语就能说出的，多看看书，再多实践一下，见得多啦！自然也就明白了。

我们公司现在用的是诺姆四达集团的招聘管理系统。用起来挺方便的，他们的宣传是全面提升企业招聘管理效能，所以注重效率和质量两个方面。
比如简历管理这块，可以实现很多智能的匹配功能，从多种渠道收集简历，自动筛选简历，用统一格式呈现给我们HR部门的这块工作的负责人。可以对简历进行排序打分，这样我们就不用人工筛选排序了，并且可以为每份简历自动查找公司内部最合适的空缺职位，避免人工筛选中的一次筛选不符就淘汰的浪费现象，然后可以自动通知面试、笔试，这个功能挺高效的。
流程化管理方面也是有很多自动的标准化的东西，能减少我们人工操作，减少重复工作。这个系统有报表的功能，可以帮助我们量化工作。用数据说话，支持我们部门相关的决策。还有就是人才库建立了，人才库建立方面就是可以定期给候选人发通知更新简历信息，保持和候选人的互动，在这个过程中，也扩大了我们的影响力。
还有就是和诺姆四达的测评系统对接，他们的测评我就不说了，一直走的是专业路线，比较好。

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坡头区19194837270： 谁能提供一套完整的公司规章制度?我是内贸公司,有15个员工!谢谢各位! - ？
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坡头区19194837270： 我们企业正在初步阶段 急需招些员工团队 有什么办法？
裔毓博瑞： 创业初期如何招聘优秀人才,如何留住人才? 除了企业本身(企业愿景、企业文化、企业发展、企业实力)外,就是钱和感情了.1、钱要给你够多.但也不是乱给.应该按照贡献和业绩,及时发放.2、培养员工之间、员工和老板之间的工作感情,以及适当的生活感情.比如组织活动等. 招人的话肯定是找志同道合的,公司运营需要 产品+运营+营销这样一个组合,你招人的时候就要根据你团队的弱点有针对性的进行补足!

坡头区19194837270： 本人现在急需一篇关于企业人力资源管理的毕业实践的实习报告!3000字左右!？
裔毓博瑞： 提供一份企业人力资源管理方面的文章仅作参考: 在当今市场竞争日趋激烈的环境下,人才的竞争尤为突出,因此人力资源的开发与管理成为企业发展的重要工作之一.如何将所需人才引进来,留的住,如何将现有的人力资源充分开发利用,...

坡头区19194837270： 一家新公司 人力资源应该如何起步! - ？
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