如何做好PMC?

如何做好pmc工作~

　　如何做好PMC工作

　　PMC工作要想做好，就要从“产品的下单开始一直到合格产品的发货为止”，中间的每个环节都需要进行控制，即供、产、销控制。
　　一、做好基础数据的收集工作，一个企业想要达到供、产、销顺畅，基础数据的收集工作是必要的。
　　1、做好车间机器产能的数据收集工作 产能，就是在物料不缺，人员不缺，工人操作熟练程度常态化、车间生产机器性能良好的情况下，通过一台机器一小时的水平产出和一个操作员一小时的水平产出，来计算出在一天内一个车间一个工序总共能生产出多少产品的能力。
　　2、统计产能是回复客户交期的最重要依据 现在的市场大环境在执行着“强者胜，弱者衰”的法则。很多人说，我们已达到行业水准了。其实行业水准只是上万次机会获取一次机会的能力，这样的企业是没有竞争力的，只有做好
　　精确的产能评估、统计和安排，才能获取客户更大的信心。 3、统计产能评估要避免车间人员的教条思想，有些车间管理人员往往会根椐以往的生产经验下定义“只能做到多少”，缺乏突破性，报告数据往往留有余地，生怕承担责任。
　　4、统计产能要以实测为主，首先把性能不同的各类机器各找出一台，把不同规格产品所用的原料找出一批，把操作熟练程度较好（不是很熟练也不是很生疏）的工人各找出几名，然后给一台机器或一个工序定出一个产能测量人员。到达测量的开始时间时，一个测量人员负责一个机器或一个工序，从物料上线机器开机时开始看时间，测出一个小时的生产产量，即可知道此类机器一个工作日的产量，然后把相同的机器一个工作日的产量累计在一起，就知道车间的日产能了。当然，也可以通过工序或车间长期的统计报表，算出平均产能。不过，这样的数据是不会有突破性的。
　　二、根据计划编排原则做好WIP
　　1、交期先后原则，交期短，交货急的安排早生产。
　　2、定单分类 我不赞赏客户分类，因为每个客户做进来，都是经过评估了的，所以我们都应该服务好。定单分类有必要，这个工作主要靠业务人员从客户采购和研发那里多了解定单信息。
　　3、产能平衡原则 避免出现瓶颈工序，在定单安排时要充分考虑测试、成型工序，这两个工序有测试治具和模具的生产效率限制，当然批量大的定单可以考虑预备多套生产工具。很多时候在测试工序延误交期的情况比较多，前制程控制不好，测试速度会受到影响，修理板就多，在这里发现不够合格产品交货时，已经是延误了一个工期了。如果每个型号都安排做产品中测试的话，不光延长了工序，也增加了成本。
　　4、工艺流程评价 工序多，工艺复杂的肯定时间长，要重点关注。
　　三、定单前期准备工作要做好
　　1、做好物料预备，确定采购周期，采购周期是指从公司采购部正式下采购订单开始，到供应商送货到公司为止，
　　中间所经历的时间。采购周期一般以“天”为单位，但最好是精确到“小时”。
　　2、外协加工商的质量与交付管理要专人跟踪。定期到外协加工商生产现场进行稽查。
　　3、设计开发部门要做好产品的生产辅助工具的准备工作，重点定单专人跟进。
　　4、定单处理环节要有时间限制，很多企业延误交期并不是产品在车间走的时间太长，而是定单在办公室耽误的时间太多。比方说客户定单长时间没有人查收，定单审批不及时，定单优化处置不合理等等。

　　PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。 通常它分为两个部分：
　　PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
　　MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。
　　产能的分析主要针对以下几个方面：
　　1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
　　2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
　　3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
　　4、 材料的准备前置时间。
　　5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：
1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、 材料的准备前置时间。
5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料
2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。
5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.
PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。 成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。
第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？ 联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。 因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。 总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。
第二个环节：确定公司的内外资源 如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。 公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。 技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。 市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。 物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。 对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。 曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。 举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。 一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。 总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么
第三个环节：确定上下游部门的工作联系 这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。 其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。 部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。 总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做 第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证） 这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。
PMC的主要规范包括：
1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。
2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。
3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。
4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。
5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。
6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
PMC的主要流程包括：
1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。 如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。 有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。
2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。 对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。
总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴.
不好意思,内容是有点多,但都是精品啊!

要想做好PMC工作，从“产品的下单开始一直到合格产品的发货为止”，中间的每个环节都需要进行控制,即供、产、销控制。那么,对于一个工厂产品的完成该如何进行控制？控制的突破口在哪里？下面，就如何开展供、产、销的控制工作谈谈我个人的看法，还请业界指教。一、做好基础数据的收集工作，一个企业想要达到供、产、销顺畅，基础数据的收集工作是必要的。 1、做好车间机器产能的数据收集工作。产能，就是在物料不缺，人员不缺，工人操作熟练程度常态化、车间生产机器性能良好的情况下，通过一台机器一小时的水平产出和一个操作员一小时的水平产出，来计算出在一天内一个车间一个工序总共能生产出多少产品的能力。 2、统计产能是回复客户交期的最重要依据。现在的市场大环境在执行着“强者胜，弱者衰”的法则。很多人说，我们已达到行业水准了。其实行业水准只是上万次机会获取一次机会的能力，这样的企业是没有竞争力的，只有做好精确的产能评估、统计和安排，才能获取客户更大的信心。 3、统计产能评估要避免车间人员的教条思想，有些车间管理人员往往会根椐以往的生产经验下定义“只能做到多少”，缺乏突破性，报告数据往往留有余地，生怕承担责任。 4、统计产能要以实测为主，首先把性能不同的各类机器各找出一台，把不同规格产品所用的原料找出一批，把操作熟练程度较好（不是很熟练也不是很生疏）的工人各找出几名，然后给一台机器或一个工序定出一个产能测量人员。到达测量的开始时间时，一个测量人员负责一个机器或一个工序，从物料上线机器开机时开始看时间，测出一个小时的生产产量，即可知道此类机器一个工作日的产量，然后把相同的机器一个工作日的产量累计在一起，就知道车间的日产能了。当然，也可以通过工序或车间长期的统计报表，算出平均产能。不过，这样的数据是不会有突破性的。二、根据计划编排原则做好WIP。 1、交期先后原则，交期短，交货急的安排早生产。 2、定单分类。我不赞赏客户分类，因为每个客户做进来，都是经过评估了的，所以我们都应该服务好。定单分类有必要，这个工作主要靠业务人员从客户采购和研发那里多了解定单信息。 3、产能平衡原则。避免出现瓶颈工序，在定单安排时要充分考虑测试、成型工序，这两个工序有测试治具和模具的生产效率限制，当然批量大的定单可以考虑预备多套生产工具。很多时候在测试工序延误交期的情况比较多，前制程控制不好，测试速度会受到影响，修理板就多，在这里发现不够合格产品交货时，已经是延误了一个工期了。如果每个型号都安排做产品中测试的话，不光延长了工序，也增加了成本。 4、工艺流程评价。工序多，工艺复杂的肯定时间长，要重点关注。三、定单前期准备工作要做好。 1、做好物料预备，确定采购周期，采购周期是指从公司采购部正式下采购订单开始，到供应商送货到公司为止，中间所经历的时间。采购周期一般以“天”为单位，但最好是精确到“小时”。 2、外协加工商的质量与交付管理要专人跟踪。定期到外协加工商生产现场进行稽查。 3、设计开发部门要做好产品的生产辅助工具的准备工作，重点定单专人跟进。 4、定单处理环节要有时间限制，很多企业延误交期并不是产品在车间走的时间太长，而是定单在办公室耽误的时间太多。比方说客户定单长时间没有人查收，定单审批不及时，定单优化处置不合理等等。 5、采购部要与供应商统计好每个规格物料的“最低送货量”这个指标。这个指标对于订单小、原料用量少的物料，如果不做好这个指标的统计，稍不留神就会出现停工待料的情况。 6、做好“动态安全库存的计算工作”。要想达到给客户及时交货、并且公司内部不出现停工待料的情况，就必须在仓库给常用物料备“安全库存”。 7、根据市场部月度定单计划，结合工序产能做报告给高层，提前产能优化和人员储备。四、定单结清与改善工作是不可忽略的。 1、每日组织生产计划达成检讨会议，已经完成的和未按交期完成的通报张贴，建立制度奖惩。 2、甩期、尾数、重点产品专人跟进。 3、定期检查生产现场管理，对于影响高效产出的现象向部门提出改善要求。 4、提高生产效率和产品直通率，组织会议优化产能，把改善结果报告高层。五、做好PMC部门重要岗位的人选工作，PMC部门一个物控员，一个计划员，这两个人选除了要有PMC控制的理论水平以外，最好还要了解企业内部的物料和生产，当然要有很强的工作责任心。六、做好相关供、产、销环节的考核工作，通过另一个部门来横向控制和考核上一工序部门。 1、生产计划达成率，这个指标要通过PMC部的计划员提供考核数据。 2、产品批次一次性合格率，这个指标要通过质检部来提供考核数据。 3、物料损耗率，这个指标要通过PMC部的物控员来提供考核数据。 对于生产部门来说，要有个人工时产量目标达成率统计，设备、设施意外状况工时耗损统计，由生产部自己统计，计划跟单审核；翻洗率和返工率由品检部门统计，QA审核。对于品质部来说，考核指标有来料误判率、过程误判率、成品误判率、客户有效投诉批次；这几个指标要通过计划员和市场跟单员统计来提供考核数据。对于业务部来说，考核指标有样品返单率、销售额完成率、货款回收率、客户投诉有效处理率等，这几个指标要通过财务部来提供考核数据。对于PMC部来说，考核指标有订单及时交付率、订购数量申请准确率、仓库物料流转率。这几个指标要通过仓库、车间来提供考核数据指标。七、做好PMC本身还具备有非常强的沟通、协调能力；有较强的数字观念和数字敏感度；计划统筹能力要强，思维要周密，要有团队合作精神强和良好的执行力度。八、有计划安排生产各工序的生产加班，控制工时和生产工序的水、电、气以及物料的节约。九、物料管理的要求： 1、根据定单目标做好物料安全库存，防止生产过程待料。 2、仓库物料先进先出，账、卡、物要一致，库存呆料每月进行清理，减少公司资金滞流量。 3、个别物料以旧换新，根据“物料使用标准”控制发放，超标领用的报领导批准。 4、根据市场趋势与采购部协同做好部分物料零库存计划。 通过以上工作流程环环相扣，落实到位，PMC部门工作应该是能够做得更好的。

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德庆县13417339745： 怎么样做好一个公司的PMC? - ？
诸葛亭尤尼： 一、向公司领导说明什么是PMC,然后请求领导对PMC的工作进行明确的具体分工. 二、PMC横跨生产和物控两大系统以及计划、排产、采购、仓储、供应、生产、质检等若干子系统,因此,您要明确提出自己的管辖范围和工作职责.如果您...

德庆县13417339745： 怎么样做一个合格的PMC - ？
诸葛亭尤尼： 其实PMC的大致流程只要懂就可以了,最基本的要熟悉ERP系统,操作熟练,还要熟悉一般性的制造加工企业生产流程.ERP系统也有N 多种,看你使用什么样的的系统了,系统的售后服务和二次开发也很重要,每一款ERP系统都有他的不足;还有就是你所在的(生产制造加工业)企业,公司管理如何,如果公司管理上存在很大的不足,你工作起来就不那么顺心.尤其是物料管控和人员配备. 希望我的回答对你有所帮助.

德庆县13417339745： 怎么样做一个优秀的PMC? - ？
诸葛亭尤尼： 我个人认为一个优秀的PMC必须具备几点:1.敏锐的头脑,数据观念强,逻辑思维能力强.2.熟悉企业运作流程,熟悉PMC细节流程3.积极主动不怕辛苦 主要是以上三点!

德庆县13417339745： 如何把PMC工作做的更好? - ？
诸葛亭尤尼： PMC部工作职责明细PMC主管 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排. 2、物料计划制定. 3、物料采购审核. 4、物料管理目标达成. 5、相关部门的沟通与协调. 6、订单评审. 7、ISO9000、5S的执行与督导. 8、部门人员的培训....

德庆县13417339745： 怎么样做好PMC一职 - ？
诸葛亭尤尼： 第一:PMC部门与采购部门的关系: PMC部门是采购部门的下一个工序部门,也是采购部门的上一个工序部门.之所以说是下一个工序部门,是因为PMC部门的用料需求要靠采购部门来料后PMC部的PC才可安排生产,PMC部门在料件采购过...

德庆县13417339745： 怎么才能做好PMC 跟单员? - ？
诸葛亭尤尼： 每个公司的部门,岗位设置也不一样!一般的公司(具体还要看什么类型的订单)是不会把PMC和跟单用一个人来做的!(具体看产品) 其实如果是订单式生产的话PMC就等于跟单员(相对于业务小),其他另谈!、象你这样的:PMC跟单员:就是自从订单确定以后要开始对产品的物料进行追踪,确定各个部件(原材料)的回厂时间,品质,数量(PMC),,以及将准确的物料信息,生产时间,生产周期及时地反馈给客户!(跟单员)如何做好的话:PMC:多跟仓库,采购,生产沟通!多去现场勘察,争取第一时间掌握准确,正确的信息!若有异常及时反馈,解决!具体如何做好(PMC和跟单员)你可以去百度上搜下很多的!自己动手 丰衣足食! 百度真的不错!

德庆县13417339745： 如何才能做到一个良好的PMC员!~PMC专员期间主要负责的工作是什么!~请教谢谢!~ - ？
诸葛亭尤尼： 生产计划员 PMC代表Product Material Control的缩写形式,意思为生产及物料控制.通常它分为两个部分----PC&MC PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管).主要职能是生产的计划与生产的进度控制. MC:物料控制(俗称物控...

德庆县13417339745： 如何做好PMC工作?一个称职的PMC应该具备哪些条件? - ？
诸葛亭尤尼： 一个好的PMC最起码的了解该产品的生产流程,比如销售订单,时间,日期,交货日期,用到哪些原材料、库存多少原材料,应该购买多少原材料,还有这个产品经过哪些车间,用到那些工艺

德庆县13417339745： 怎么做好PMC - ？
诸葛亭尤尼： PMC什么是生产与物料控制(PMC)? PMC代表Product Material Control的缩写形式,意思为生产及物料控制.通常它分为两个部分: PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管).主要职能是生产的计划与生产的进度控制. MC:物...

德庆县13417339745： 怎么做好 PMC 有没有人知道啊？
诸葛亭尤尼： ◆ 建立制定完善的生产与物控运作体系 → 提升准时交货和降低库存成本 ◆ 预测及制定合理的短、中、长期销售计划 → 达成公司策略管理目标 ◆ 对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品资料机制 → 协助公司建立产品工程资料 ◆ 生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 → 提高备料准确率,保持生产顺畅 ◆ 配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 → 完善降低物料损耗机制和停工待料工时 ◆ 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 → 缩短生产周期,提高企业竞争力