关于集团管控管控流程差距分析与改进？

集团管控模式的集团管控~

集团管控的3种模式：财务型管控、战略型管控、操作型管控

1、集团战略决定整个集团往哪里走，集团管控是集团战略的一个大管家。2、集团管控使得集团战略的执行由集团层面战略总体调度，使各个子公司战略之间发生“化学变化”，从而完成集团战略，追求总体效益最大化。3、集团管控是使集团内各个部分功能到位，使集团效益最大化，从而实现集团战略。6.集团管控的三个层次第一个层次：治理+控制+宏观管理1、治理治理是保护出资人利益的一套制度安排。我们可以通过以下方面实现在治理里面预埋下母公司意图的目的;1、章程修改或对章程细则的制定权2、董事会搭建、运作的控制3、董事会监事会的议事规划与决策程序4、专业委员会与咨询委员会的搭建与运作5、董事会与经理层分权界面、指挥、决策及汇报管理6、跨层次治理的实现2、控制通常通过以下层次实现对子公司的控制：战略管控——制度体系输出——知识、能力输出，平台共享——建立内控体系——建立风险管理体系特别强调：1、管理系统再造再设计2、进行事前控制，重视审计稽核等事后控制3、尽可能利用内控与风险管理，设计诸多深入控制点的路径。3、宏观管理宏观管理包括宏观调控、价值创造、制度整合与输出。宏观调控。通过设计子公司之间的协调效应和内部交易，以及子公司之间业务的互补性，实现宏观调控。价值创造。母公司通过将一些子公司的运作职能进行集中运作，构筑共享平台，通过软实力建设来实现价值创造。制度整合与输出。母公司通过制度层面优化设计实现对子公司的间接管理。第二个层次：组织体系整合（含法务整合和母子分权界面原则）组织整合就是一个集团对组织架构的设计、母公司怎么管子公司、母公司对子公司的治理等进行干预，从多个角度来实现整合。组织整合五方面如下：组织整合的五个方面：第三个层次：管控子体系的设计管控体系由若干子体系构成，包括：1、职能管控体系：战略、财务、人力资源、组织、企业文化等2、业务管控体系：研发、供应链、制造、营销、品牌、联通等3、辅助性管控子体系：稽核、内控、风险、资产、审计等还可以根据企业情况另行选择其它管控子体系，如生产型企业的安全管理、6SIGMA等。实际设计时，当按以下步骤实施：1、选择采用哪些管控子体系2、选择每个管控子体系的细分职能和控制点3、把每个管控子体系细分职能和控制的实现路径流程化、体系化，最终汇合成集团管控体系。

佐佳咨询认为：集团管控流程差距分析是指寻找管控流程目标存在的差距，然后据此分析产生差距的原因，最后制定弥补这些差距的解决方案，并拟定新的流程方案。换句通俗的话说就是寻找管控流程现状与管控流程目标之间的差距并制定解决方案，以落实管控意图。
所谓管控流程目标就是集团管控模式设计时所界定的治理、管控准则与边界、组织定位所确定基本准则。能否将集团管控模式与管控流程实现无缝链接往往能体现出变革人员的水平高低，即使是在管理咨询行业也是衡量管控咨询顾问水平高低的一个标志性技能。在全球有太多失败的案例告诉我们管控模式与管控流程优化之间有着最直接的互动逻辑关系。
案例：
2007年空中客车公司（AIRBUS）A380双层客机的生产已经比原计划推迟了两年。60多亿美元的潜在利润白白地流失。
空中客车公司的问题根源来自于其糟糕的运营管控细节的失误：虽然空中客车公司在集团管控模式上强调无缝隙、泛欧洲的整体协同，但是由于管控流程在设计与实施细节上的失误导致了空中客车公司的内部运营被严重的割裂，“无缝隙、泛欧洲”因为其不配套的管控流程而成为空中楼阁。
例如空中客车公司飞机设计的管控流程存在着致命的缺陷，在德国与法国的工厂居然使用了不兼容的设计软件。汉堡工程师在使用二维电脑软件设计图纸，而图卢兹的工程师工作中使用的却是三维软件。因此，德国汉堡生产的电缆到图卢兹总装工厂后才发现无法安装到飞机上……
类似的因为管控流程而造成糟糕后果还有很多，公司在德国、法国、英国、西班牙工作一直固守着与管控模式不相匹配的旧的流程运作着，他们互相猜忌，关心着集团的资源如何在工厂之间进行分配，而不关心空中客车的整体流程利益——能卖多少架飞机。2006年10月，辞去空中客车公司首席执行官职任务的斯蒂安•斯特雷夫在接受《费加罗报》记者采访时说“从一定程度上说，它们仍然是并列的四个公司”。
所有这一切对波音公司而言都是好消息，空中客车公司必须为管控模式与管控流程出现的大峡谷裂痕而买单：A380延迟上市为波音公司创造了良好的市场环境，很多航空公司不得不在未来更长时间内使用波音公司的飞机，例如波音747-400系列。

根据管控模式要求开展管控流程差距分析，我们可能得到两个现实结论：
1、现状与期望结果之间的差距大的难以弥补，我们现在的状态无法支持改进；
2、现状与期望结果之间的差距大的难以弥补，我们能够得到一个比较合理的投入产出回报。
对于后一种情况处理的方法就是继续进行优化，而前一种情况则可以暂时放弃，但仍有必要明确延迟改进的时间表。
集团管控流程咨询顾问在分析管控流程时，最擅长就是问“为什么”，“为什么”最能够帮助他们找出管控流程差距的最本质原因。在组织管控流程优化的研讨，参与研讨的人被问到第三个“为什么”时就很反感，但是当我们问到第三个“为什么”时，管控流程中的问题产生的原因与解决方案基本上就有了清晰的轮廓了。在进行差距分析时可以填写《集团管控流程差距分析表》，它可以帮助设计人员有效地记录流程差距分析的信息。

集团管控流程差距分析表
管控流程名称 流程编码
集团总部流程
主导部门
集团与分子公司
参与部门
序号 流程关键结点描述 差距分析 解决方案

备注

管控流程差距分析过程中有最基本的处理技巧，原则上它主要包含以下七种方法：
1、纵向压缩：主要是尽量减少各部门内部的活动承接，而转由许多活动由同一个人去完成，进而提高内部完成的效率，同样也可以提高流程运行的质量。
2、横向集成：也即是减少部门之间的交接和直接协调活动，依据流程达到的绩效来划分流程活动的归属，即达到的绩效对哪个部门或岗位有最大的影响，则这些流程活动就应该归属于哪个部门或岗位，这样一来，也方便企业的绩效责任考核，也可以提高流程界限的划分依据。
3、并行工程：也即改变活动前后承接的观念，而转向许多活动同时开始操作，就如同电路中的并联，以并联为主，结合串联来提高耦合的效率。所以，并行工程理论出现，对流程改进也提供了很好的理论基础。这样一来，流程的效率就大大改进了。
4、单点接触顾客：也即体现“一对一”的管理原则，面对流程客户的时候，最好是一个部门或一个岗位，而不是许多部门或岗位同时去面对同一个流程客户，这样可以提高客户接受产品、服务、信息的唯一性。
5、过程多样化：流程只是界定了一种工作方法，但在操作细节上很难标准化，所以在流程运行过程中，很多过程活动还需要尽量罗列和说明清楚，以便操作者能够不脱离流程要求。也即尽力考虑更多的操作环节，即使用不上，或者某些活动没太多的要求，但也可以尽力达到了流程的标准化程度。
6、减少控制环节：很多的流程都体现了活动的决策环节，从而降低了流程的运行效率，因为决策或拍板需要其他人做出。这一方向只适用于企业管理水平比较成熟的企业，对于从“创业期”向“发展期”转型的企业来说，更要增加控制环节，而不是减少控制环节。但是，要加强控制的标准化，以及提高控制的效率。
7、IT技术的应用：主要通过引进先进操作系统来规范企业的业务和管理活动，或者是通过IT技术的开发达到优化企业业务和管理活动，以提高企业正常的运转效率。在这里我们特别强调IT技术与流程管理的对接，目前大部分中国企业在ERP系统引进上照搬别人东西，忽视了自身流程的特点，从而导致了EPR引进的失败。

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