阿里考核尺度，除了业绩还有对价值观的考核
个人号：（CQZHHC1980）
阿里整体的绩效导向：
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阿里绩效考核的最大特点就是：有价值观考核。
马云曾对HR部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。
阿里价值观考核做的很深入，以前有一个销售人员，一年可以为公司产生2000多万的业绩。但是因为在走访客户记录上做了假信息，违反了诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他解释和求情，但是这个人依旧被开除了。
价值观这件事说起来好像挺虚的，但却告诉员工公司的底线是什么，对内我们做事的规则是什么。它就好像红绿灯和斑马线的作用，规范你在过程中向左或右， 确保你不偏方向，但是给你一定的弹性 ，这是阿里绩效考核工作中最大的特点。
价值观定了得有共识，共识就得遵守，想要遵守就要有约束，这就是阿里整体考核导向。
阿里绩效考核的整体概况：
考核内容 ：业绩和价值观各占50%
考核频次 ：季度考核为主
部门排序 ：2-7-1排序
个人排序 ：3-6-1排序
考核工具 ： KPI 主导
淘汰标准 ：连续两个季度，成为末尾10%
晋升条件 ：上年度 KPI 达3.75（分数定义看下文）
基本年薪 ：多为14-16个月，好的团队更多
目标确定 ：公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望
追踪目标： 有了KPI后，分成4个季度，每个季度有分成月，周，有些部门到日。每周都有周会，每周都有周报，大家都会过一下自己的目标完成情况，没有完成的，需要自己出补救计划
评价形式： 三对一的考核，比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总要参加，还要加上相应部门的人力资源，这样防止“一言堂”
结果奖励 ：根据目标完成情况： 基本达标 的话基本奖金和红包都很少甚至没有； 符合预期 的话，就会有奖金和红包，且团队中前20%的人有机会升职加薪； 超出期望 的话，奖金和红包会很大，部门还会敲锣打鼓，年终奖也会增加，部门内前20%的人肯定会有人升职加薪
价值观考核很强势：
在阿里人力资源内部，所有人都知道价值观考核很重要。因为阿里人认为：如果只考核业绩，那跟没考核也没有什么差别。
非业绩因素的考核的强制执行，让公司上上下下都很重视。在阿里，价值观的考核方式： 自评和他评 。 采用三档标准：
A档 ：超越自我对团队有影响，和组织融为一体被广泛好评。属于标杆
B档 ：言行表现符合阿里巴巴价值观要求，整体是一位合格的阿里人
C档 ：缺乏基本的素质和要求，突破价值底线，根据程度不同改进或离开
连续两个考核周期都是 C 档，铁定被淘汰。
各个部门在做价值观评价的时候，也会特别注意：关注平时工作的细节，那些细小的行为，所有考核评价的依据一定要有时间、有地点、有事件、有评论。而 不是拍脑袋决定此人价值观是否合格 。
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↑阿里价值观考核模型
04、阿里绩效考核评级：
网上所说阿里在摒弃KPI，启用OKR，这基本是扯淡，谁信谁无脑。 阿里绝大部分的部门依然使用KPI ，只有极少的研发部门在尝试使用OKR，且只是尝试，但OKR目前使用过程中也被诟病很多。
大家只要看看阿里的价值观考核就知道，OKR想要在阿里普及，目前压根是行不通的。
阿里KPI的制定核心： 公司利益，部门利益，员工利益 三合一，所有力都往一处使。绩效评分标准，分为六档，分别是：
3分：不合格
3.25分：需要提高
3.5分：符合预期
3.75分：部分超过预期
4分：持续一贯超出预期
5分：杰出
整体按照361比重：
3分-3.25分占 10%
3.5分占 60%
3.75-5分占 30%
目前，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分，拿4分也是很难的，它不仅意味着12分的努力，还要能来事，并且解决重要难题。在阿里巴巴，能够拿到一次5分，可以吹一辈子。
总的来说，阿里巴巴的成功离不开用丰富多元化，通人性的薪酬绩效奖励来激励员工。不断的提高他们的积极性，让他们工作更有干劲。
因此，如何设计一套富有激励性的薪酬绩效机制， 使得留住人才和成本控制之间合理平衡，是很多餐饮老板迫在眉睫的事情。要达到这一目标，薪酬设计的出发点应该做到“以人为本，增值加薪”。“以人为本”就是以员工需求为本，好切实地为员工考虑，满足员工的需求，尤其是对钱的需求，这样员工才会死心塌地地留在企业，充满热情的工作。但是满足员工需求不是无条件的，需要员工先“增值”，只有用“增值”的部分对员工进行激励，才是可持续的。
那么，怎样才能让员工为自己干？拼命干？
给员工加薪的方式和渠道，员工明确知道怎样可以获得加薪，在这过程中，员工自然会自动自发学习增长知识技能。
将员工的价值与薪酬挂钩，让员工感觉到我所有的付出都是有回报的，并且回报都是及时的
那么，怎样才能让员工为自己干？拼命干？
· 给员工加薪的方式和渠道，员工明确知道怎样可以获得加薪，在这过程中，员工自然会自动自发学习增长知识技能。
· 将员工的价值与薪酬挂钩，让员工感觉到我所有的付出都是有回报的，并且回报都是及时的。
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
基于以上种种，想让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——KSF全优绩效激励模式
KSF又称为"关键成功因子"（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。
KSF，又称薪酬全绩效模式，也即员工价值管理工具。将员工要的薪酬与公司要的绩效进行全面融合，寻找两者关注的平衡点，从而形成利益的共同体，实现共创共赢。因此，KSF不仅着眼于绩效优化，更致力于同步提升员工收入，激发员工士气和创造力。
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设计销售、业务人员的多元化激励：如下图
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业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上： 业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
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2）入职6个月以上： 业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
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3）入职1年以上： 业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
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4）高级业务员： 1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
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KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
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KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
指标提取要点 ：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。
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4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
注：（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
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阿里考核尺度,除了业绩还有对价值观的考核
1)入职3个月以上: 业绩平衡点为低值(如10万\/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度偏较小值。 编辑 2)入职6个月以上: 业绩平衡点为中值(如20万\/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度偏中间值。 编辑 3)入职1年以上: 业绩平...
公司里面的职员分工不同,想要按绩效分配,但是有没有科学的办法,怎么办...
4、强制分布法(Forced Distribution Method,FDM):是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例,然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法(Critical Incident Method,CIM):是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法,一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为...
考核结果作为调整事业单位工作人员下列各项的依据,除了()。_百度...
故正确答案为C。
企业常用的销售人员绩效考核办法有( )。
常用的销售人员绩效考核办法包括：①横向比较法，即把各位销售人员的销售业绩进行比较和排队的方法;②纵向分析法，即将同一销售人员现在和过去的工作实绩进行比较;③尺度考核法，即将考核的各个项目都配予考核尺度，制作出一份考核比例表加以评核的方法。
如何提高领导干部的领导力与执行力
激励要有健全、完善的绩效考核制度,做到考核尺度相宜、公平合理。 管理上的一切问题都可以归结为“激励”和“分配”的问题。要把竞争机制引入激励员工的方案中,提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。像奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才的培养等,都可以作为激励的手段使用。同时,我们又...
业绩目标计划书
3、绩效考核,销售部是一支团队,每一笔销售都是大家共同完成的,因为不能单凭业绩来考核为尺度,应该从以下几方面 (1)出勤率 (2)业务熟练程度和完成度,业务熟练程度能反映销售人员知识水平,以此为考核能促进员工学习,创新,把销售部打造成一支学习型的团队 (3)工作态度,“态度决定一切”如果一个人能力越强,太对不...
绩效管理的关键是什么
――“王总,财务部员工的业绩肯定不是公司的中间水平!我对员工要求严格,考核标准把握的尺度也紧,其他部门的领导尺度放得松――人力资源部也没有个把关,你叫我怎么向员工交代埃”――“王总,有个数据不知道能不能改改,我认为利润增长率的利润应当用EBITDA值。EBITDA值是世界先进企业通用的指标,而且我一直以为我们...
商业思维
2.是以考核结果来分配利益,按功取酬,还是以先做激励设计再谈考核模式与尺度,员工不喜欢被考核更喜欢多激励; 3.是公司承诺赚到钱才与员工分钱,还是先考虑分钱再考虑赚钱。利益的东西越清晰越好! 一一苏引华《总裁商业思维》 经营企业不是老板一个人去影响所有人,而是用一伙人去影响另外一伙人,老板必须花所有的时...
六种绩效考核方法
一般采用图尺度表填写打分的形式进行2交替排序法是一种较为常用的排序考核法3强制分布法是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核。2、六种提高绩效考核执行力的方法 企业内部绩效管理系统 的文件和制度都一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！
用人之道?管理学?
世界上通行的识别人才的标准已广为流行,按此准则,考核人才分为两个尺度,即是否尊重遵守企业文化,是否工作热情高、责任感强和工作能力高低。 根据这两个尺度将人才分为四类,双高的自然留用;双低的自然淘汰;对尊重遵守公司文化,工作热情高,责任感强但工作能力偏低,通行的做法是给他们指出公司 对他们的期望和要求,帮...
中耐美平： 首先,阿里绩效考核分两块:价值观+业绩,各占50%左右.阿里独特的江湖文化在业内赫赫有名,所有阿里员工的价值观都要向马云的「六脉神剑」靠拢,马云曾对HR部门下达指令:要严把招聘关,招聘优秀的人才,要吸引那些「和阿里的味...
武冈市15815504130： 阿里巴巴绩效评估的核心究竟是业绩还是价值观 - ？
中耐美平： 是价值观 价值观考核体系的设计可从以下四个方面入手.第一,明确组织的核心价值观.构建组织核心价值观,首先,要清晰一个组织的使命问题,用以界定什么是我们注意的、我们需要什么、我们的工作是为了什么等;其次,要关注组织文化...
武冈市15815504130： 3 为什么阿里巴巴对员工的考核有一半是考核价值观 - ？
中耐美平： 好雇主是衡量一家企业业务水准的重要标杆.企业能否迅速发展,人才队伍的建设能否跟上是一个重要因素,能否留住人才又是另外一个重要因素.阿里巴巴的文化更加热情、透明、简单,曾经在微软待过的阿里巴巴人力资源副总裁邓康明表示,阿里巴巴的文化具有鲜明特色,没有一家公司像阿里巴巴这样在实践中不遗余力地落实自己的价值观.“用价值观来统一思想,通过统一思想来影响每一个人的行为,最后形成合力.
武冈市15815504130： 怎样将企业文化在公司扎扎实实落地,阿里巴巴是将价值观纳入绩效考核项目中,而且占50%? - ？
中耐美平： 企业文化重在培育、营造、修炼,是一个长期的实践过程.不是考核、检查出来的.说一个人有没有文化,讲的是他的修养(日久天长的阅读),而不是看他有几书架书和一二天看了几本书.
武冈市15815504130： 员工价值观该如何管理 - ？
中耐美平： 价值是事物对人的积极意义,比如工作使人获得劳动的快乐,使人满足基本的生活需要,这是工作的价值;机器取代人工劳动,效率更高,作业更安全,这是机器的价值.而价值观则是群体或个人在实践中对客观世界所持的态度或立场,认为事...
武冈市15815504130： 如何在企业中做好员工价值观管理 - ？
中耐美平： 你的企业是否有完善的企业文化,企业文化中是否有关于价值观的内容,企业价值观是否嫁接到了员工?如果没有,先建立和完善自己企业的企业文化,再做好企业文化的落地工程.
武冈市15815504130： 如何正确认识绩效管理 - ？
中耐美平： 第一,对绩效管理需要厘清以下几点: 1. 要充分地认识到:HR、管理者和老板所谈的绩效管理是不同的. HR:MBO、KPI、OKR、BSC等绩效考核手段; 管理者:如何考核、如何管理、如何监督; 老板:业务增长缓速但成本上升过快,如何采...
武冈市15815504130： 谁能详细解释一下阿里巴巴价值观考核中的1over1plus hr 规则 - ？
中耐美平： 在绩效考核时,遵循“ONE OVER ONE PLUS HR”的模式,即由员工的上级及上级的上级和一位HR人员,三人一同根据“六脉神剑”上行为导向的阐释对员工的价值观进行考核.员工业务上的考核只占50%,另50%就是针对价值观的考核. 这样的考核模式,一方面是...
武冈市15815504130： 双十一,马云弄垮了哪些行业? - ？
中耐美平： 洗脑大师马云 世界上最难的事就是把自己的想法放到别人的脑子里,把别人口袋里的钱放到自己的口袋里,这两者在当今中国能同时做到的人,就是马云. 互联网思维只要放到风口,猪也能飞起来.其实马云的成功不仅仅是搭上了互联网的快车,主要在于他是一个洗脑大师.洗脑分为政治洗脑、经济洗脑和宗教洗脑.最高级别的洗脑,是输入让人膜拜的信仰,变为群体的信仰,没有人会拒绝信仰,除非他不明白什么是信仰. 世界其实只有两种人:一种人负责制造信仰,另一种人负责消化信仰.而马云就是负责制造信仰的人.制造信仰,通过宗教洗脑方式将信仰植入员工、客户、消费者的大脑,最后变为群体的信仰.这,就是马云的成功秘诀.
武冈市15815504130： 阿里巴巴的管理制度有哪些? - ？
中耐美平： 1、员工培训战略 “一个公司要成长,主要取决于两样东西的成长.一是员工的成长,一个客户的成长.我们自己成立了阿里学院,主要目的也是培训员工,培训客户.＂——马云 每个企业都非常重视员工的培训,但我们观察发现大部分企业都...
