作为员工如何做好自我管理

如何实现让员工自我管理~

在一个企业中，如果高层能最大限度地激发出员工的自身潜能，实现他们自我管理，那么企业就做到了无为而治。这不仅是实现了企业的价值，对于员工而言，他们也实现了人生的最大价值。
想要提高员工的自我管理能力，就要先提高他们的自我认知力，让他们充分了解自己，对于优点，持续保持；对于缺点，进行改善和规避。通过对自己的认识，进行自我组织，提高自己的能动性。
在能动性的过程中，不免会出现懈怠的现象，这时就要对员工进行自我监督的培训，告诉他们如何进行自我调控。最有效的办法就是劳逸结合。
当 更多员工管理文章上中旭文化网 员工有了自我意识的时候，就要告诉员工要进行自我评价，通过总结进一步了解自己，并且，要定时进行自我反省。主要就是要培养员工的这种思维习惯，有了思维才能有实际行动。

把工作当成自己的事业，我们就不会因为出现拖延的问题去为自己找借口，推卸责任，而会去主动解决问题，我们的业绩也会随着问题的解决而得到提升。如此这样，我们的人生前景就会逐步光明。
埃克森美军公司的全球化战略，要求每一个员工都要有足够的自我管理能力和良好的与同事协调的能力，这就是他们倡导的“和拢式”管理的目的。
“和拢式”管理强调个人和整体的良好配合，创造整体和个体的高度和谐。
“和拢式”管理的特点
(1)既有整体性，又有个体性。每个员工都对公司怀有高度的使命感。
(2)自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。
(3)波动性。现代管理必须实行灵活的经营战略，以求在波动中进步和革新。
(4)“相辅相成”性。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
(5)个体分散与整体协调性。在一个组织中，单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。
(6)韵律性。公司与个人之间达成一种融洽和谐、充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
正是这“和拢式”管理的迅速推行，埃克森美军公司的员工普遍开始更加关注如何培养自己的“管理特质”，如何在自我管理中做好与公司共有的事业，取得了很好的效果。
与这家公司的员工一样，如果我们在自己从事的职业中，能够将自己的职业当成自己的事业，那么，我们将会为自己的领袖气质的培养打下良好基础。
在任何一个团体之中，小到几个人组成的办公室，大到一个集团，总有某一个人充当着核心的角色，具有说服他人、引导他人的能力，他的言行能够被大家认可，并指引着公司的某一些决策和行动。我们可以把这种人所具备的人格魅力称为管理特质(管理特质也可以被认为是人格魅力的一部分)。具有这种管理特质的人，也不一定是高层的管理者。
在很多知名企业里，他们的员工不仅要干好自己手中的工作，还要参与企业的管理。而他们的管理特质，来自于对工作的责任心。
责任心特征的具体表现
(1)诚实守信。“诚实”不是“老实”，更不是“无能”，要知道欺骗带来的只是对自己事业前途的阻碍。在商业行为中，一个不讲信用的人，连人格都让人产生怀疑，怎么可能在他人心里树立良好形象呢？
(2)听取不同的意见。“说”比“听”更能展现自我，但“说”还有一个能否被团体所接受的问题。有一些人在大家说的时候，总是无言地聆听着，最后才说出自己的意见，每每取得令人信服的效果。这是因为，“听”首先是对他人的一种尊重，同时也可以帮助自己了解别人的思想，了解别人的需求，了解自己和别人的差异，知道自己的长处和不足。当掌握了一切信息以后，我们所提出的意见就会站在一个新的起点上，站在团体的角度上。所以，在某种时候，最后发言的见解也就更深入，更准确。
(3)重视身边的每一个人。要让别人重视你，树立起你的权威形象，你就必须要学会重视别人。也许对你来说，要记住每一张新面孔实在不容易，而再次与一个人见面却想不起这个人的名字，其实就是对这个人的一种忽视和不尊重。心理学家发现，当许多人坐在一起讨论某个问题，如果你在发言中提到了多个同事的名字以及他们说过的话，那么,被提到的那几个同事就会对你的发言重视一些，也容易接受一些。
(4)统筹考虑，全盘规划。一个人待人处世，如果事事都只从自己的利益出发，那就不可能得到团体的认可，也更谈不上树立自己在他人心目中的良好形象了。从大局考虑，学会设身处地为他人着想，你就可以得到大家的信任。
(5)果断地表达观点。对工作所涉及的领域心里有底，表达态度要坚决。面对问题，明明有自己的见解，却思前想后，犹犹豫豫，等到其他同事提出时才懊悔不已，一次一次地错过，我们就会失去表现的机会；平时说话总是模棱两可，明明是一个正确的意见，却让他人产生模糊的感觉，这也会让他人对我们的正确意见产生怀疑。所以，当我们考虑好了，我们就应该果断地提出自己的意见。

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　　这链接中谈到了很多的方法和技巧，但是就我个人而言，我觉得彼得德鲁克在管理的实践中谈到的自我管理师相当的经典的，

　　彼得德鲁克---自我管理
　　《哈佛商业评论》2005年1月
　　我们活在最有机会的时代：只要有抱负、有才智，不论出身，都能在自己选择的事业领域登上巅峰。
　　不过，责任也跟着机会而来。
　　现在，企业不会过问员工的职场生涯；身为知识工作者，必须当自己的老板。
　　你必须自行决定要在何处安身立命。
　　知道何时该换跑道，让自己在可能长达五十年的职场生涯中，都努力投入工作，保持生产力。
　　要做好这些事情，你必须深刻了解自己：
　　不仅要认清自己的长、短处，也要知道自己如何学习、如何与别人共事、价值观为何、
　　在哪里能做出最大贡献。
　　因为唯有善用自己所长，才能真正达到卓越的境界。
　　 
　　历史上成就不凡的人物，如拿破仑、达文西、莫扎特之类的人物，都很懂得自我管理，也因此才能有伟大的成就。不过在大家眼中，他们毕竟属于罕见的非凡人物，才华与成就都非比寻常，凡夫俗子自认无法企及。但现在，大多数人也必须像那些非凡人物一样学习自我管理，即使天资平庸的人也应该如此。我们必须懂得如何开发自我，把自己放在能作最大贡献的位置。在可能长达五十年的工作生涯中，我们必须保持警觉与专注的心态，也就是说，知道怎样转换自己的工作，还有何时转换。
　　 
　　第1问：我的长处是……
　　大多数人都自认了解自己的长处，结果往往是误解。自认了解自己短处的人更多，但也多半是误解。问题是，唯有发挥长处，才会有优秀的表现，靠短外不可能展现绩效，若是靠自己一窃不通的项目，更不可能成功。
　　从前，一般人几乎没有必要了解自己有什么长处，因为在出生时，每个人的地位与职业就已经注定。农民的儿子还是农民，工匠的女儿将来也是会嫁给工匠。不过现代人可以选择，所以我们必须了解自己的长处，才能找到发挥的空间。
　　发现自己长处的唯一方法，就是进行回馈分析。每当你作了重大决策或行动时，记下你预期会发生的情况，等9到12个月后，再把实际结果与你原先的预测相对比。我用这个方法已经有15到20年了，每次结果都出乎我意料之外。例如，经由回馈分析，我才了解自己对技术型人员，无论是工程师、会计师或市场研究员，都只凭直觉就能了解他们，这点令我大感意外，我还发现，我和通才型人士之间缺乏共鸣。
　　回馈分析绝对不是什么新鲜事，早在14世纪，一位名不见经传的日耳曼神学家就发现了这种方法；大约150年后，约翰.喀尔文与罗耀拉的依纳爵也采用这种分析方法，各自教导信徒使用这种方法。这种方法追求绩效与成果，因此他们各自创立的喀尔文教派与耶稣会，都在三十年内，成为欧洲势力最大的教会组织。
　　只要持之以恒，你可以藉由这个简单的方法，在短短两、三年内了解自己的长处是什么，而这是你最应该知道的要事。回馈分析可以显示，你因为做了或没做哪些事情，因此无法充分发挥所长、获得最大效益。它也可以告诉你，哪些领域你并不擅长，哪些领域你毫无天分，根本做不来。
　　我们活在最有机会的时代：只要有抱负、有才智，不论出身，都能在自己选择的事业领域登上巅峰。
　　不过，责任也跟着机会而来。
　　现在，企业不会过问员工的职场生涯；身为知识工作者，必须当自己的老板。
　　你必须自行决定要在何处安身立命。
　　知道何时该换跑道，让自己在可能长达五十年的职场生涯中，都努力投入工作，保持生产力。
　　要做好这些事情，你必须深刻了解自己：
　　不仅要认清自己的长、短处，也要知道自己如何学习、如何与别人共事、价值观为何、
　　在哪里能做出最大贡献。
　　因为唯有善用自己所长，才能真正达到卓越的境界。
　　 
　　历史上成就不凡的人物，如拿破仑、达文西、莫扎特之类的人物，都很懂得自我管理，也因此才能有伟大的成就。不过在大家眼中，他们毕竟属于罕见的非凡人物，才华与成就都非比寻常，凡夫俗子自认无法企及。但现在，大多数人也必须像那些非凡人物一样学习自我管理，即使天资平庸的人也应该如此。我们必须懂得如何开发自我，把自己放在能作最大贡献的位置。在可能长达五十年的工作生涯中，我们必须保持警觉与专注的心态，也就是说，知道怎样转换自己的工作，还有何时转换。
　　 
　　第1问：我的长处是……
　　大多数人都自认了解自己的长处，结果往往是误解。自认了解自己短处的人更多，但也多半是误解。问题是，唯有发挥长处，才会有优秀的表现，靠短外不可能展现绩效，若是靠自己一窃不通的项目，更不可能成功。
　　从前，一般人几乎没有必要了解自己有什么长处，因为在出生时，每个人的地位与职业就已经注定。农民的儿子还是农民，工匠的女儿将来也是会嫁给工匠。不过现代人可以选择，所以我们必须了解自己的长处，才能找到发挥的空间。
　　发现自己长处的唯一方法，就是进行回馈分析。每当你作了重大决策或行动时，记下你预期会发生的情况，等9到12个月后，再把实际结果与你原先的预测相对比。我用这个方法已经有15到20年了，每次结果都出乎我意料之外。例如，经由回馈分析，我才了解自己对技术型人员，无论是工程师、会计师或市场研究员，都只凭直觉就能了解他们，这点令我大感意外，我还发现，我和通才型人士之间缺乏共鸣。
　　回馈分析绝对不是什么新鲜事，早在14世纪，一位名不见经传的日耳曼神学家就发现了这种方法；大约150年后，约翰.喀尔文与罗耀拉的依纳爵也采用这种分析方法，各自教导信徒使用这种方法。这种方法追求绩效与成果，因此他们各自创立的喀尔文教派与耶稣会，都在三十年内，成为欧洲势力最大的教会组织。
　　只要持之以恒，你可以藉由这个简单的方法，在短短两、三年内了解自己的长处是什么，而这是你最应该知道的要事。回馈分析可以显示，你因为做了或没做哪些事情，因此无法充分发挥所长、获得最大效益。它也可以告诉你，哪些领域你并不擅长，哪些领域你毫无天分，根本做不来。
　　三个行动：
　　做过回馈分析后，接下来就可以采取一些行动。首先，就是专注发挥所长，把精力放在能产生效果的地方。
　　其次，努力强化自己的长处。回馈分析可以让你很快知道，自己需要改善或学习的技能有哪些，哪方面的知识有待充实，这些通常都可以补救。数学家是天生的，但每个人都能学会三角函数。
　　第三，找出自己在哪些方面犯了“知识的傲慢”的毛病，因为这种无知心态而无法发挥能力，你必须改正这个毛病。
　　有太多的人，尤其是专精某一个领域的人，对其他领域的知识往往不屑一顾，或认为有聪明的头脑就够了，不需要知识。例如，一流的工程师对自己不懂人情世故，往往自鸣得意，还认为涉及“人”的事情往往没有条理可言，不适合优秀工程师的脑袋，。而人力资源的专业人士，也常常对自己不懂初级会计或计量方法引以为傲，其实这处以无知为傲的心态，会让自己走向失败，应该要努力吸引能让自己充分发挥所长的技术与知识。
　　 
　　改掉坏习惯：
　　同样重要的是，要改掉自己的坏习惯，也就是因为你做了或没做一些事而有损成果与绩效。由回馈分析，可以很快觉察到这些习惯。例如，有一位规划人员可能发现，自己订的完美计划失败，是因为无法贯彻到底，他和许多聪明人一样，以为观念的力量足以移山；但移山得靠推土机，观念只能指示推土机往哪里挖。他应该认清，计划制定完成，并不表示工作就此结束。他还得去找执行计划的人，向他们解释内容，还必须在执行期间机动调整与修正。最后，他必须决定何时停止推动计划。
　　如果问题出在没有礼貌，回馈分析也可以反映出来。礼貌是组织的润滑剂。两个移动的物体接触时，必然会产生磨擦，不论人或物体都不例外，这是自然法则。礼貌有时只是简单说声“请”和“谢谢”，叫得出对方的名字，或是问候对方的家人；有礼貌作润滑剂，两个人不论是否互有好感，都可以共事。可惜聪明人往往不懂这一点，聪明的年轻人尤其不懂。如果回馈分析显示，某人的表现很好，不过一旦需要与别人合作，就一再败事，那问题可能出在他对人没有礼貌。
　　拿自己的预测和实际结果相比，就可以看出哪些事你不要去做。在很多领域，我们都欠缺天赋或才能，甚至连普通水准也很难达到。我们不该担任这些领域的工作、职务或任务，知识工作者尤其应该谨记这一点。我们应该尽量避免把精力浪费在改善自己不擅长的领域，因为，从无法胜任进步到普通水准需要耗费的精力，远多于从一流水准进步到卓越。可是大多数人，尤其是大多数的老师和组织，却都努力想让无法胜任的人进步到普通水准。其实，我们应该把精力、资源与时间用来协助胜任的人，提升为绩效卓越的明星。
　　 
　　第2问：怎么把事情做好？
　　说也奇怪，很少人了解自己是怎么完成事情的。大多数人甚至不知道，不同的人用不同方式做事，表现也不同。太多人用不适合自己的方式工作，也几乎注定不会有好表现。对知识工作者来说，“我怎么做才会有好表现”可能比“我的长处是什么”更重要。
　　人人各有所长，同样地，把事情做好，各人也有各人的独特方式，这与人格特质有关。不论人格特质是先天或后天培养的，早在你开始工作之前，人格就已经形成了。因此一个人怎么做事，其实已经定型了，就和一个人天生擅长或不擅长什么事一样。做事的方式或许可以稍加调整，改变起来也绝对不容易。唯有做自己擅长的事，才会有杰出的成就，同样地，唯有以自己最能发挥的方式做事，才会成功。
　　下列几项人格特质，往往就决定了一个人怎么把事情做好。
　　 
　　人格特质1——我是阅读者或聆听者？
　　首先，要分辨自己是阅读者或聆听者。极少人知道有这种区别，也不晓得很少人能兼具两者，而了解自己属于哪一项人的就更少了。不过从以下一些例子可以看出，要是缺乏这方面的认识，后果可能不堪设想。
　　二次大战时，欧洲战场联军最高统帅杜怀特.大卫.艾森豪堪称媒体宠儿，他的记者会以风格独具著称：不论记者提出什么问题，杜怀特.大卫.艾森豪都能全盘掌控，以优雅圆润的措词，用两、三句话就清楚描述某种状况或解释某项政策。十年后他担任美国总统时，当年对他仰慕有加的同一批记者，却公开对他表示不屑。他们抱怨，艾森豪总是不正面回答问题，反而没完没了地谈些不相干的话题。他们也喜欢调侃他的答复前后矛盾。不合文法，简直是谋杀纯正的英语。
　　杜怀特.大卫.艾森豪显然不知道自己是阅读者，而非聆听者。他担任联军最高统帅时，幕僚要求记者必须在每次记者会召开前至少半小时，先以书面提交问题；更何况，他那时掌控全局。他担任总统之后的情况不同，他之前的两任美国总统富兰克林.罗斯福与哈利.杜鲁门都属于聆听者，而且他们也很清楚自己是聆听者，面对自己发问的记者会游刃有余。杜怀特.大卫.艾森豪或许认为自己应该承袭前两任总统的作风，结果却连记者提的问题也没有听进去。
　　不过，论起听不懂别人的话，艾森豪还不算是最差的，几年后，林登.詹森出任总统，表现非常糟糕，主要归于他不了解自己是个聆听者。
　　他的前任约翰.甘西迪属于阅读者，手下有一批高明的作家担任他的文职，他们奉命先提出书面意见，然后才与总统当面讨论。詹森留下这些人担任幕僚，他们也就照写不误，但詹森显然完全不了解他们写的东西。他担任参议员时，一直表现得很优异，毕竟，国会议员必须是聆听者。
　　很少有聆听者能变成好的阅读者，反之亦然。聆听者如果想变成阅读者，就会落得和詹森一样的下场，也难逃和艾森豪相同的命运，不会有什么表现或成就。
　　 
　　人格特质2——我是怎么学习的？
　　要知道自己怎么做才会有好表现，第二件事就是必须了解自己如何学习。
　　许多一流的作家，例如温斯顿.邱吉尔，在学校的表现都很差，他们记忆中的学校生活，完全只有折磨。不过，他们的同学对学校的回忆，多半都不像他们那么痛苦，就算不很喜欢学校生活，顶多也只是觉得无聊而已。原因就出在作家的学习通常不是经由听与读，而是透过书写。但学校不容许他们用这种方式学习，所以他们的成绩很差。
　　一般学校的基本假设是：正确的学习方法只有一种，而且人人适用。但那些学习方式不同于一般人的学生，被迫按照学校教的方式来学习，真是苦不堪言。
　　其实，学习方式可能有六种之多：有些人透过书写来学习，如邱吉尔。有些人是靠写下大量笔记来学习，像贝多芬留下许多笔记本，却表示自己作曲时从未翻阅这些资料。据说有人问他，既然如此，为何还要记下那些东西？他的回答是：“如果不立刻写下来，我很快就会忘记，可是写到笔记本上，我就永远不会忘记，而且事后也不需要再查看。”另外，有些人由做中学，有些人则靠聆听自己谈话来学习。
　　我认识的一位执行长，就是属于靠谈话学习的例子。他把业绩平平的小型家庭企业，改造为业界龙头。他习惯每周一次召集所有高阶主管到办公室里，听他滔滔不绝谈上两、三个小时。他会提出一些政策面的议题，然后，针对每一个议题各列举三个不同论点。他很少咨询部属的意见，也不要他们提出问题，他只是需要听众来听他谈话罢了。他就是这么学习的。这个例子相当极端，但是从谈话中学习绝不是什么罕见的方法。成功的诉讼律师和许多诊断医师都是如此。
　　在各种了解自我的重要事项中，最容易的就是了解自己怎么学习，当我问别人：“你是怎么学习的？”大多数人都知道答案。可是如果再问：“你会根据这方面的认识来行动吗？”就很少人的答案是肯定的。然而，根据这方面的认识来行动，才是有好绩效的关键；或者反过来来说，如果不根据这方面的认识来行动，就难有好表现。
　　 
　　人格特质3——我善于合作或单打独斗？
　　我是阅读者或聆听者？我是怎么学习的？这些是一开始就该问的问题。可是要问的问题绝不只这些。为了有效地自我管理，你还必须问：我善于和别人合作，还是适合单打独斗？如果确认自己善于和别人合作，还必须再问：我以什么关系和别人合作？
　　有些人担任部属时表现得最好，第二次世界大战时，美国的伟大军事英雄乔治.巴顿将军，就是担任美军部队最高指挥官，但在他受推荐担任独立指挥之责时，美国参谋长乔治.马歇尔将军却说：“巴顿是美军有史以来最好的部属，但可能会是最差的指挥官。”马歇尔可能是美国历史上最有识人之明的。
　　有些人在团队内表现很好，有些人则在独立作业时最有成效。有些人特别擅长担任教练与指导者，有些人就是无法胜任指导者的工作。
　　 
　　人格特质4——我适合作决策或当顾问？
　　另一个关键问题是，我适合当决策者还是顾问？很多人担任顾问时表现杰出，却无法承受作决策的负担与压力。还有很多人需要顾问来强迫自己思考，然后他们就能以此制定决策，并且充满自信、迅速勇敢地执行。
　　顺便一提，组织里第二号人物晋升为最高领导人时，往往无法胜任，这也是原因之一。决策者最适合担任最高职位。强势决策者经常指派了信任的人坐第二把交椅，担任自己的顾问。这位第二号人物往往表现突出，可是一坐上第一把交椅，表现就完全走样。他们虽然知道该作途径决策，但就是无法承担真正作决策的责任。
　　其他该问的重要问题还包括：我在压力下表现良好，或是需要组织架构分明、可预测的环境？我在大机构或小机构表现得比较好？很少有人在各种环境下都能有良好的绩效。我就会看到不少在大机构中非常成功的人士，换到较小的机构后表现非常差劲，反之亦然。
　　最后，我还要再重复一次：别想改变自己，这是很难做到的，你应该努力改善自己的做事方法，同时，尽量不要接下自己做不来或做不好的工作。
　　 
　　第3问：我的价值观……?
　　为了管理自我，你最后还得问：我的价值观是什么？这并不是道德问题，因为关于道德，人人都适用同样的准则，而且检验方法很简单，我称为“镜子检验。”
　　20世纪初，各个强权国家中最受尊重的外交官，非德国驻英大使莫属。他足堪大任，如果没当上德国总理，至少也会成为外交部长。可是，他突然在1906年辞职，不愿意主持外交使节团为英国爱德华七世所办的宴会。这位国王是有名的好色之徒，而且明白表示希望宴会照他喜欢的方式举行。据说这位德国大使说：“我可不希望早上刮胡子时，在镜子里看到一个皮条客”。
　　这就是“镜子检验。”道德要求你自问：我希望早上在镜子里看到的自己是什么样的人？在某一个组织或场合里合乎道德的行为，在其他组织里也是合乎道德的。但道德只是价值系统的一部分，尤其只是组织价值系统的一部分。
　　如果组织的价值系统让你无法接受，或者不符合你个人的价值观，在那里工作，势必会让你感到挫折而难有表现。
　　有位很成功的人力资源主管，在公司被另一家大公司收购后获得晋升，负责她最擅长的工作，包括选拔人才出任要职。她深信，应该先确认内部没有合适人选任这些要职，才考虑向外选才。可是公司却认为应该以外部人才为优先，好引进新血。当然，这两种策略各有利弊，根据我的经验，比较适当的做法是双管齐下，内外各选一些人才。不过问题是，两者在本质上相互矛盾，不是政策上的，而是价值观的矛盾。这两种做法的观点截然不同，无论就组织与员工的关系、组织对员工及前途应负的责任，以及员工对企业最重要的贡献是什么，两种观点的看法都不一样。经过几年的挣扎，这位主管辞职了，金钱损失颇为可观，但她的价值观就是与公司格格不入。
　　同样地，药厂为求绩效，应该持续进行小幅度改良，或是砸重金寻求高风险、但不常发现的“突破”？如何抉择，基本上并非经济问题，因为两种策略最后的结果可能大同小异。这终究还是两种价值观关系的冲突，也就是药厂究竟认为，应该致力协助医师改良既有做法，或是要追求科学上的新发现。
　　企业应该追求短期成果或着重长期发展，同样也是价值观的问题。财务分析师认为，企业应该可以两者兼顾，而成功的企业人士对此有更深的了解。当然，每家公司都必须有短期绩效，但短期绩效与长期成长之间有冲突时，各家公司会决定本身的优先顺序。基本上，这并不是经济面的分歧，而是价值观的冲突，各企业对于企业功能与管理职责各有不同看法。
　　 
　　教会的非神学分歧
　　价值冲突不限于企业组织，美国有个成长很快速的教会，以新教友的人数来评价成功与否。这个教会的领导人相信，重要的是有多少新教友成为信众，因为加入后，上帝自会照顾他们灵魂上的需求，或至少照顾到足够多的需求。但另一个福音派教会却重视属灵的成长，反倒鼓励无法融入教会属灵生活的新教友自动离开。
　　当然，这不是人数的问题，乍看之下，第二个教会成长会比较缓慢，但它留住的新教友比例高得多。换句话说，它的成长更为实在。这也不是神学问题，至少重点不在神学，而是价值观的问题。在一次公开辩论中，有位牧师说：“除非你先进教会，否则永远找不到天国之门。”“不对”另一位牧师反驳，“除非你先追寻天国之门，否则不会成为教会一员。”
　　 
　　 

　　 

如何在职场中做好自我管理

自觉点就是了

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