如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系?

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如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系?

企业流程再造是一种变革式的企业的管理重组活动.它不但带来企业组织结构调整,更重要的是人力资源管理的最终落实和加强.----合适的人坐合适的位置将成为企业再造的重要组成部分.

企业流程再造、组织结构调整，必然引起人力资源管理各方面策略的配套调整，影响人岗匹配、员工激励等一系列工作目标。
理由是，企业流程再造的工作内容是以业务流程为物件和中心，重点调整业务流程上的人、事、物、资金等的运营规则和配合关系。业务流程需要依赖承担岗位职责的人来实现，因此，对企业流程的调整，必然涉及岗位定义的变化。
组织结构调整的工作内容是根据公司的人力资源战略要求，对企业内部的职责、职权、配合关系进行调整。组织结构调整本身就是人力资源管理的一部分。
企业流程再造和组织结构调整，都会涉及到岗位职能的调整变化，而组织规划、定岗定编是人力资源管理的基础模组，其他人力资源管理模组，包括，招聘与测评管理、绩效管理、薪酬福利管理、培训管理、劳动关系管理等，都基于岗位的设定和人职匹配，必须随组织和岗位职责的变化进行相应调整，才能起到人力资源管理的作用。

如何定岗定编，如何处理组织目标与人力资源管理关系

重新编排组织机构图，专人专用专门管理，晋升制度，管理制度，考核制度明确，还有最关键的新人培养制度，招聘制度组合拳

企业流程再造强调（ ）理念。

企业充分借助现代资讯科技．以业务流程改革为核心．突破传统的“职能分工”概念．通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的进行删除、压缩、整合、外包的改革，按有利于开发客户价值的要求来重新设计业务流程，重新组合组织架，重新改造经营管理模式。给你个联络方式吧022-23316249培训部，希望对你有所帮助。

在企业组织结构调整之后该如何开展人力资源工作

原本公司是打算招聘一名人事行政总监的，但后来没有来。所以，老板的意思就是将我直接提升为总监。虽然我毕业至今工作了将近10年，由于自知现在的能力及专业度上还比较欠缺，且只来了一年，即使是现在也有好多地方需要锻炼和加强的，我推辞了。 现在有一个很好的锻炼机会，即因公司发展（成立2年）的需要（公司的发展战略是成为全国最好的婚庆需求解决平台），公司借鉴了外部风投和专家的意见对整体架构做了些调整，各部门也需要跟着调整。之前的架构是总经办、人事行政部、财务部、市场部、运营部、内容部、客服部、技术部，现在调整为总经办、人事行政部、财务部、技术部、运营部（包括企划部、网站运营部、产品部、市场部、SEM），其中之前的架构运营部包括企划部、产品部、SEM,内容部，现在的架构市场部属于运营部，客服部隶属于运营部下面的网站运营部。 根据老板的要求，让各部门提交岗位说明，然后我们同意稽核通过，但我觉得在这之前是否应该先做工作分析。而不是盲目、随意的定下岗位职责避免以后随意修改。 我的计划是先将本部门的岗位职责和说明KPI整理好，然后给其他部门做参考范本，因为现在其他一些部门交上来的格式各异，随意性太大。针对岗位职责及岗位说明书等的制定，想请教下各位有什么好的方法没？ 此外，由于不是人力资源专业毕业后一直从事行政管理方面工作，然后才转人事工作，最开始接触和擅长的是招聘模组，缺少系统的专业知识正准备辅修人力资源作为第二专业，现在对于绩效和薪酬体系比较欠缺。而目前公司薪资体系和绩效体系是出于空白，我在想如果是实行绩效考核，那相应的薪资体系也是需要建立的。所以感觉比较茫然。在这一块，也想请教下各位该从哪些地方着手？。1、在各部门提交岗位说明以前，蝴蝶是否应该做工作分析？工作分析该如何开展？
4、在做绩效考核时，员工沟通怎么做比较有效？ 分析 这次公司的调整的幅度还是比较大的，我不知道，调整的决策是老板直接下达的，还是你也参与了其中了。如果你参与了其中，应该清楚公司为什么这么调整组织结构。 不过从目前调整好的架构看，还是比较合理的。唯一的一点是企划部放在运营部下面，需要你在认真思考一下，这个企划部是制定整个公司的经营战略和计划的，还是为运营部服务的。如果是面对战略层面的，就应该独立出来了。建议你和老板确定一下。
因为你们公司是一家电子商务公司，而电子商务 运营部是公司的核心部门。后台职能部门和技术部都是支援部门，围绕运营部的战略来完成公司的战略的。这个没有问题
对于您的第一个问题，我个人觉得，工作分析是一定要做的，但是，不是现在做。而是组织结构调整之后稳定下来再做。而且是逐步推进。
目前要做的是根据公司的战略和调整的想法（因为他们在调整组织结构的时候，就会设定好各个部门的核心职责），明确各个部门的部门职责和工作目标。调整组织结构时整体的调整，各小部门内部的岗位先不要异动，否则麻烦就大了，要先稳定大局。
调整完之后，人力资源部出具完整的职位说明书模板（建议，表头部分由人力资源部设定好，比如部门、职位，职位等级、职务、姓名等），让各部门员工来填空就好了，填完之后，和部门主管一起，结合以前旧的职位说明书，来修改和调整职位说明书，形成一个比较规范的档案，虽然没有经过正经的工作分析，但是，至少有75%以上岗位职责是准确的。
有了职位说明书，第三个问题，考核就好办了。
但是，因为刚做了调整，公司和不是很大，很稳定，因此，建议考核不要太复杂，用KPI就很好了，而且KPI不要多，控制在5个以内，而且是客观的，可衡量的。三个月之内，不要和工资挂钩。因为，你需要三个月的时间来培养考核的土壤和规范薪酬管理制度。
因此接下来就是第三和第四步了， 这两步是可以同时进行的。
了解之后，对每个岗位岗位会有一个大致的区间范围了。然后再和目前公司的岗位薪酬做个对比。如果是低于外部薪酬的，考核就是一个加薪很好的依据，加薪直接加入考核工资。如果岗位薪酬高于外部薪酬的，那也好谈，正好拿出一部分来和考核挂钩，但是建议公司也出一部分加入其考核工资，这样员工也爽，公司的目的也达到了。
在薪酬结构的设定上，建议分职能来设定。
职能部门建议采用高底薪就考核工资的形式。
技术部门采用底薪加考核工资加专案奖金的形式
运营部门的企划部、客服部建议参考职能部门的； 产品部，内容，SEM部门则建议采用低底薪+考核工资+业绩提成的模式。
最后就是考核的沟通问题了。
沟通占考核工作的70%以上的工作量。沟通无处不在。建议1、根据职位说明书提取KPI （沟通）2、制定考核方案（沟通）3、讲解考核思路（沟通）4、培训考核方法（沟通）5、培训考核面谈沟通方法（沟通）6、培训考核评估方面（沟通）7、考核结果评估（沟通）8、考核结果运用（沟通）。
员工沟通一定要快速、及时、客观、准确，还有就是真诚。这样一定有效。

如何优化调整组织结构，建设完善的人力资源管理系统

给几点建议（也是我们碰到的问题，后换成ZK-HRMS系统时调整OK了）：

1. 人事部提交出来的组织架构（层级关系、部门名称等）一定要考虑使用系统的方便：

   例如1：生产部有A/B/C很多拉，有的单位就直接叫生产部，混在一起，进行小批量排班、加班登记时就非常麻烦，不容易找人。所以部门架构就要考虑一下使用系统时同班次的人员放在一起；

2. 还要考虑财务部的组织架构，因为在核算成本时，财务部的部门汇总甚至是部门命名和人事部的可能不一样，这个大家要通气，保持一致；

3. 使用系统时需要哪些报表，而报表又往往是分组统计或查询的，应该尽量满足报表统计和查询的需要。例如：以前系统没有处理好，报表分部门统计时，人事，财务，采购等是一级，生产又按二级，品质有二级又按一级，你就相当混乱。

论文 企业流程再造

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