精益生产方式改善生产线主要有什么问题
一、首选了解生产线的四种改善思路
1、平衡生产线
生产线平衡是对生产线上的全部工位进行平均化、调整作业负荷，以使各作业时间尽可能使用相近的技术手段与方法。对整个作业内容进行重新组合，按照目标节拍进行调整，每一次作业内容的调整需与技术、生产等相关部门进行沟通协调，以增强改善活动的可操作性。
2、优化工序
制件的运动不间断、不堆积、不超越、不落地；创造无中断、无绕道、无交叉、无回流、无等待、无废品的增值活动流，制定创造价值流的行动方案。优化工序流程的目的是通过对现场的宏观分析，减少和消除不合理、不增值的工艺内容、方法和程序，设计出最优化、经济、合理的工艺程序，缩短制造周期。
3、工作分析
动作分析是研究分析人在进行各种工作操作时的动作要素，删除无效动作，使操作简便有效、轻松经济、以提高工作效率。发现操作人员的无效动作、
对生产企业生产流程的安排，应遵守流程路线经济原则：
①路线越短越好
②减少停滞和消除重诬
③禁止逆行，消除交叉路线
④禁止孤岛加工
⑤减少动作的数最
⑥双手同时进行动作，其生产过程中采集的数据要真实、要及时利用、分析、判断、对出现的问题要及时解决并跟踪反馈。
4、实行“三现”机制
以现场为中心，处理事情以现场、现事、现物（三现）为主体，以车间主管为首的“三现”全员参与机制。“三现”要求快速、有效地处理现场的异常状况，实现高效服务。据以上一些关介绍天行健管理咨询总结出生产现场改善的5条黄金法则：
①如果发生问题，首先去现场
②检查问题发生的现场
③立刻采取暂时性措施
④查找问题发生的真正原因，拟定永久行动对策
⑤验证永久行动对策的有效性，使其标准化，以避免类似问题的再次
一、关于瓶颈
平衡基本思路是各工站的平衡性，出发点是工站工作内容和标准工时本身。
但在精益生产改善中，一条生产线可能存在多个瓶颈。瓶颈是永远存在的，克服其中的一个，又会有另一个工站成为新的瓶颈，瓶颈是无法永远地消除。议只可以尽可能地使各工站处于最接近均衡的状态以达到产能和生产力的最大化。
二、关于约束
在实际生产线平衡中，并不是所有的作业都可以任意混配，经常会遇到生产线平衡中的约束问题，主要的常见约束有：
1、作业次序约束
物品从半成品做成成品，中间的过程是有次序的，设计上固定只能是ABC次序，就不要考虑如何调配工站为ACB了。
2、制造条件约束
在实际生产中，为了达到高效率、品质稳定，需要用到一些设备、治具、工具，一般这些都会集中安排，这是需要考虑的。有些作业对于震动、清洁度有要求，这些也要考虑。
3、人因方面的考虑
在生产作业中，有些作业时间不长，但强度大、易于疲劳，为了使各个工位的疲劳强度相当，应避免两个或两个以上的疲劳作业安排在一个工位上。
一、精益改善从“员工理解和支持”开始做起：首先，我们提出两个问题：“企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办?”“做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗?不就是变相的裁员吗?谁愿意做改善使自己更辛苦?谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”?以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢?总之，我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。这种抵触源于员工价值观和源于事实认识的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，是企业管理者应该侧耳倾听员工苦恼的时候到了。大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。相反，对精益理解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤为重要了。
当今，价格竞争愈演愈烈，各家企业热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把2个人的工作量交给1个人完成，这种做法短期内获得了盈利，却是很不人性化的，直接导致员工失去了工作动力，工作质量下降和一系列的劳资关系矛盾产生。管理界有句名言：“要想员工满意，必须先让员工理解”。但得到员工理解也非常困难，有些管理人员动用权力逼迫员工去做精益改善，他们连说服工作都不去做，更谈不上让员工理解了。员工不按照他们的想法行动，他们便认为员工无能或干脆直接惩罚员工。从来没有人就企业做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题。这样做的后果是什么呢?精益改善活动往往变成了一阵风的运动。管理大师德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自沟通”。企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理解时，须与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止。而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。
二、精益改善要做到员工和企业双赢：现在，让我们看一个案例：两年前，笔者为一家医疗产品制造型企业做管理咨询，这家企业的总经理是一个“能人”，什么都亲力亲为，人不到四十岁，头发大多都白了，这位总经理经常抱怨干部和员工的能力太差，什么改善都要依靠他……这种现象，在很多企业普遍存在，很多中基层人员认为，改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地“等、靠、要”。而这样的结果是，中基层人员长期不进行改善与创新，始终不能提高自身的职业技能，高层则认为部属素质不够高，所以每一次改善，都亲力亲为，但中基层员工却积极性不高，敷衍了事，在这种企业环境中，精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。刚才，我们提到了精益改善的人本化意识，提到了员工们并不关心精益生产（www.chinatpm.net）改善的成效，也提到了全员自主改善的企业文化，要弄清楚这三点，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么?是提升效率?降低成本?压缩生产周期?还是提高利润?提高效率是企业老板更关心还是员工更关心?提高利润是员工更关心还是老板更关心?答案肯定都不是员工。如果这项活动变成员工更关心的话，那么，事态的发展就是另一个崭新的局面。让我们再次分享刚才那个医疗器械厂的案例：随着工厂销售量的不断增加，生产产能严重不足，
导致交货期越来越长，质量事故重复发生，客户频繁抱怨。由于随着订单的增加，员工的加班时间也就越来越长，最后，员工们干脆放慢工作速度，他们明白，反正都是干不完的活，快做与慢做的结果都是要长时间加班。而那位喜欢亲力亲为的总经理，就变得更为忙碌了，但问题却并没有得到改良。请问，如果是这种状态下导入精益改善，会成功吗?从精益的技术层面上看肯定没有问题，因为生产中确实存在着不少的六大损失与七大浪费，但从人性化的角度来看，却是非常难以成功的，因为，员工们开始抵御提高效率了，他们认为，提高效率就是牺牲员工个人的利益去满足公司的利益。在这种状态下，管理人员要成功导入精益改善，首先要解决的是员工个人利益问题。后来，这家医疗器械厂开始改变员工的绩效评估模式，采用了“工时产值奖”的制度，也就是说工时投入低而产量高的车间班组奖金就高，并采用了弹性调度工时制度，一天内员工只要完成规定的产量员工们就可以提早下班，这些措施，使员工们开始愿意去提高生产效率了。然后，我们决定选择一条生产线做精益改善的“白老鼠”，事先管理人员与员工们充分沟通，承诺与员工们共同分享改善的效益，比如说原来生产线每小时的产能是100PCS，改善后达到每小时120PCS，多做的20PCS员工们就可以得到10PCS的改善效益奖金，后来，我们干脆在部份容易评估标准产能手工作业比例大的工序实施计件工资，这些措施的出台，充分激发了员工们的改善热情，员工们开始乐意接受更多的生产任务，生产效率在1个月内就提升15%以上，不良率却下降了2%。国内企业推行精益生产大多不那么顺利，不是技术、工具、方法的问题，主要原因有两个，一是供应链的问题，供应链的问题主要表现在供应商不能准时保质送交货品。二是内部执行力的问题，执行力的问题又来自于分配机制的问题，目前，国内流行一句经典语录叫“分配机制是第一执行力”，利益分配得好，员工执行力就高，利益分配得不好，员工执行力就差。而在精益生产的推行过程中，往往内部“执行力”的阻力远远超过外部“供应链”的阻力。员工喜欢去做受到奖励和他们利益相关的事情，先解决好这个问题，然后在全厂推广精益生产的成功率就非常高了。企业在推行精益改善时，首先要考虑把员工收入的增长列为第一优先的改善指标。员工们由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标，这样才能上下同欲，最终实现员工与企业同步增长。一个企业的精益改善是否成功，关键取决于员工;员工是否积极参与改善，利益分享是核心要素之一，这是“原始的核动力”，不可忽视，不可小觑。
三、培养员工持续改善的习惯使精益改善效果最大化：丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。那么，世界一流企业是如何营造这种持续改善和自主改善的文化氛围的呢?企业高层定出宏观目标和重大事项，具体计划的制订和执行由中层管理人员落实，中层管理人员每个季度必须主动申报重大革新课题，由高层审核可行性，每半年举办管理革新大会，汇报课题进度，评价阶段成果，接受大家的指正。每个月举行管理改善发表会，发表人主要是各部门有作出改善的基层员工，给基层员工一个展示的舞台并嘉奖有改善的员工，并让员工通过发表享受到精益改善的成果美、劳动美、创造美。甚至有些企业把员工的改善案例编制印刷成一本本精美的《精益改善成果汇编》分发给员工，或把员工的改善事例做成看板予以展示，让员工们享受到成就感和荣誉感。在改善创新过程中，企业中高层管理者经常深入现场了解问题，搜集改善案例，亲自培训和教育员工，不断提高员工的职业素养，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做出各种改善之举，涌现出更多的改善事例。这样，无形中就在企业内部创造了一个尊重人，尊重知识，尊重创造的环境。质量大师朱兰博士强调，“美国管理的最大的问题是没有把人的智慧给挖掘出来”。如果将本文最终想表达的内容用一句话来概括的话，那就是：要使精益改善真正持久的产生成效，就必须做好组织内员工的激励，这种激励包含目标的激励、培训的激励、关怀的激励、支持的激励、荣誉的激励、物质的激励、晋升的激励。通过激励，提高全体员工“改善的能力”，从而达到自主改善和持续改善这一理想状态。这一想法产生正是基于“依赖少数的精英主义进行改善并不是最终落脚点”这一信念。所以，我们提倡全员攻击型的精益改善。企业文化奠基人劳伦斯-米勒说过：谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。精益改善的文化内涵就是“沟通、激励、理解、人本化、双赢”。
精益生产方式改善生产线主要有什么问题
三、培养员工持续改善的习惯使精益改善效果最大化:丰田生产方式创始人大野耐一先生说:“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯,就证明丰田式生产已经获得了成功”。那么,世界一流企业是如何营造这种持续改善和自主改善的文化氛围的呢?企业高层定出宏观目标和重大事项,具体计划的制订和执行由中层管理人员落实,中层管...
探讨生产的意义与优化方式
生产是企业的核心活动之一，是创造价值和提高竞争力的基础。为了能够在市场中保持竞争优势，企业需要不断优化生产方式，提高生产效率和产品质量。从最新的技术和机器设备、供应链管理、质量管理制度、员工培训和激励以及精细化生产管理等角度入手，打造自己的品牌，提高市场份额，创造更大的价值。
什么是精益生产方式?它具有哪些具体的特点?
精益生产方式，指以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动（即浪费），缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回...
什么是精 益生产系统呢?真的有助于生产管理提升吗?
精益生产是一种管理方法，旨在最大化价值并最小化浪费。它起源于日本汽车制造业，后来在全球范围内得到了广泛应用。精益生产主要研究的对象是时间和效率，通过消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去除生产环节中一切无价值的东西，最终达到降低工厂成本，提升产品质量。二． 精益生产的优点 1. 减少浪...
如何正确理解精益生产?
1、准时生产 准时制是由大野耐一领导、首先由丰田公司发展出来的。准时制的目的是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。 [5]推行精益主要改善活动之一，是准时制。精益生产又称准时生产、准时制、JIT。2、全员积极参与改善 推行精益...
精益生产方式的特点是什么?
精益生产方式是一种柔性制造方式，它不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。精益生产方式是以企业内部、外部客户的需求拉动式生产为特点，有别于以往推动式生产方式，坚持全员参与、持续改善的工作方法，通过准时化生产（JIT），看板管理、作业研究、5S管理...
传统生产与精益生产有何区别?
精益生产 (LeanProduction,LP),又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美:“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造,消灭故障, 消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。 1、精益生产以简化为手段,消除生产中一切不增值的活动精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。为杜绝这些浪费,它要求毫...
精益生产的方式是什么?
精益生产方式，指以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动（即浪费），缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金...
精益生产是什么意思
【精益生产】：精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（JustInTime）生产方式的赞誉称呼。精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理...
为什么要做精益
库存等等。精益生产对于企业来讲，会有以下的效益：1.产品库存少，增加了资金流转的速度，同时极大的减少了因库存造成的管理费用等;2.生产周期短，提升了资金利用率;3.生产率极大提高，减少了人工成本;4.产品品质得到极大改善，减少了于此相关的成本;5.强调标准作业，使得生产安全得到有效保障。
休筠欣路： 1)缺乏严谨的定量分析.精益方法解决问题的特点是主观、快速而且简单,解决问题时更多地依赖专家经验与直觉或想当然,不能使用量化方法与专业工具管理流程,难以解决复杂的和综合的以及不明确的问题,决策也不易做到科学、准确和高效,难以真正实现＂精益＂.2)对波动处理不力.波动是客观存在的,企业实施精益方法失败绝大多数都是因为波动造成的,实施精益生产前之所以要先导人整理、整顿、清扫、清洁、素养和全面生产维护等方法,就是要使SIME因素的波动最小化.如果不能实现流程稳定,也就很难真正实现＂精益＂.
怀宁县19437545116： 生产车间运用精益生产手段改善生产线要注意哪些??.. - ？
休筠欣路： 一、在生产线改善分析中,企业活动被分为3类: 1、能创造价值的步骤,如产品的加工过程. 2、不创造价值,但在现有技术下是不可避免的活动,如搬运、装卸等、不创造价值,可以立即取消的步骤. 3、通过消除第三类活动、减少第二...
怀宁县19437545116： 我是车间主任,想知道精益生产是如何改善调养生产车间的常见问题病症? ？
休筠欣路： 在精益生产过程中,减少生产准备时间.减少生产准备时间一般的做法是,认真细致地做好开机前的一切准备活动,消除生产过程可能发生的各种隐患.减少生产准备时间...
怀宁县19437545116： 从精益生产到精益供应的改变,应从那几方面入手?主要哪些问题.. - ？
休筠欣路： 从精益生产到精益供应的蜕变,是当前所有企业必须面对的挑战.难度在于如何整合消费流和供应流,如何既能满足客户也能满足自己的员工,必须从价值入手加以解决62616964757a686964616fe59b9ee7ad9431333361306361.1、要提供...
怀宁县19437545116： 企业为什么要实施精益生产有什么好处? - ？
休筠欣路： 1.降低库存 降低库存只是精益生产的其中一个手段,目的是为了解决问题和降低成本,而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证.很多企业在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味要求下面...
怀宁县19437545116： 精益生产常见问题怎么解决? ？
休筠欣路： 实施过程遇到困难就停滞不前:“三个糗皮匠,胜过诸葛亮” 要集思广益,准备多个解决方案.打开心胸,吸取不同意见,不要解释不能做的理由,要想出做下去的办法.不要等到十全十美,有五分把握就可以动手.
怀宁县19437545116： 精益生产管理对企业改进生产过程有哪些意义? - ？
休筠欣路： 精益生产管理对企业改进生产过程意义:一、改进生产过程精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费,着眼于整个生产流程,而不只是个别或几个工序.1、消除质量检测环节和返工现象如果产品质量从产品的设计方案开始,一直到整...
怀宁县19437545116： 精益生产能为企业带来什么,或者说改变什么? - ？
休筠欣路： 精益生产能为企业提升竞争力:1、精益生产以简化为手法,流水线上一切不增值的活动(浪费)都要消除.为根绝这些浪费,它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位;2、实行精益生产后,出成品会更快,生产出产品能在...
怀宁县19437545116： 精益生产咨询公司在企业应用精益管理方法有哪些效果呢? - ？
休筠欣路： 一、改进生产过程精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费,着眼于整个生产流程,而不只是个别或几个工序.1、消除质量检测环节和返工现象如果产品质量从产品的设计方案开始,一直到整个产品从流水线上制造出来,其中每一个环...
怀宁县19437545116： 实施精益生产能为企业带来什么改善 - ？
休筠欣路： 实施精益生产可以得到以下改善: 1、精益生产以简化为手法,流水线上一切不增值的活动(浪费)都要消除.为根绝这些浪费,它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位; 2、实行精益生产后,出成品会更快,生产出产品...
