怎样做好一个生产型企业的管理者？

怎么做一个合格的生产型企业的管理者？~

1、要全面熟悉生产流程，了解产品特性，了解产品和相关技术的未来发展趋势。
2、要全面了解属下的性格特点，做到用好人，用对人，才能有效发挥生产的效力。
当然，做好一个生产型的管理者，还需要其他部门的鼎力相助，企业需要有良好的薪酬制度，良好的激励机制等制度。也就是要有一个良好的平台，好的机制，让大家在现有的技术条件下，在这个平台里人尽其才，才尽其用，大家都能充分发挥自己的主动性，积极性，创造性。那么企业的发展指日可待。

转载以下资料供参考

如何当好车间主任
第一节 生产车间
车间是企业中的一级基层（中层）管理组织。车间主任是行政管理的负责人。
一、什么是车间
按产品、工艺管理的要求，完成企业下达各项工作任务的一级管理组织，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同员工组成。
1、车间管理特征:在企业生产经营活动中所进行的计划（章平组织生产时出现的问题）、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。
一个故事:曾有一个关于神医扁鹊的传说，有人问扁鹊，你家里三兄弟都行医，为什么只有你的名声最响亮？是因为你的两个哥哥的资质不如你吗？扁鹊说:错了，其实家里医术最高的是我的大哥，他可以在病人刚刚有得病的苗头时就作出诊断，开两服汤药一吃就好了，病人没有感觉，所以他的名声只限在我们的家；我的二哥水平比大哥差一些，他可以在病人得病的初期发现病症的所在，然后扎一扎针灸就好了，所以我家乡的人都知道他，外地人就不知道了；我的水平最差，只能在病人病情严重的时候，开刀接生、救人性命，反倒名声最响。
评述:有很多人的能力表现在外部，有的人在内部，化风险为无形。有预见性；“为之于未有，治之于未乱”。现代管理要求我们的车间主任既要做大哥、二哥、又要做扁鹊。
（治本与治标的关系。预防、控制、处理的关系）
（别人玩的时候，你在做，别人做的时候，你在玩）
2、职能:对人、财、物合理组织，有效利用，实现企业和车间所规定的目标和要求。
3、基础工作
相关程序（否则将是一团混沌）:
⑴标准化工作:
每日:班前查看交班簿和生产现场，检查班组出勤和生产准备情况召开班前会；
班中查生产进度和劳动纪律，查中控（检验员就是裁判员，各种比赛成绩好坏评判，要准确、要真实，另外你的标准，你的试金石很重要，为什么要搞化学纯？一个是PH试纸，放在口袋里或不注意保管都不行，一个是温度计），查记录、处理生产、技术、质量问题；
班后检查产品入库、生产现场，组织好下一班生产活动。
（包括绩效考评:操作员工每天一评，班长每两天一评你坚持没有？）
每周:总结上周工作，落实、明确下周生产计划；
每月:查劳动定额执行情况；查消耗（原材料、能源、工用具、劳保用品）定额

关于查原始记录？
产品生产记录:产量、质量记录（包括在产品），班组个人的生产记录，调整生产工艺、生产计划内变动通知单等原始记录；
（半胱车间电解的时间截止是9:30分，而溶解的时间已记录到9:20分，这不是明显的假记录吗？
当班劳动力和劳动时间记录:人员增减、出勤、工作时间记录；
原辅料记录:领取、退还、剩余以及水电汽记录（如邻苯的使用、现在盐酸的发放）；
设备安全记录:温度、压力、运转时间、设备状态、生产与人身安全事故记录；
要求:原始记录准确、可靠、完整。
⑵健全规章制度工作
什么是规章制度？
对生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等方面所制定的各种规则、章程和办法的总称。
重点是岗位责任制:
交接班制度；巡回检查制；质量负责制；安全文明生产制；经济责任制。
（一个车间要管理的事很多，发挥大家的力量，你无法通吃。你一天到晚忙碌就不行，因为你无法座下来考察深层次问题）
什么事情差不多了，大概有四五十里吧。同样的工艺、设备、技术、原材料，生产的产品质量就是不一样，收率也不一样。
什么是WTO规则？日本人要你洗盘子七遍的故事。我们的人要不要有规则，我们在生产过程或工作中要不要有规则，这就是工作流程。当海尔发展到了一定的规模进行了流程再造，我们的企业发展了也应该有新的流程，再也不是夫妻二人贴锅块了。

二、车间的地位和作用
贯彻执行经营者的意图，组织和督促下级的工作；
执行层:重在落实与执行。
2、车间主任的作用:
执行的好，影响公司决策的实施，影响目标值；
（提几个问题:1、考勤表应由哪个部门负责？
2、作业指导书应由哪个部门修订、完善？
3、不属车间生产任务，需要配合其它部门时表现怎么样？
有人负责我服从，无人负责我负责，人人负责等于无人负责）
承上启下的桥梁、纽带作用；
榜样作用，既是生产能手，又是管理能手。
三、车间主任的职责与权限
职责:
劳务管理:人事调配（包括员工个人档案卡的传递）、劳动纪律、技术培训、绩效考评、以及安全卫生、团队建设；
生产管理:现场作业、产量质量、材料消耗、机具保养等；
辅助上级:如实汇报、当好参谋。
职能:计划、组织、协调、控制、监督。
权限: 1、指挥与管理生产经活动权； 2、劳动组织调配权；
3、完善制度权； 4、拒绝违章指挥和停止违章作业权；
5、员工奖惩建议权； 6、奖金分配权；
7、举荐权； 8、维护员工合法权益权。
几个管理观念供大家参考:
1、权力是上级赋予的，权威是靠自己的领导艺术和人格魅力产生的；
2、服人者，德服为上，才服为中，力服为下；（下级有所作为，上级才有所为）
3、没有无用之人，只有没用好之人；
4、任何下级不应受一个以上的直接领导（关于原廖述迁请假的事情，另外就是本人的管理归属问题）；
5、上级不能越级指挥，下级不能越级汇报；上级可以越级检查，下级可以越级申诉；
四、车间主任素质要求:
1、车间主任的“四个角色”:
管理者:工作安排井然有序、有条不紊；
领导者:员工宽松愉快工作，积极发挥潜能、主动张扬个性彰显智慧；（下属的工作成绩你不要占有）
被管理者:部门协作，互相配合
被领导者:做顺毛的驴儿，也要有“犯上”的勇气；

位置:承上启下 主要表现在
管理者与被管理者的关系:受高层领导，当好参谋，做决策执行者，另一方面本部门领导，运筹帷幄做部门先行官，讲究领导艺术，充分调动下属的积极性，主动性。
份内工作与额外工作的关系:认真遵守职责，完成份内工作是最起码的要求；同时要有大局观念和一盘棋观念；
批评与鼓励的关系:对下属了如指掌，积极沟通，善于发现不足，及早预防；
成效与成长的关系:充分发挥介绍权、参谋权、推荐权为下属创造更多的空间。下属感觉跟你没错。
2、素质要求:
1、职业道德素质:强烈的事业心；原则性和民主意识；高尚的情操。
2、专业素质:熟悉本车间基础理论知识；熟悉各种基本操作技能；熟知所有工用具设备的性能，并能正确使用、维护、保养和保管；对新设备、新技术、新工艺有较快的消化吸收能力。
3、组织管理素质:
明确目标，有完成任务的坚定信念；
努力学习，不断提高自己的组织管理能力；（是不是学习的人不要自己说，说出来都是不真切的）
深思熟虑，有正确的处理问题的能力；
身先士卒，一身正气，具有团结员工的凝聚能力和人格魅力；
满腔热情，具有开拓改革的创新能力。
4、文化知识素质:
变外行为内行；创造性地运用到生产中。

车间生产管理
一、生产管理的任务:
生产管理成败三大要素:
质量、成本、交货期。（数量、收率可视为工作质量，也是质量）
生产管理的内容:
组织、计划、准备、控制。
二、过程组织:
要有先见之明；要有纠偏的准备（关健控制点）；信息快速反应；措施得当；
三、生产过程必须的表单、文件:
1、销售部《生产任务单》；
2、生产部《生产计划单》；
3、开发部《产品工艺流程图》、《作业指导书》；（有的车间自己打印流程图、作业指导书）
4、设备部的《生产设备控制程序》；
5、品质部的《过程检验和试验控制程序》；
6、生产部的《生产过程原始记录表》；
7、人力部的《人力资源管理及培训控制程序》。


技术与工艺管理
技术管理具体内容:按照工艺标准组织生产；执行工艺规程；组织质量控制与攻关活动；搞好质量中控；使用和维护好机具；组织学习与交流技术知识、操作技能；（当然注意保密工作）开展合理化建议和技术改进活动。
什么是工艺？
指产品的分离技术和分离方法。
工艺规程必须做到:
1、不断提高对工艺规程的认识
工艺规程是一切生产管理和操作人员都必须严格执行、认真贯彻的纪律性文件，要像遵守法律一样严格遵守工艺规程。如果工艺纪律松弛，员工爱怎么干就怎么干，就会使工艺规程完全丧失作用。结果也就可想而知了。
2、认真学习工艺规程
（新员工培训，转岗培训，人人做到应知应会）
3、熟悉质量标准和工艺要求
4、严格执行工艺纪律，保证工艺规程的贯彻执行
当原工艺有问题时及时上报，新工艺未批准不得采纳（可以就此事展开议论），应按原工艺执行。
5、认真检查工艺执行情况
以身作则，成为模范
6、爱护和保存好工艺文件
第四节 车间质量管理
质量管理基础知识

产品质量和工作质量统称为质量。
（我们的质量指透光、旋光、收率、重金属含量、水份、机械杂质等）
全面质量管理TQC:
指全员、全过程、全方位的管理。
特点:预防性（王总所说“死后验尸”，质量不是检测出来的）
影响因素:人、机、料、法、环
人——员工；（加强质量意识的提高和认识）
机——设备，包括机器和工艺装备；（日常检修与定期维修）
料——材料、半成品；（加强验收检查）
法——工艺、作业方法；（成文背诵、标准化）
环——条件与环境。（改善环境）

二、ISO9000质量认证体系
特点:
1、有效、有序:明确分工；（关于降温费的造发说明，四个各的解释）
2、定期评审:管理层介入，随时随地掌握运行状态；
3、强调纠正和预防并完善；（防止再发生）
4、强调审核及监督；
5、强调通过不断地培训；
6、强调文化管理。


设备管理
一、什么是设备？
生产中使用的各种机械和装置的总称。（关于设备培训可以展开讲）
设备、工艺、操作是企业的三大技术基础，而设备是先决条件。
二、什么是设备的维护？
指按照操作规程经常观察设备运转情况，及时对设备进行清洁、润滑、紧固、调整、防腐等工作的总称。（如压缩机）


成本管理
一、什么是在产品？
指生产过程中正在加工、尚未完工的成品。（吃进去，拉出来，按财务要求）
二、在产品有效控制:
质量合格、数字准确、交接清楚、账物相符（帐、卡、物相符）、过目知数、处理及时、占用合理、周转迅速以降低产品成本。
三、物料控制:
1、领、发料前要查看，看说明书、看质量、看规格；
2、限额领料，定额供料；
3、投料防止差错、质变和混用（盐酸打到Ⅱ母水中不是没出现过）
4、盘点清单；
5、严格工艺纪律，防止跑、冒、滴、漏等损失和浪费；
6、密切关注生产动态，及时供料，防止断档，避免生产停顿；


安全管理
一、安全生产方针:
安全第一，预防为主
二、安全第一责任人:各部门主管
（管生产必须管安全，关于我管安全严格说不符合规定，至多在于安全意识提高的培训，因为我不懂工艺、设备，当然不能管理生产，所以不能管理安全）
三、安全“五同时”:
在计划、布置、检查、总结、评比工作的同时，必须有安全的内容。（计划、实施、验收三同时）
四、车间级安全教育内容:
1、生产特点，作业环境、危险区域、设备状况、安全设施；
（老虎口:高温、高压、易燃易爆有毒有害腐蚀化学品）
2、安全操作规程要点；
3、劳保用品的使用。
五、工伤事故的应急处理:
1、迅速抢救并口头报告；2、保护现场；3、接受调查；4、“四不放过”5、填写文字报告。

工厂管理

一. 理解工厂的本质

设立工厂的唯一目的就是为了赚钱，而且是尽可能地赚取最大的利润。

赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素，这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点的原因所在。

一切问题站在客户的角度去考量，公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，对客户无小事，使客户在一切地方都满意的观念应更加强培训，深植在每个管理员的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。

二. 理解客户

1. 客户的需求

现在音响产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素：

1.1. 我们推出的品种是否适应市场的需求？ 公司总部负责

1.2. 我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？ 工程部负责

1.3. 我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？ 工程部负责

1.4. 我们新产品推出频率能否满足客户的需求？ 工程部负责

1.5. 产品的品质可靠，稳定 品保部负责

1.6. 产品能否如期交货 PMC负责

1.7. 产品的价格是否低廉，既公司的成本能否有效控制 管理层负责

1.8. 售后服务是否良好 市场部负责

2. 客户反馈的信息

客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈：

2.1. 客户的建议：处理途径：客户 销售部 市场部 工程课

2.2. 客户的投诉：处理途径：客户 销售部 市场部 品保课

2.3. 客户满意度调查报告：处理途径：市场部发出 回收 分析 提供给管理层和责任部门

3. 客户信息的处理

客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须循以上途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报厂长批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。

三. 理解工厂的职责

公司希望通过销售产品赚到客户的钱，和希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流：

1. 开源：

公司销售部的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。

而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，是必需的也是必须的。

2. 节流：

即降低产品成本。现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破，从而享有垄断特有功能带来的高额利润。各竞争对手在市场上所拼的除了产品品质的保证外，更多的是比较谁的价格更低廉。

既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。

工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。

现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。

工厂管理的两大目标：品质管理和成本管理

四. 品质管理

品质管理存在于工作的每一时间，每一地点

品质管理分为产品品质管理和工作品质管理

1. 产品品质管理

影响产品品质的有“人，机，料，法，环”五大因素，其中“人”的因素是最重要的。

1.1. 对“人”管理的控制点为：（“人”为所有的雇员，非单指作业员）

1.1.1. “人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况

1.1.2. “人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格

1.1.3. “人”的岗位职责是否明确

1.1.4. “人”的工作是否有明确的工作指引

1.1.5. “人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现

1.1.6. 公司的厂规厂纪规定的是否合理

1.1.7. 公司的薪酬制度是否合理

1.1.8. 有无建立有效的奖惩措施和激励政策

1.1.9. 公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同

1.1.10. “以人为本”有无真正的实施措施

1.2. 对“机”的控制点为：（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）

1.2.1. “机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商

1.2.2. “机”采购回厂后有无验收

1.2.3. 有无建立编号登记和管理履历表

1.2.4. 有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况

1.2.5. 对“机”的操作有无制订《作业指导书》或工作指引

1.2.6. 操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗

1.2.7. 对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动

1.3. 对“料”的控制点为：（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料）

1.3.1. “料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择

1.3.2. 新的料件有无经过工程的试装检验

1.3.3. 新的料件有无通过品保课的寿命，高低温，破坏性实验

1.3.4. 安规部品有无制定控制程序

1.3.5. 新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力

1.3.6. 首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论

1.3.7. 是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制。

1.3.8. IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商

1.3.9. 料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中。

1.3.10. 料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护

1.3.11. 料件异常引发的品质问题能否及时发现, 并采取有效措施, 防止问题进一步扩大.

1.4. “法”的控制点为：

1.4.1. 是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》

1.4.2. 作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格

1.4.3. 有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核

1.4.4. 工程课有无不断优化作业方法并加以文件化

1.4.5. 新的作业方法有无对作业员进行再次培训

1.5. “环”的控制点为：

1.5.1. 工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行

1.5.2. 工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行

1.5.3. 工作现场的温度，湿度, 噪音有无控制程序并切实执行

1.5.4. 有无应急措施防止突然断水, 断电, 断汽带来的对品质的危害

1.5.5. 对有毒, 有害物品有无管控

1.5.6. 消防和作业安全有无监管

2. 工作品质管理

工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为：

2.1. 工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理。

2.2. 部门的责任有无明确划分

2.3. 部门的内部架构是否齐全

2.4. 部门内的各层工作人员的职责是否清晰

2.5. 部门的运作程序有无明确规定

2.6. 各部门的交叉有无程序规定如何衔接

2.7. 各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨

2.8. 持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少

工作品质管理遵循的原则是：

人人有职责，事事有程序，管理有目标，不良有矫正，体系有监督

也就是我们过去提出的：“管理制度化，运作程序化，作业标准化”

五. 成本管理

品质管理重在预防，重在规范，所以前期投入较大，成本会相应地提高。但品质是工厂求得生存的唯一保障，所以为达品质的稳定，一些投入是必须的。成本的控制应从成本的整体去进行分析，找出控制要点，纳入目标管理。

产品的成本管理可细分为物料成本管理，制造成本管理，品质成本管理和管理成本管理.

1. 降低物料的采购, 储存, 消耗成本

物料成本占全部成本的60%以上, 是工厂控制的重点,.

1.1. 降低采购成本控制点为:

1.1.1. 在品质保持不变的前提下, 要求现有供应商降价, 通常公司对采购部的要求是年降价目标5%, 并加以考核

1.1.2. 始终寻找质优价廉的新供应商, 经过工程, 品保的稽核及小批量试验后, 列入<合格供应商名册>, 并每月分配给一定的采购额, 一者分散风险, 二者对原供应商施加压力.

1.1.3. 始终寻找更靠近工厂的供应商, 以缩短采购周期

1.1.4. 在制订采购合同时,要特别注意: a. 尽量用月结方式结算订单合同, b. 对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定, c.对到料不按时, 来料批退, 补换料不及时的供应商应有明确的经济处罚

1.1.5. 对采购部的考核目标为:

1.1.5.1. 采购订单按时完成率

1.1.5.2. 来料不合格率

1.1.5.3. 补换料按时率

1.2. 降低物料储存成本的原则是JIT, 即及时原则, 其控制点为:

1.2.1. 对全厂的每月库存总量由财务部进行核算及评估

1.2.2. 对货仓执行安全库存和最高库存管制

1.2.3. 对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制

1.2.4. 对PMC执行订单完成周期控制及库存周转率控制

1.2.5. 对生产课执行降低存拉数WIP的控制和待修理数量的控制

1.3. 降低损耗成本的关键在于提高进料品质和加强制程管控, 其控制点为:

1.3.1. 对每种物料的损耗应有最高限额的管控

1.3.2. 对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算

1.3.3. 每月对主料损耗进行评估

1.3.4. 对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算, 并在每月总结中评估生产课的节约状况

2. 制造成本管理

制造成本管理即工时损耗管理, 其控制点为:

2.1.1. 工程测量并制订标准工时, 供财务作为核算基准

2.1.2. 工程编制作业流程时, 拉平衡率最少要达到85%以上, 并不断予以提升

2.1.3. 生产课应控制直接劳动力和间接劳动力的比例, 减少搬运, 物料处理, 助拉, 统计文员, 修理等人力浪费.

2.1.4. 加强人员培训和制程监管, 防止人为失误, 提高生产直通率, 降低维修工时

2.1.5. 控制加班比例和审批

2.1.6. 提高机器设备的利用率

2.1.7. 提高PMC的计划和物控能力, 注重各工段的衔接, 减少待料时间

3. 品质成本管理

品质成本虽然在财务报表上没有单列出来, 实际上在成本中占有相当大的比例, 管理者往往重视物料成本和制造成本, 忽略品质成本, 结果对前两者的节省带来品质成本的大幅提升, 不但冲销了节约的本意, 而且大多数情况下是得不偿失.

品质成本管理的控制点为:

3.1. 控制来料不合格比例和特采比例, 减少挑选和加工的工时损耗.

3.2. 提高产品的一次性合格率，减少维修成本。

3.3. 压缩QA批退率，减少生产部的返工成本。

3.4. 降低QA抽检不合格率，降低销退比例。QA抽检不合格率是工厂最重要的控制指标，基本上等於客户的返修率.

3.5. 从事品保人员比例的控制

4. 管理成本管理

管理成本包括人力管理成本, 指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理; 行政办公成本指辅助生产和管理的日常耗用控制. 其控制点为:

4.1. 对各部门的管理架构进行审批和精简

4.2. 对岗位的设置需进行科学的评估, 实行定责, 定职, 定人的三定原则

4.3. 公司对办公人员和生产人员的比例应有控制.

4.4. 办公用的日常耗材应进行每月统计和评估

4.5. 水, 电, 汽的节省应管理

4.6. 会议应管理, 以达高效率, 同时避免在加班时间开会.

5. 品质管理和成本管理既矛盾, 又交融, 在两者中间寻找一个平衡点, 即实行”中庸”之道, 靠的是管理员管理技巧的日益磨练和经验的积累. 当两者严重冲突, 非得放弃一方时, 请记住工厂的本质, 一切以品质为先. 短期的成本增加在将来还可通过加强内部管理弥补回来, 但品质不良损害的绝不仅仅是几台机的问题, 他带来的是客户对我们信誉的丧失, 客户会离我们而去, 这将危害工厂的生存的基石. 所以, 在现阶段, 工厂面临千头万绪的困难时, 请各位首先把握住最后一道关卡: 把不良品和有不良隐患的产品控制在厂内, 不要让不良流到客户手上. 这是工厂管理成功与否的最低标准.。

如何做好一个企业的管理者？关键的一点：学会解读老板想要什么

生产型企业本身就是一个个个体组成，管理者更是组成的一部分。安全、质量，都在于人，所以说只要个体健康，整个企业都健康。

别急，企业管理很多都是共性问题，而把这些共性问题给解决了，你的管理水平也就达到很高水平了，而这些共性问题其实已经被专家们替企业给解决了，并通过企业管理文件集的形式提供给你，你可以在百度上查下“劳杰士劳动合同书介绍”就能找这个。

生产型企业的管理者，需要对3个方面负责，一是员工，二是产品，三是企业
对员工负责是要求在生产安全方面，员工福利待遇和技能培训方面。
对产品方面要求是产品的品质，生产工序，产品质量。
对企业的方面要求是各个方面都有，包括生产技术支持，工序和产品的意见和整改，生产安全和售后售前支持。

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渠县15122689043： 怎样做一个生产线的管理者 - ？
杭些夜宁： 巧了,我曾是一名生产线上的管理者,下面就这一问题谈谈个人看法: 现代企业在要激烈的市场竞争中立足,要关心的有两个方面,一个是顾客的满意度,另一个是生产成本,生产线上的管理者,虽然只是企业基层管理者,却和这两个方面有着...

渠县15122689043： 怎样才能做好一个生产主管? - ？
杭些夜宁： 1.做好生产计划、进度之类的管理工作; 2.注意监察产品质量! 3.协调好人际关系. 我想作为一个管理者,成功的要数是主要能够搞好人际关系,自己有良好的思想品德,这样的话,在上司和下属的心目中都有很好口碑.这样的话,办什么事情...

渠县15122689043： 作为一个生产管理者,你应该怎么做,我需要各位朋友的帮助,更需要正确、有力的答案. - ？
杭些夜宁： 作为一名生产线上的管理者,你生存的能力大小就需要看你下面的员工的业绩.生产线的责任是企业最重要的一部分,你能成为这一部门的领军人物说明你是很有实力的.但一名管理者要想业绩上有所突破首要的就是要合理的处理好与员工们的关系,争取让质量和产量达到最好.

渠县15122689043： 如何做好生产主管 - ？
杭些夜宁： 生产主管责任 1.领导建立和完善质量管理制度,组织实施并监督、检查生产质量体系的运行; 2.随时掌握生产过程中的质量状态,协调各部门之间的沟通与合作,及时解决生产中出现的问题; 3.组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量...

渠县15122689043： 怎样做好一个生产型企业的管理者? - ？
杭些夜宁： 生产型企业本身就是一个个个体组成,管理者更是组成的一部分.安全、质量,都在于人,所以说只要个体健康,整个企业都健康.

渠县15122689043： 如何做好一名生产管理者？
杭些夜宁： 生产管理者首先要做好自己的本职工作,以身作则.然后就是与其他部门的协调合作,根本的就是要做好员工的管理工作,加强与员工的沟通与交流,加强团队素质能力建设,注重团队合作. 具备一定的管理知识外,还要具备很高的管理水平和...

渠县15122689043： 怎么做好生产管理者? - ？
杭些夜宁： 生产管理者是企业组织生产经营活动的基本单位,是企业最基层的生产管理组织,企业的所有生产活动都在工段中进行,工段工作的好坏直接关系着企业经营的成败,只有工段充满了勃勃生机,企业才能有持续稳定的发展,才能在激烈的市场竞...

渠县15122689043： 怎样做好一名合格的生产管理者?？
杭些夜宁： 应具备一定的管理知识外,还要具备很高的管理水平和管理技能,这就是——看问题要有一定的高度;要有海纳百川的开阔胸襟;有足够的谋略和胆识;有对组织负责并敢于承担责任的勇气和魄力等等.然而这一切的一切则都是以本身具备的优...

渠县15122689043： 如何做好生产管理? - ？
杭些夜宁： 如何做好一个生产管理者 1)、指导和协调生产、处理、分配和工业组织的销售活动. 2)、为供应、材料、和人力资源制定预算并且审批支出,保证材料,劳动力和设备被有效地使用并达到生产指标. 3)、与供应商谈判材料价格. 4)、评价过程...

渠县15122689043： 怎样才能做好一个生产部门的管理者?？
杭些夜宁： 要做好一个生产部门的管理者,首先应该具备以下两个方面的知识: 一、掌握处理工作的相关知识,每位管理者都有特定的工作内容,为了顺利将自己所承担的任务准确无误地完成,必须掌握所承担工作的相关知识. 二、熟知职务责任的相关...