现代物流企业柔性人力资源管理模式研究

发达国家民营物流企业人力资源管理创新的经验及启示~

民营物流企业人力资源管理创新研究

摘 要:物流企业发展的关键在于人力资源的开发与管理。民营物流企业发展阶段的特殊性,其人力资源管理模式也正在经历着不断探索与创新实践。针对新形势下民营物流企业人力资源管理的现状,运用创新思维,提出民营物流企业人力资源管理的创新对策与建议。

关键词:物流企业;人力资源;创新
民营物流企业是我国现代物流业发展中出现的多种所有制企业之一。经过20多年发展,民营物流企业已成为推动我国物流产业发展的一支重要力量。民营物流企业发展时间较短,导致其人力资源管理具有一定复杂性和特殊性。尤其是近年来,民营物流企业的管理者们发现,眼前所面对的员工甚至骨干已经换成更具新思想、知识体系更完善的“80后”新生代,一些原有的管理方法和技巧对他们变得不再更有效了。新生代员工必将是支撑企业未来持续经营与发展的主力军,因此,转变思维并调整方法来积极应对是唯一正确的选择。 1 民营物流企业人力资源现状 1.1 市场供给增加,但员工流动性大 物流教育与培训的遍地开花,导致物流人才市场供给不断增加,在一定程度上缓解了企业用工需求。然而,新生代员工期望过高,想法复杂,心理承受能力低,多种因素诱发员工流失率居高不下。员工流失的同时,大量行业信息和客户资源也随之带走。企业潜心培养的技术、管理、经营人才流失,会造成大量工作、项目甚至市场的运作停滞,影响企业经营的正常运转。为了弥补员工流失出现的关键职位人才的空缺,企业一般都需要重新招聘新员工,而随之而来的是离职成本、替换成本、培训成本的增加。员工流失往往会造成连锁反应,流出人才流出后待遇的差异会激发在职人员的心理不平衡,而且流失的人才又会将企业潜在的流失人员引荐给新效力的企业,加剧企业员工流失的恶性循环。
1.2 员工年龄和工龄日趋年轻化,但忠诚度低 民营物流企业员工年龄和工龄呈现双重低龄化。据对某物流集团企业调查,截止到2010年5月,公司共有员工4656人,其中:21-30岁(80后)有3157人,占全体员工的67.80%;20岁以下103人,占全体员工的2.21%;即30岁以下的人员,占总人数的70%。公司员工工龄分布,其中:工龄1年以下有2911人,占总人数63%;80后员工有3157人,其中:工龄1年以下有2125人,占80后员工的67%。从调研数据看,年轻员工是公司的主体力量。此优势与劣势并存,优势是企业呈现出朝气蓬勃,干劲足,有创新精神,可持续发展能力强;劣势是企业员工忠诚度低,对企业精神和企业文化认可性不高。
1.3 劳动关系紧张,缺乏人文关怀 传统物流向现代物流的转型时期,民营物流企业经营体制灵活,服务形式多样,在市场上有举足轻重的地位。但不可否认,民营物流企业的用工环境并没有得到多大改善。物流运作多采用人工或半机械作业,劳动强度大,操作不规范,带来较多安全隐患。另外,人力资源刚性管理,奖惩机制僵化,一味追求用工成本最小化,导致劳动关系紧张,高素质人才不愿留在物流企业发展。现代企业管理制度在民营物流企业尚未健全,企业精神和企业文化流于形式,家族制管理模式阴影犹在。新生代年轻员工不仅关注自己的物质需要,更需要企业的人文关怀,更注重幸福感。
1.4 重视短期效益,缺乏培训激励机制 多数民营物流企业管理者缺乏战略思维,过分注重短期效益,偏重软硬件基础设施建设,轻视人才梯队培养。企业既不愿意花费时间和精力培养人才,又不能高效组织企业内部培训,


这导致员工由于缺乏培训的动力和机制,专业知识、技能得不到更新和提高。另外,物流行业待遇一直处于偏低水平,对高级人才缺少足够的激励措施。
2 民营物流企业人力资源管理创新思维
2.1 刚性管理转变为柔性化管理
传统的人力资源管理工作中的那种以工作任务为核心的刚性管理模式已不能适应当今物流企业快速发展的需要,取而代之的是以人的个性化管理为核心的柔性管理模式,它是人本管理的一种实践形式。人力资源管理的柔性化,主要包括领导的管理方式与员工的全面参与、工作的柔性化、员工的培训与发展,以及柔性的激励措施。
2.2 机器生产力转变为幸福生产力
机器生产力包含了劳动者、劳动对象和劳动工具,其创造了大量剩余价值。多数民营物流企业的业务开展和运作都处于低端水平,劳动强大较大、有些工作还是一些单一的重体力活,作业环境差,造成员工怨声载道,留不住核心人才。在后金融危机时代,企业社会责任和人文关怀已成为全社会关注的一大热点,而以人文关怀为主要内涵的幸福生产力是企业和社会创新发展、和谐前进的催化力,是可持续发展的生产力。现代管理学证实:员工幸福感越大,工作效率也越高,企业的效益也将水涨船高。
3 民营物流企业人力资源管理创新策略 面对日趋紧张的劳资关系,民营物流企业何去何从?除了提升职工工资,是否还有其他路径可走?鉴于人力资源管理的发展趋势,民营物流企业要做到与时俱进、从容地应对环境变化带来的挑战,必须始终坚持全方位地改革创新,不断探索新形势下人力资源管理的新途径新方法。经深入多家民营物流企业实地调研和对其管理层座谈,人力资源管理创新可在以下几个方面进行探索与实践。
3.1 运用科学的管理方式
改变传统的管理模式,创新管理思维,建立新型的现代管理科学方式,是民营物流企业固本治本的大计,是向管理要效益的重大举措,是建立精细化管理制度的必由之路。
(1)落实科学管理。物流活动关联性强,对不同环节的衔接性要求高。复杂问题简单化,简单问题流程化。通过流程来规范操作,而不要用人来管。制定一个详细的工作流程,按工作流程操作,环环相扣,互相制约。出了问题能有清晰的责任人,不需要较多的主观判断,使员工身处特定、规范、科学的流程中。
(2)追求阳光管理。传统的管理模式下,物流企业领导多靠强制性权威管教、约束员工行为。更甚之,有些企业还推行所谓的“咆哮式管理”,压制员工,完全不考虑员工心理感受。新生代员工逆反和反叛性强,对说服性权威的接受远超越了强制性权威。因此,领导要注意培养个人魅力,丰富专业知识,以理服人,工作事务和人员分工安排阳光摊派,实施任务目标的分解、反馈、稽查、考核全过程透明化管理。
(3)提倡个性化管理。个性化管理是一种因人、因时、因地、因材、因过程和因结果而进行的独特的管理方式。物流企业在在公司规定的上班时间外,员工可以做自己喜欢做的事,穿自己喜欢的衣服,让员工展示个性。
(4)实行留白式管理。举办各类比赛,提供员工展示自我的平台,发掘员工长处,让员工与公司之间通过一些非工作的活动形成连接的纽带。推进竞聘机制,给员工适当的展示机会和管理空间,善尽其才。
(5)开展参与式管理。建立参与机制和平台,部门的工作、问题都需要有员工的沟通讨论才能决定。让员工有知情权、参与权,让员工有被尊重的感觉。
3.2 建立有效的沟通
有效沟通可以消除误会、统一思想、协调行动,实现共同目标。沟通包含沟通渠道、沟通技能和沟通结果。
沟通渠道:(1)健全公司的内部正式沟通渠道和沟通制度。通过员工面谈、员工大会、座谈会、员工意见专栏等多种方式,将一些敏感、棘手的问题加以公布,增加公开性与民主度,鼓励大家参与,献计献策,并对提出好建议的员工,给予一定物质和精神奖励。设置员工关爱信箱,关注员工情感和心理问题。(2)提供一些恰当的非正式沟通渠道,如闲聊、吃饭时的交谈等。
沟通技能:鼓励员工积极面对别人建设性的批评;要学会倾听别人不同的观点和意见;企业领导更要以身作则,对做错事的下属要公开批评,私下安抚。
沟通结果:建立良好的反馈机制,在工作建议、意见采纳、奖励机制间形成良好循环。
3.3 重视员工的发展和培训
职业生涯规划是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。依据马斯洛的需要层次理论,物质需要是人类较低层次的需要,而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展规划属于满足人的自我实现需要的范畴,因而会产生强大的激励作用。
(1)设计一套全面的测评系统,包含性格特点、职业兴趣,行为类型等框架要素。职业生涯规划不要流于形式,要做到真正的了解员工、挖掘潜力、发挥最大潜能,让员工和公司一起成长。 (2)制定各个岗位的职业发展通道,以职业发展通道为基础,为公司员工做职业规划。
(3)职能部门直接承担着物流业务的计划、指导、监督、协调职能,专业性比较强,培训难度大,应多组织部门内部的相互学习、相互培训,共同提高业务技能水平。
(4)业务操作部门人员需求量大,但波动性和流动性也大。业务操作部门可以建立以“传帮带”为主要形式的部门内训制度,邀请与工作相关、业务过硬、经验丰富的人员为员工做培训,挖掘那些经验丰富的员工作为兼职培训讲师,强化对基层员工的培训和辅导。业务培训要始终放在人力资源管理首位,为公司经营和持续发展储配人才。
3.4 准确的绩效考核和合理的薪酬福利
绩效考核应该透明化,重要的是让员工看到自身的实际利益是如何在绩效奖金里体现的。绩效奖金可实行浮动制,有下限也有上限,但要员工了解如何才能拿到上限绩效工资。而考核后对奖惩结果的漫长等待也使得员工积极性被磨灭。因此,要保证绩效考核结果的准确性、透明化,同时做到及时激励。实行多元工资结构制,将员工所做的任何成绩都能直接在工资中体现。按地域情况、消费水平,针对不同的城市制定相对应的薪资福利标准。
3.5 提供有效的员工关爱与丰富的空余生活
提供有效的心理服务计划,增加精神福利。针对员工个人心理压力的困扰,有条件的情况下建立心理咨询室,为员工排除心理障碍。或者和一些心理咨询中心合作,开通心理咨询热线,达到保障员工心理健康的效果。
丰富员工的空余生活,满足员工学习的需求。大多数员工都对“上班—下班”这样两点一线的简单生活模式感到十分厌倦。可根据实际情况,多策划一些团体活动,如举行文艺晚会、联谊活动、知识竞赛等趣味性的活动。建立一些沟通交流平台,如员工知识交流圈等。建立员工活动室,使得员工在空余的时间里使紧张的工作压力得到有效的放松,进而促进工作与生活的平衡。
4 结论
人是管理诸要素中的首位因素,在所有的资源中,人力资源是最丰富的,最具有开发价值和潜能的,也是最难管理的。每一代人都有自己的成长环境和时代背景,每一代人也都有其独特的性格特点和行为方式,管理激励的方式也要以人为中心,因人而异。

仅供参考：
(1)员工流动性大影响企业稳定性
　　季节工比较多，根据调查显示近四年来每年的离职率都在20%以上。究其原因，物流的入行门槛较低，很多求职者加入之后因为技术能力有限，只能从基层做起，工作辛苦，上班时间固定，下班时间不固定，经常需要倒班。枯燥、劳动强度大、工作时间长等特点均与员工的心理预估不一样，所以跳槽，转行的情况频频发生。员工的大量流动给企业增加了替换成本、离职成本和培训成本。同时会存在一个员工带走一个团队或者带走一些客户资源及行业信息等问题，影响了企业的稳定性。
　　(2)员工结构趋于年轻化，对企业忠诚度低
　 现有员工很多是从过去的物资仓储领域、交通运输领域转型而来，平均文化程度比较低，很多一线物流从业人员只有高中以下学历，而且员工的年龄和工龄也都呈低龄化的趋势。年轻员工多会让企业呈现欣欣向荣的景象，但同时年轻员工和学历较低的员工稳定性也比较差，对企业的忠诚度低。自2005年起企业开始着力向第三方物流转变，逐步引进大中专毕业生，目前为止大专及以上学历的员工已占总员工数的3/4。但在员工管理方面还没有形成现代意义上的人力资源管理模式，仍然沿袭师傅带徒弟的传统，又因师傅们本身的学历低，不能从理论上引导，新员工就认为物流很简单，没有什么可以学的，认为物流只是一个简单、机械的劳动，没有挑战性。另外新员工学历虽有所提高，但普遍欠缺吃苦耐劳的奉献精神。而且现在大部分都是独生子女，父母心痛子女吃苦，所以对子女“这山望着那山高的”上班态度也不闻不问。
　　(3)重引进，轻开发，缺乏人文关怀
　　根据企业发展情况每年都会招聘大量新员工，但是因为物流行业流动性大，员工忠诚度低，企业一方面想要留住人才，一方面又害怕辛辛苦苦培养出来的人才另攀高枝，因此对人才的开发培养投入很少。林森集团虽然意识到开发培训不仅能给员工带来提高，还会给企业带来长期收益，但面对居高不下的离职率，林森集团并未采取有效措施来解决这个问题，而是应付式的进行员工培训。员工对培训的需求得不到重视，也无法通过培训掌握新知识和技能;再加上物流工作多采用人工或半机械作业，劳动强度大，工作枯燥乏味;另外集团奖惩机制过于死板，片面追求用工成本最小化，导致劳动关系紧张。员工在企业里得不到关怀和进步，感觉上班是一件痛苦的事，所以纷纷选择其他出路。
　　(4)激励、晋升机制不完善
　　物流行业待遇偏低是普遍存在的问题，在这种情况下，如果再缺乏激励晋升机制则会使员工受挫。激励人才除了要从物质方面，还需要从精神方面。激励机制单一会打击员工的进取心和积极性，甚至会慢慢的对公司失去信心。虽然每年林森集团都会招聘大量专科生，员工的平均学历水平逐渐提高，但是企业内部激励晋升机制却还不完善。目前林森集团的中层管理人员中，有近10%是返聘退休人员。很多年轻员工即使已经掌握了管理层人员的技能却因为缺乏外部晋升条件而只能从事基层工作，这种不公平、不完善的晋升机制会让员工失望，并希望早日突破事业瓶颈期，最后导致离职的发生。
　　(5)工作环境不尽人意
　　驻点多，员工经常需要出差，长期奔波于各地，工作地点不确定，公司的精神不能及时传达到，使员工缺乏归属感。而且林森集团的项目点大多集中在人烟稀少，生活配套设施简陋的工业区，生活很不方便。有些偏远郊区项目点的工作环境和生活条件更为艰苦，经常停水，断电，更没有网络。很多员工不能适应这样单调枯燥且缺少娱乐和人际交往的工作，并且经常抱怨这种工作环境。

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