美国第一资本金融公司的制胜法宝

美国第一资本金融公司是世界500强吗~

好像不是
查到的信息是：2005年度美国商业科技500强

雷曼 摩根 德丰杰风险投资 。。。。。

用信息技术来全面驱动公司业务发展，是Capital One公司的制胜法宝。
美国第一资本金融公司有无数个项目办公室，其中一个商业科技项目正在进行最后的冲刺。在项目组8名员工的办公室中，挂满了各式各样的图表，图表上记录着项目进行中的各项工作任务、截止期限和其他种种细节。其中最重要的是一张“完成图表”，这个表格记录了项目剩余工作任务的数量：他们的目标是在30天内，完成其余的400个工作步骤。 这个项目是关于将某项核心业务流程进行外包的事宜，项目进行得非常艰苦，时间长达8个多月，耗资超过300万美元。对于Capital One公司——这家位列《信息周刊》英文版“2005年度美国商业科技500强”之首的企业来说，项目的商业价值要远远超过所付出的成本代价。不过，这个项目之所以与众不同，是因为它采用了敏捷编程方法，流程中的所有相关人员和开发人员在项目全过程中都在一起工作。敏捷编程方法是由一家非盈利软件开发者组织——“敏捷联盟”（Agile Alliance）所发布的，它强调把项目分解成小型的、可管理的模块，并可多次重复使用。通过这种开发方法，Capital One公司的IT开发生产力提高了30%~40%。
这个项目以及其他数百个类似项目的做法，反映出这家金融服务企业非常善于巧妙地获取最重要的资源——信息和人员。Capital One公司从本质上来说是一家从事信贷业务的普通企业，公司通过向员工提供所需要的工具进行业务运营，并对员工们的优秀表现给予嘉奖等方式，获得了迅猛的发展，呈现出一派欣欣向荣的景象。 在其他一些信用卡竞争对手被更大的金融机构吞并之时，Capital One公司却积极进取，拓展其产品和服务的范围。信用卡行业咨询企业PrepaidAdvisory公司合伙人约翰·高德（John Gould）对此评价认为：“Capital One公司在产品多样化方面做得相当出色，它突破了信用卡领域的局限，发展成为金融服务的全面供应商。”
Capital One公司之所以能够在“2005年度美国商业科技500强”中傲视群雄，原因就在于它基于信息的战略，该战略把公司的所有业务领域——市场、信贷、风险、运营和商业科技，结合成一个单一的和灵活的决策结构。
Capital One公司原来是美国弗吉尼亚州Signet银行（Signet Bank）的信用卡部门。从那时起，公司就不断地寻求技术创新，到今天，已经发展成为美国信用卡发行机构的第六名。在过去的发展中，Capital One公司坚持采取多样化策略，发展成为一个全面服务供应商。迄今为止，公司已拥有4,900万个账户，830亿美元的已发放贷款，以及包括汽车贷款、储蓄、住宅贷款、医疗保健金融、保险和小企业融资等在内的广泛的产品组合。
在竞争日趋激烈的金融市场领域， Capital One公司不断递交出一份又一份出色的财务报告。公司2005年第二季度税后净收入达5.31亿美元，比一年前的4.07亿美元上升了30%。在其核心的美国信用卡业务中，第二季度税后净收入为4.32亿美元，而一年前则为3.84亿美元。 Capital One公司首席信息官（CIO）格里戈尔·拜勒（Gregor Bailar）把公司的成功归功于基于信息的战略，这一策略使得IT经理可以参与到公司的规划决策中来。“由于我们所做的任何事情都采用了电子化的方式，这样一来，技术就成了公司聚焦的中心。”拜勒表示。
在Capital One公司，高级IT经理经常密切地参与到他们所支持的业务中去。比如，公司美国信用卡部的部门CIO凯瑟琳·布瑟（Katherine Busser）同时要向该部门的总裁凯瑟琳·威斯特（Catherine West）和公司CIO拜勒汇报工作。“很多公司目前都在讨论如何使IT人员参与到业务会议中去。而我们则是自始至终都参与其中。”布瑟表示。
这种方式确保了IT和业务员工工作步调保持一致，其结果是带来了公司生产力的显著提升。比如2004年下半年，Capital One公司交付的IT项目超过了100件，比预期的数量多了50%。
IT 和业务人才的交叉在该公司的“未来工作”（Future of Work）项目中表现得尤为突出，该计划通过运用无线环境代替传统的办公室和隔间，员工们可以选择任何地点和任何方式进行工作。如今，Capital One公司的大多数员工都采用了远程办公的方式：尽管公司将1,000多名IT工人派到了公司位于弗吉尼亚州里士满市以外316英亩园区的大楼中，但一度只有250~300人经常在那儿工作，其余的人则通过Wi-Fi和VoIP技术在园区的其他地方开展工作。 在这座大厦的每一层楼面，都有个较大的红色记号标志移动办公场所，这些场所遵循先到先用原则来提供给员工。绿色标记则指示那些配备有视频会议设施的房间；在一些创意空间，比如会议室中，则布置了睡椅和摇椅，适合举行突发性会议或战略会议；安静的房间适合需要集中注意力的工作，所以包间是针对一对一私密会议而开设的；最接近于传统办公室设置的是固定隔间，主要为行政助理们保留。
这种非正式的氛围，有助于克服IT和业务员工之间传统的藩篱。“他们过来并不只是来写Java代码的。”拜勒谈到IT员工时这样表示，“他们来这里是要了解业务用户和顾客目前的情况如何。”
由于技术和业务部门紧密地互相协作，所以常常难分彼此。“我们的目标是，至少每天都有一位业务部门的人员来这里与我们一起工作。”业务流程外包项目负责人马克·穆申斯基（Mark Mushinsky）表示。穆申斯基是第一次接触到敏捷编程，他表示，以后再也不会回到传统的编程方法中去了。“敏捷方法承认项目进行过程中需求会产生一定的变化，并允许变化以可控制的方式发生。”他说。 穆申斯基所负责的是一个大型项目，他手下有两个主要团队和一个扩展团队。其中一个主要团队拥有12名成员，负责建立并测试向第三方处理商发送顾客数据所需的组件。另一个团队拥有10名成员，在处理器所在地亚特兰大工作，其目的是建立、测试并提升系统，处理从Capital One公司接收到的数据。另外一个扩展团队由20名工人组成，在需要时让他们来提供专业技能服务。
Capital One公司成功的重要因素之一，还在于它能快速地吸收购并进来的业务。例如，2005年1月，它收购了加利福尼亚州的一家汽车贷款企业Onyx金融服务公司（Onyx Acceptance Corp.，下称“Onyx公司”）。公司在购并接受后，就迅速将这家公司的业务与Capital One公司的汽车金融业务进行整合，整合工作10月底就已完成。整合完成后，所有Onyx公司的系统和业务流程都转到了Capital One公司的汽车金融平台之上。
Capital One公司为了减少系统的迁移，采取了一个有效的解决方法：即在系统设计中采用模块化方式。公司部署了仁科软件公司（PeopleSoft）的企业资源计划（ERP）平台，该系统中囊括了记账、采购、差旅娱乐、资产管理和人力资源等各种模块，公司还特意保持了简单和易维护的特点：只有4%的平台采取了定制方案。这种简单平实的做法不仅可以降低维护成本，而且增加了自助服务模块等新功能，也使得公司有效地节省了所需的资源。
Capital One公司1998年通过购并Summit金融服务公司（Summit Acceptance Corp.）进入汽车金融业务，之后又进行了其他几次收购活动，购并Onyx公司就是其中之一，Summit金融服务公司后来也成为Capital One公司的汽车金融部门。这块业务发展非常迅速，业务的增长逐渐加大了对IT部门的需求，他们不仅要在汽车金融部门内部提供信息服务，还要为整个公司服务。汽车金融部门CIO迪克·丹尼尔（Dick Daniels）说，公司非常希望对全公司范围内的顾客数据拥有一个统一的视野和全面的了解。这意味着汽车金融部门不仅能够访问到信用卡业务的数据，反之亦然。Capital One公司有一个扩展数据仓库，帮助为未来顾客创建合适的产品，该公司还在对数据仓库做扩充，以提供多账户顾客的整合视角。 Capital One公司的重点不仅只放在汽车贷款业务的增长方面，而且还要建立一个在全公司范围内可共享的人才库。部门CIO布瑟的职业道路为这个战略做出了最生动的注解。从公司10年前创建之初，布瑟就加入了Capital One公司。在最初8年，布瑟从事信贷营销业务的市场和分析。然后她又负责管理风险运营的商业战略。以后她又管理信贷运营，两年前则就任了目前的职位。 “我们以开放的心态打破职位之间的界限，这成为我们公司的一个竞争优势。”她说。
在总结Capital One公司的成功之道时，拜勒引用他早年任职惠普公司（HP）时所学到的经验说：“如果你能让员工在工作的同时又能享有乐趣，他们就会变得光彩夺目。”
在第一资本金融公司（Capital One Financial Corp.，下称“Capital One公司”）CIO格里戈尔·拜勒（Gregor Bailar）看来，与供应商合作不仅是一门科学，更是一种艺术。供应商就像员工一样，必须受到激励，才会提供更为出色的产品。
企业与供应商的关系似乎是一种循环。在互联网繁荣的年代，Capital One公司被各种促销活动所包围；泡沫破裂后，促销的狂潮也随之消退，以至于Capital One公司不得不主动提出基于供应商的解决方案。“你不得不向供应商提供主意，鼓励他们创新。”拜勒表示。

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