如何提升hr的组织影响力

HR主管如何提高影响力？~

1．提高自身动机与专业素养。在职业场合上真才实学所带来的自信最为重要，学习特别是系统化的学习是成为称职HR主管的第一要务，并且在工作中不断地实践与总结，将知识与经验加以整合，总结出个人独到的见解。

2．熟悉各种人力资源管理工具。传统人事管理中的工具相当有限，现代化的HR已经发展出许多强而有力的工具，当然不是所有工具都适用，要有良好的鉴别能力，加以挑选应用。这些工具分为岗位评鉴、选、训、考、用、留、薪资福利、劳资关系、组织规划、组织发展等十类，约有两百种工具可以应用。

3．认真研究企业的战略课题。每个企业都是独一无二的，企业发展的历史背景，所在地、资源、经营者理念、股权型态与结构、行业、产品复杂度……所以遭遇的课题都不同，想用一种模版解决问题是不现实的，特别人的问题极为敏感，所以要深刻地了解企业，方能提出具有针对性的方案来服务企业。

4．做好沟通与内部营销工作。人力资源工作就是与人打交道，没有得到上层、其它部门主管或是员工的认可，一定会以失败告终，所以HR主管必须花费极大心力进行内部沟通工作，并树立HR部门在企业内部的品牌与影响力。

5．有效整合与运用组织资源。大多数HR功能无法单靠部门内人员处理，例如招聘需要各部门主管参与面谈，培训需要各部门配合提出需要积极参与，考核指针的制订需要高度的讨论、考核的执行需要主管的认真参与、员工激励、领导风格、企业文化宣导、培训的落实、政策的宣导，都需要藉由其他人实施，所以HR部门的工作要做好，需要大量的运用各部门人力，但如何使其它欣然接受，并主动配合，这是一门极高的学问。


再给你说通俗版的




一、争取老板的支持

要发挥影响力，最重要的是我们要获得老板的赏识及信赖，因为借由老板的支持作后盾，对其他经理及同事的影响会更有力量。可运用下列几种方式：

1.帮老板处理一些棘手的问题

要取得老板的信任及重视，就要帮老板处理一些棘手的问题，例如劳动纠纷、“刺头”员工的处理等。

2. 站在老板或公司的角度去思考

由于人力资源管理对企业的贡献目前还很难量化，招聘、培训等都是花钱的事，效果却不能立即看到。因此，我们要善于站在老板或公司的角度去思考问题，做到既能完成预定的活动，又让老板满意。

3.要将功劳归功于老板

我们不但要会做事，也要懂得做人。要获得老板的信任，就要懂得谦让，要将一切功劳及成就归功于老板。


二、有效的沟通

1. 知己知彼

要做到知己知彼，一是要及时掌握员工动向，了解员工的想法，抓住员工的心，这样才能提出比较适当的做法，获得较多的支持。

2.以数据作为沟通的基础

论理在企业内是一种常用的沟通方式，而提出有力的数据作佐证则是最好的一种论理方式。

3. 掌握充分的信息

信息越充分，越能对决策判断有所帮助

4. 掌握小团体中的关键人物

尊重小团体中关键人物的意见及想法，是沟通及疏导阻力的法宝


三、获取信任

1.快速响应对方的建议

要获得别人的信任，第一个步骤就是要快速响应对方的建议，因为这可以反映出个人的能力及办事的效率，以建立起良好的口碑及信赖感。

2. 展现个人能力

我们本身的能力至关重要，所以要抓住机会充分展现个人的能力，在同事及员工中树立威信

3. 尊重与信任员工

根据双因素理论，受到尊重及信任是激励因素，而非保健因素


四、对组织提出策略性建议

1. 对组织变革扮演咨询顾问的角色

我们要主动提供信息、把握先机.



五、借力使力

1. 援引外界专家建议

2. 发挥培训的功效

培训是人力资源开发中的一项重要活动,通过培训的机会，激发大家去学习，进而去影响大家的想法及行为


六、创造额外价值

1. 吸收营销观念，主动提供服务

我们可以将营销的4P观念引入，然后与人力资源的功能作结合

2. 主动承担组织中知识管理的责任

随着组织专业化的兴起，企业开始注意组织中知识的储存、分享、转移、活化等问题。主动承担组织中知识管理的重大责任,可以帮助老板或同事快速获得正确的信息，做出有效的决策，从而也可以提高自己的影响力。


七、强势作为

虽然人力资源部在企业内是属于服务支持单位，但是为了提升公司的竞争力 在面对会造成不良影响的冲击时，我们应当挺身而出、据理力争。尤其是有充分的数据.来支持其作法时，更应当表现出较强势，以提升自身的影响力

作为HR，提高人力资源工作的地位，引起企业（准确地说应该是企业老板）的重视，本就是自身义不容辞的责任。 那么，面临着不同企业对HR部门的定位不一样，HR又应该如何面临挑战，提升HR地位，体现HR价值，顺利的完成自身使命，赢得公司与个人的共赢局面，去打造个人职业品牌呢？ 做到“三个了解” 1、了解企业的发展阶段 是创业阶段？是成长阶段？是成熟期？还是衰退阶段？ 不同的企业发展阶段，相应的人力资源管理手段也不一样。比如在公司创业阶段，公司关注的市场和份额，关注的财务指标，灵活的工作和管理方式反而有利于应对瞬息万变的市场变化，对这个阶段的企业来说，更应重视一般员工中优秀人才的价值实现，使得他们能够迅速成长为熟练员工或中层员工，通过竞争和淘汰选拔优秀人才。对崭露头角的人不妨加以重用，而对一般员工流失率较高的现象不必太在意。 2、了解自己的使命 为了加强管理的？是杀人裁员的？还是达到老板的某个目的？我们应该要了解到公司对自己的要求，了解到自己的定位，了解自己的使命，一方面可以知道自己要做什么，另一方面也是为了更好的保护自己。 3、了解公司的业务 我们要知道公司的行业、业务、流程、客户等，这个是我们的必备的知识储备，只有这样我们才能够与其他部门有共同语言，才能在具体工作中，不被蒙蔽，有自己的判断，更好的开展HR管理活动。 三个对策 1、打铁也需自身硬，努力提高自身能力 （1）思想上的转变。地位不是老板赏赐给的，而是我们争取来的，从公司经营的角度看，贡献带来价值，价值带来地位，而我们的自身价值来源于我们的高附加值的贡献；我们的工作重点要从实现人事管理到人力资源管理的转移。因为我们的思维决定着我们的行为，我们的行为决定着我们的习惯，我们的习惯决定着我们的素质，而我们的素质则决定着我们的命运。我们一定要认识到这一点。 举个例子：现在很多企业都在做员工流失率的统计和调查，就是把所有离职人数除以年初人数加上年终人数的平均值，看看走了多少人。可是，在流失人员当中有你想留而没有留住，有你不想留而走的，这些仅仅是个数据，没有多大意义，关键是在数字背后的思考。我们要找到一些关键的数据和指标，比如高级营销人员和专业技术人员的流失率，比如连续两年甚至多年考绩为员工的流失率，因为他们构成了公司的人力资本，他们的流失给公司造成了损失最大。针对这几类人进行有目的的调查，分析他们为什么会流失？流失到哪里了？对公司带来什么影响？我们该如何提出解决方案，避免这类事情的发生？。 这样，老板就会觉得，我们不仅仅是做的人事工作，因为我们提高能够的高质量的服务，提高了附加值，也让老板认识到我们工作的重要性了。 （2）专业知识上的准备。我们要了解人力资源前沿理论，主动了解HR行业动态，要成为“专家”，在单位里，千万不要让别人在HRM方面懂得比我们还多，那就不太妙了，我们最起码要做到，在老板和其他管理者面前可以自豪且自信的告诉他们：我们是专家。 （3）工具的运用和创新。寻找标杆，运用理论，结合实际的创新。同样的BSC理论，两个不同的人，看到是同一本书，同一个理论，但是结果是有可能不一样的，差别在哪里呢？我认为，差距不在理论的掌握，而是在工具的创新和运用。如果光是看理论书，我们学到的仅仅是知识，这个时候还不能形成生产力，只有我们把理论进行创新，寻找到工具，把理论和工具结合起来，移植到公司中，这个时候才是知识才真正的形成了生产力，有了它的价值。这个也是为什么很多公司在招聘的时候，把工作经历看的很重要的一个原因。 机会是不能等来的，我们要主动迎上去，积极的准备迎接挑战，否则；如果当机会来临的时候再去临阵磨枪，我们就已经慢了一拍，无法胜任公司的要求了。 2、提高沟通能力和技巧 （1）要有主动的态度 要主动的与老板交流，了解企业的定位，认清自己的位置，不能光等着老板去与你主动交流。我们不能抱怨老板不与我们交流，我们要检讨一下自己，我们做到主动了吗？只有努力去付出，才知道行还是不行。 （2）与老板建立起常态的沟通机制 在我的前一个单位，我与我的老板是通过E-MAIL去沟通的，而且频率比较高，我只要有什么想法，或是了解到公司的一些情况（不但是HR管理，而是涉及到公司经营管理的所有领域），我就会在第一时间内把情况和我的解决方案提供给老板。这一点，我老板很喜欢，也很欣赏我的做法，我的每一个电子邮件他都能做到认真回复，这样我们就有个一个互动的效果，这段工作经历，使我受益非浅。 其实，谈到自己的专业知识去影响老板，在这里我们要纠正一个误区，因为一谈到影响老板，我们喜欢用的一个词是“洗脑”，其实我们不能用这个词，我们应该着重于对话，着重交流，不能用一个居高临下的思想姿态去指导自己的行为，重要的是用心去交流。 （3）做好服务，甘当幕后英雄 我们要做好服务，把直线经理推到一线中，确定非人力资源经理的人力资源管理职能。把人力资源部门定位在充当着“专家+顾问”的角色，实施服务式管理，不要把问题和焦点都集中到自己身上。 我们可以尝试着制定两个手册：给老板的《劳动法律法规手册》和和给有权者的《部门经理人手册》。 3、学会换位思考 （1）要学会站在老板的角度看问题 站的角度不一样，想法不同，方法和出发点也不同。我们要想办法了解到老板在关注什么？关注老板所关注的，把自己与老板的交流重点实现由操作层面的问题朝向战略层面的问题转变。试想下，今天我和老板交流的问题是“公司三年后有多大规模？需要要什么样的人才？公司管理团队的搭配是否合理？等等”，老板怎么能不感兴趣呢？ 另外，我们要多解决问题，而不是制造问题，要拿多套方案供老板选择，而不是让老板仅仅去做“YSE”OR“NO”的判断。 （2）该说的要说，千万不能因为怕被拒绝不敢提建议。我们要恪守职业道德，老板想做，但违反了法律法规，面临着风险，虽然他态度很坚决，我们也应该提醒，把可能出现的问题和后果摆出来。不说，是我们的责任，是我们的能力不够，没有预见到风险；说了，也沟通过，但是老板没有采纳，最起码我们是尽了责任。否则出了问题，老板肯定会责怪你没有提醒，对你的能力也开始怀疑了。 （3）不要抱怨老板，要维护老板的权威。 有的时候，老板因为从整体和全局方面的考虑，也许是老板的固执，没有采纳我们的建议或方案，而事实后来证明老板的选择是错误的，我们的方案才是可行的，我们也不要抱怨，私下说老板没有水平，抱幸灾乐祸的看法，通过贬低这个来提高我们自己的水平，是个很大的忌讳，对我们没有任何好处，是在自毁长城。相反，我们要时刻去维护老板的权威，表现出很体谅的态度，必要的时候也主动去承担点责任，这个才是我们应有的态度。维护了老板的权威，我们也就有了强有力的支援力量。 我们的工作不等同于公司的经营与管理，我们的定位也是在“专家+顾问”的角色，我们设计一系列的方案如果没有能够解决问题，或者说没有达成目标，也不能武断的说HR没有能力，也许，方案不好，原因在老板们的执行力不够，或是对HR部门的支援不足。因此，我们要时刻有两个观念： 首先，老板才是公司真正的HR总监，他拥有着最好的决定权； 其次，人力资源管理不仅仅是HR部门的责任，它应是所有管理者的职责，只不过我们的分工不同而已。 那么如果公司的现实还不允许我们去做我们想做的战略性管理，我们现阶段又该怎么办呢？ 要甘心从小事做起，从基础做起，做好迎接挑战的准备，逐步提升HR部门的地位。 最后想说的是，对自己负责更为重要，该出手的时候就出手，当发现自己职业规划和公司，和老板之间实在不能共处时，该说分手我们还是要坚决说再见，共赢是我们的最好的选择，实在无法实现，我们也只有去另觅明君了。

要提升HR的组织影响力，可以从以下四个方面来入手。
一、“攘外必先安内”。有些企业的HR不懂得要影响别人先要管好自己的基本道理，一味想着如何改善各部门的管理，却忘了先好好整顿自己的部门。
二、提升“业务理解”能力。没有“公共语言”，也就很难产生影响力。HR想要提高自身在组织内部的影响力，就要不断学习业务知识，对组织的内部运营管理深入了解，这样才能有效地跟各个业务部门进行沟通、协调、指导，也才能真正提升影响力。
三、善于“管理营销”。不善于营销，也就不善于影响。所谓的管理营销是指，在开展管理工作的时候，能够具有营销思维，将服务对象视为客户，采取相应的营销手段进行推广。如果HR能够有效地使用管理营销的利器，自然可以无往而不利。
四、学会“整合资源”。HR要想提高在组织的影响力，一定不能只靠本部门的力量，一定要学会“整合资源”，调动各个部门、各个层级员工积极参与人力资源管理的相关工作，才能起到事半功倍的功效。

贵公司有多少条跟HR相关的KPI呢？这些KPI是关注个人层面还是组织层面的？是的，OD其实不难，他只需要HR从关注HR层面转变为关注组织绩效层面，你做好这个转变的准备了嘛？......

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玉泉区17317971865： 如何扭转HR在企业中不受重视的尴尬地位 - ？
尧狮威普： HR得不到重视一是因为观念问题,意识没上去;二是因为HR是花钱的部门,不能为企业带来效益.传统观念中HR就是一后勤部门,做的都是事务性的工作,老眼光看,是个人就能做好,所以改变观念很难.如果你有心提高自己的话,可以从员工培训和绩效考核(不是考勤)入手,提升内部竞争力,为老板带来更大的价值,你的工作得到认可,才有发展的可能.提升HR的价值,为企业的发展策略提供依据,参与企业发展规划的制定,成为企业的战略部门.如果想做到这点不是你有心、有能力就行,还要老板有这个意识.

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