项目管理的主要方法

项目管理的主要方法~

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。
【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。
老邱百问，答你所问
question
提问者：卓君
提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理
老邱解答
如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。

神器一、mindmanager
项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。
不急，听我慢慢道来！
项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。
1、产品类项目。
这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。
2、部署类产品。
部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。
3、内部交付类、流程优化类项目。
你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。

无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。
这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。
原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。
这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。
现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。
神器二、axure
你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。
在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。

此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？
接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。
神器三、wbs chart pro
这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。

对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。
因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。

本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？
欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。
我们下一期见哦~~
如何提问
老邱百问，答你所问。

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老邱百问，答你所问

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项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。

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项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。

1、产品类项目。

这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。

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部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。

3、内部交付类、流程优化类项目。

你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。

无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。

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神器二、axure

你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。

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对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。

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本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？

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我们下一期见哦~~

如何提问

老邱百问，答你所问。

随着新经济浪潮的兴起.网络经济逐渐走入人们的视野之中.而互联网在经过泡沫时期的清洗之后.也逐渐成为继电视.报纸.杂志.广播之后的第五大媒体.与此相关的是.各大企业已充分意识到了互联网的作用.并开始根据需要改造自身的网站功能.
那么.从项目的角度来说.一个网站从立项到结项的过程.该如何去管理运作呢?尤其是不懂IT的人士来负责网站项目又该从何处着手呢?

为此.本文将从几个角度来分析网站项目的管理和运作.

一.项目的背景介绍
犹如做策划案时来个SWOT分析一样.整个网站立项时也须进行项目背景介绍.背景介绍说白了就是你为什么要建立这个网站的原因及要达到的目的.这里面可从原有网站存在的问题.现实工作中存在而又可以通过网站来解决的问题.宣传的需要等方面去入手思考.从而推出所要达到的目的.这个方面很重要.它就像大厦的基石一样.后来的一切操作都是围绕这个目的来进行的.影响到网站项目的整个运作过程.它必须切中.真实.明确.

通过背景分析.就可以清晰地了解网站建设的原因.存在的问题以及所要达到的目的.并由此推出网站的需求.建立起网站的虚拟状态.作为企业信息门户.网站建设要从一个企业的业务范围及特有的企业文化出发.向外界展示企业品牌形象.展现企业文化.以增强客户对公司及产品的了解和信赖,同时.在网站上在发挥初步的客户服务功能.加强对分公司.客户和经销商的联络和市场信息收集力度.

此外.在背景分析中应明确:网站首要的是实现功能的多样化和实用化.其次便是成本的投入.因此.遵照经济.务实的原则.将效益最大化.

二.项目的实施方法
作为一个项目.可以自身全部去完成网站开发.如果有实力的话,但是很多企业都愿意委托专业的网络公司去开发.这样对项目管理而言.相对增加了难度.下面主要就委外设计开发网站的项目进行介绍.

如果实行委外开发.一般最好是采用招标的形式来决定谁来开发公司的网站.这样做的好处有:避免暗箱操作.使整个项目具有说服力,多家参考.可以预测整个行情的行价,自身有多种选择.可以在成本.价值.实力等方面之间进行最优化选择.

当然.这里还需注意的是:①.招标.评标需要多人组合.以透明化,②.经过初步筛选后.不应该有太多公司进入决标阶段.一般有三到四家实力相当的公司就行了.以免打击投标公司的积极性.如果这里你还不了解项目要做到什么样的程度.那就高中低档的网络公司均选一代表参与决标.让大家共同表决.

不管是否进行委外开发.项目立项后.都要成立相应的项目小组.而对于整个项目来说.这期间主要是网站公司的调研.开发过程了.我们要做的则是扮演一个监督者的角色.同时更是当一个合格的配合者.

那项目如何来进行监控呢?别忘了还有合同的约束.拿着合同上的甘特图.定期向他们敲敲进度的警钟.并要他们定期向你以文件的形式汇报进展情况.当然.有事没事也可打打电话.发发E-mail问候一下.毕竟合同是死的.人是有感情的.一些小问题还是可以宽容的.

不定期召开双方项目小组碰头会是很有必要的.因为随着项目的深入.双方都会发现与当初的想法有些偏差.坐下来进行互动沟通是使项目顺利进展的润滑剂.而且双方项目小组内部也应时常沟通.并进行明确的分工.

当然.整个项目所发生的进程都应形成文字的形式.包括招标.调研.碰头会议.以及后来的上线调试所出现的系统毛病等等.一是使整个项目一目了然.有依有据,二是向领导汇报工作时更有说服力,三是当双方回顾项目时.能够清楚地知道要进一步改进的地方.积累经验.

三.项目的实施过程
做一个项目.结果固然重要.但项目管理的闪光点就在于项目的实施过程.经验也就是从中而来.因下章将进行专门的项目分析.所以本章就以时间为线简单地罗列一下项目的整个过程:

1.首先便是从思想上把它作为一个项目来抓.这样才能全面去考虑项目所需的各种资源.其次是组建项目小组.并由专人专职专心全程跟进本项目.在小组中.至少必须吸纳一名具有专业性或有操作经验的人参与.同时.小组内必须进行明确的分工.

2.项目立项时.项目小组必须明确自身的建设目标.同时初步综合各部门的意见.形成网站的虚拟状态.在此基础之上.分析出本项目的初步预算成本.

3.制订本项目的大体工作计划表.并在各相关部门设立一个网站需求联络员(这将为后来顺利提供相关资料打下基础).

4.项目正式对外启动.采用公开招标的形式决定承办者.

5.以文本形成向领导汇报进度.重点描述成本预算.并得到领导的批准.

6.决标.最终决定承办者.并签订合同(严格.谨慎地审察合同条款).

7.网络公司需求调研分析.期间.要求合作方全体人员至少与我们项目小组.网络需求联络员.部分中高层领导进行一次全方位的面对面沟通.

8.各部门对需求分析进行确认.并要求各相关部门指定人员(一般为网络需求联络员)进行资料提供.确保资源的及时到位.

9.严格执行合同条款.同时对合作方的参与人员进行随时监测.确保网站质量.

10.经常与合作方进行沟通.并检查其进度.要求合作方在一定时期内提供进度表.

11.各模块生成时与各相关部门进行同步检测.并得到模块使用部门负责人的确认(这是网站要顺利结项的重要方面).

12.全部模块系统开发完毕并整合在一起时.双方的全体人员应再次进行面对面的沟通.确保双方意见的一致性.

13.上资料.并请我方领导的审定.进行最后的修改.

14.上线前的培训.主要是系统模块的操作培训.

15.正式上线运行.并随时反馈.更改使用时出现的问题.

16.网站正式结项.交付相关文件.

17.后期的长期维护.

18.请重点注意以下几点:

A.作为一个项目.目标.成本.完成期限是三个最核心的指标.它们贯穿全程.

B.需求分析时一定要反映各方的意见.最终形成最后需求分析.

C.请采用公开招标的形式.

D.合同审定要慎重.特别是付款方面.同时.执行合同要严格!

E.选择一个成熟的合作方是一个项目操作顺畅销与否的关键一步.

F.得到部门及高层领导的大力支持.使之不在工作中再增加影响项目进程的工作.

G.系统检测时.发现的错误应形成文本的形成.双方代表必须签字确认并生效.

H.文件交付时.请注意查收源代码.运行说明书.验收报告等文件和电子光盘.

四.项目的综合分析
[以铜为镜.可以正衣冠,以史为镜.可以知兴亡,以人为镜.可以明得失."无论一个项目成功与否.都是值得回味的.现将网站项目管理运作中的诸多要素进行综合分析.以求与诸君共享.

1.项目范围:也就是说一个项目的目的与需求是什么.这要求在项目启动前有个明确的答案(也就是刚才所说的背景介绍及推出的需求分析).而且在过程中坚定不移地执行下去.随着项目的深入.一般都会根据项目的实际情况或企业的某些建议进行某些需求的更改或转移.但必须明确的是所有的改动都要在项目范围限定下进行.

为从根本上杜绝此类现象的出现.在项目开始时.就要充分调动各部门的积极性.彻底把各方需求收集整理.并由一个较专业的人员进行审核把关.而且在网络公司最终形成的需求分析书上要求各相关部门签字确认.这样所有涉及项目的人都清楚地了解了项目的范围.

2.项目成本:这是一个项目的核心之一.这也是与网络公司在合同签订前讨论的焦点问题.成本预算必须依据以下几个标准:①.项目要达到什么样的目的.也就是说要做到什么样的效果,②.行情.包括一般企业做网站的费用.网络公司的整体报价及利润率,③.企业能承受的限度.这需要与老总们进行深入的沟通.着重描述网站的前景及能够带来的利益.④.如果企业以前做过网站的话.还得参考以前的价格.并加以说明.否则.前后网站建设所用花费用的不同.老板可不一定懂内幕哟.

当然.一般项目成本包括:网站建设费用(即对方的报价:主要有调研费.设计费.系统开发费等等).人员的工资与差旅费.如果需要租用空间或购买邮箱的话.还得加上空间租用费及邮箱费用.

项目成本是个很慎重的要素.它与完成期限.目的组成了一个项目的三大核心.

3.项目时间:刚才谈到完成期限是项目的三大核心之一.因此.如何控制项目的进展便是展现项目管理才能的最好体现.一般而言.一个项目的时间与项目开发的程度及双方的配合程度.合作方的实力等有关.

如何去控制项目的进展时间呢?一个很有效的方法就是.在合作方制作甘特图之前.双方坐在一起认真讨论一下时间的安排问题.即何时能够做到哪一步必须在正式进入开发前双方都有一个完整的时间流程.之后.我们要做的是以时间流程来检查合作方的进展.并在阶段内要求合作方拿出书面性阶段性总结和下阶段计划.如果没有完成则必须说明原因.并提出改进意见.双方确认后便进入下一步工作.

要注意的是.如果项目进展不是很顺利.则必须分析原因所在.是自身配合还是对方内部问题.并思考下一步该如何改进.假如此时发现合作方的实力并没有达到合作要求.或者说在正常的情况下合作方还接连二三个阶段都出现延期情况.则必须当机立断把合同终止.否则.项目操作将会很失败.

4.项目人力资源:人是完成项目的主体.也是一个项目成败的关键所在.记得.我在做一个网站项目时.一再强调对方所能提供的团队是怎样的实力.差点都写进合同里去了.比如做这个项目合作方将投入多少人力资源,这些成员都曾经做过哪些相关网站,在下一阶段工作中.他们的档期是否有矛盾,能够从一而终的稳定的人力资源又有多少等等因素.一般而言.一个项目的投入人员与合作方的报价.期限等有关.但项目经理.美工.系统开发人员三方面是最主要的人力构成.

但是.一个项目的人力往往又是难以控制的.因为对方的内部因素使得在合作过程中对合作方的人力资源常常失控.时时检查对方的进度不失为一个好的方法.每当一个阶段快要结束前的一二天打几个电话提醒合作方.让这个紧箍圈常常扣在对方的头上.让他们不敢担以轻心.当然.要把握一个度字.不然.合作可就难以进行了.如果不放心的话.那就把人力资源写进合同.顺便还可以把各人要投入的时间都写进去.

在督促合作方的同时.也要注意自己工作小组的人力资源问题.而且要做到分工明确.什么资源由谁.在何时提供,谁负责前台检查.谁负责后台测试--身为项目经理千万别一人包干.否则.吃力还不讨好.
5.项目沟通:一个项目容易出问题就出在沟通问题上.比如.在进行需求调研时.如果没有事先和各部门进行深入的沟通.各部门在被问及有什么样的需求时显得一头雾水.而沟通不到位又使得网站建设难以反映出一个企业的真正需求.从而使做出来的网站得不到众人的认可.

因此.在项目进行合作时.不应该是双方项目经理的单线联系.双方全体人员非常有必要进行实质性的会谈.真正弄清双方的职责和需求.而且在执行过程中至少有二次全体人员的碰头会.沟通的方面自然就包括了:模块设置.系统开发需求.美工设计等方面.

当一个项目出现延期时.应立即致电合作方的项目总监.并要求得到明确的改进方法.而不去和合作方的项目经理谈什么怎么会出现这样的事情等废话.

对于自身而言.各相关部门应有专人跟踪此事.常常与他们进行沟通.并与他们的负责人取得一致意见.这样在项目结项时就会事半功倍了.

6.项目质量:一个项目的好坏都有一个评判标准.也就是说.判断一个项目的成功或失败.必须从是否达到目标为基本判定标准外.还需要建立项目的质量标准.

那一个项目的质量应该有哪些因素呢?首先从验收标准去考虑.其前台设计.架构展现.后台系统布置.功能应用等方面是否达到验收标准呢?其次是.所花费的成本是多少.这里面包括了人力.物力.财力.综合一下.看产出与投入是否成比例.最后是在验收后的应用情况.比如.功能是否得到全面的运用.网站的稳定性如何.使用者是否认可本网站的改革.浏览量是否上升等等.因此.控制一个项目的质量除了要严格执行合同和需求分析外.还要加大项目的后期维护.功能使用频率及网站的宣传推广.

7.项目风险:每一个项目都有风险.比如.我曾在做一个网站项目时选择了是原先做那家公司网站的网络公司.然而在最初立项时却根本就没有考虑这家公司来参与.但后来在对方的诚意下才让他们初步入围.并最终选择他们更是一种风险的决策.

所以.关键在于如何去控制风险?对合作方而言.我们必须前期对他们进行严密的考核.包括他们以往的经验.人才实力.企业资金实力.业界的口碑.现有手头的项目情况等,在合作进展过程中.除了以合同为基础进行检查外.还需要善于通过某些手段去调节对方内部一些问题.当然.发现风险初露萌芽时.及时与合作方进行沟通.对自身而言.除了时刻关注项目进展外.还要协调好内部的各项关系.

风险利用得好的话.还可以收到一些意外的收获.比如在上面所提及的那个网站项目.我们以选择这家网络公司风险最大为由.要求对方提供一些更优惠的政策.如空间租用费减半.免费维护二年等.

8.项目过程:项目过程是一个最为复杂的问题.它涉及到方方面面.包括人力.沟通.时间控制.矛盾的化解等.同时.这也是一个最不可确定的因素.因为.项目的不同.管理过程也不相同.但总的来说.这里有一个指导思想是:作为一个项目.必须全面统筹所需的人力.物力.财力.并将他们有效地进行计划.组织和监督.无论在进展中发生了什么事.都必须有大局观念.让项目随着既定计划进行.

任何一个项目的成功运作都不是一二个人的事.它是集体智慧的结晶.而且一个项目的管理都是由一个个细节操作连贯而成的.当然.当一个网站项目结项时.项目小组的使命便已经完成.但是.后期的维护.网站的宣传推广也不是一件轻松的事.这里就不用笔墨去描述了.有机会的话.与大家共同探讨一下.企业网站如何宣传推广的问题.

在项目管理中，有许多常用的方法和技巧可用于提高项目的执行和交付效果。以下是一些常见的方法和技巧：

• 项目规划：制定清晰的项目目标和范围，明确项目的关键要素，如时间、成本、质量和风险。制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、里程碑和时间表等。

• 风险管理：识别和评估项目风险，并制定应对策略和预防措施。建立风险管理计划，及时监控和控制项目风险。

• 沟通管理：建立有效的沟通渠道，确保团队成员之间的信息交流和共享。定期召开会议、使用协作工具、编写项目报告等方法可以促进良好的沟通。

• 问题解决：面对项目中的问题和障碍时，采用系统性的问题解决方法，如根本原因分析、鱼骨图、5W1H分析等，以找到解决方案并采取适当的行动。

• 团队管理：建立高效的团队，明确角色和责任，并鼓励团队合作和相互支持。使用有效的团队建设方法和激励措施，提高团队的工作效率和凝聚力。

• 变更管理：对项目范围、需求或计划的任何变更进行有效的管理。确保变更是经过审批和评估的，避免对项目造成负面影响。

• 绩效评估：建立明确的绩效指标和评估方法，定期对项目进展和团队绩效进行评估和反馈。根据评估结果做出调整和改进。

• 学习和持续改进：在项目执行过程中不断学习和积累经验教训，总结项目管理经验和最佳实践，并应用于未来的项目中。

这些方法和技巧可以根据具体项目的需求和特点进行灵活应用。同时，项目管理也是一门不断发展的领域，新的方法和技巧也会不断涌现，需要持续学习和适应。

• 8Manage PM项目管理系统具备丰富完善的项目功能，涵盖项目管理十大领域，适用于技术研发项目、业务交付项目、企业内部事务管理等类型。

项目管理的方法主要有：“量化管理”和“优化管理”，具体如下：
1、量化管理：

①、量化管理很重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量化，做到责任清楚，在项目实施过程中，时常会碰到这种问题，客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求；另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题，对虽然存在问题通过改进后还能使用等。
②、要用明确的模块或子系统表达客户的需求，精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等，把各种量化指标存入数据库，就能够解决管理问题了；每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。
2、优化管理：
①、优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。
②、当前一阶段的工作，由于管理得好，工作能顺利完成并符合要求，就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。通过这些分析问题，进一步优化项目管理。

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班戈县19559568806： 项目管理方法 - 搜狗百科？
贠德磷霉： 项目管理方法如下:1、 项目范围管理 是为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程.它包括范围的界定,范围的规划,范围的调整等.2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程.它包括具体活动界...

班戈县19559568806： 项目管理有哪几个主要管理 - ？
贠德磷霉： 项目管理内容:1、 项目范围管理 是为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程.它包括范围的界定,范围的规划,范围的调整等. 2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程.它包括具体活动界...

班戈县19559568806： 项目管理的业务流程方法有哪些? - ？
贠德磷霉： 项目管理涉及责任人、干系人及利益相关者三大角色,分为启动——规划——执行——监控——收尾五个阶段. 根据我的工作经验,项目管理过程中要解决下面三大问题: 1.沟通方式和同步的问题 2.团队氛围和推动的问题 3.汇报机制和记录的问题 因此,可以按照下面三步进行项目管理: 第一步,确认项目的三大角色,记好每个角色的职能范围和需求; 第二步,确立跟每个角色的沟通、同步、汇报机制和时间节点; 第三步,严格按照时间节点安排工作,出现偏差时做好同步和再安排.

班戈县19559568806： 如何进行有效的IT项目管理 - ？
贠德磷霉： 从普遍角度上说,一个有效的项目管理要从几方面入手. 1. 项目范围 明确定义好项目管理范围,才能有效配置相应资源. 2. 项目计划 根据项目要求,制定切实可行的项目计划.国内大部分项目经理都是根据上级指示做事,没有仔细做过项目评...

班戈县19559568806： 如何进行高效的项目管理 - ？
贠德磷霉： 有效项目管理的六个主要步骤(1)做可行性分析有些公司经常做可行性分析,但只是重于形式.此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择.由于没有经过认真、合适的可行性分析,我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目...

班戈县19559568806： 做好施工现场管理的主要方法有哪些 - ？
贠德磷霉： 施工现场管理工作规律和工作方式: (1)抓好施工现场管理,选好项目经理.企业管理要靠管理人员来完成,项目经理是工程管理的关键人物,是技术经济管理的复合型人才,从一定意义上讲,先有称职的项目经理,才会有优质低耗的工程....

班戈县19559568806： 有什么好的项目进度管理的方法 - ？
贠德磷霉： 企业管理也好,进度管理也好,除去人事心里活动的管理外.所有的管理,都离不开计划.所以项目进度管理也是离不开计划,之前有做过项目管理及考核.就是用excel做出项目的详细计划,列出要求完成节点,负责人,完整的标志(输出的结果),及实际完成情况,当然最好加上你的监督情况也就是你的监督节点,比如3天还是1天查询一次进度.这样所有的项目都逐条列进来,最后一张表就说明了所有问题.拍成照片放手机或者无保密要求的话直接传到手机中,就可以时时监控了,老板何时问你进度 只有1分钟,就OK

班戈县19559568806： 项目管理创新方法 - ？
贠德磷霉： 项目管理的创新方法,其实作为项目管理来讲,本身就是一种创新的模式,因为整个是以围绕着项目来运作,所以相信来讲对于在项目上的人,可能对创新是有不同的认识或者是也是第一的责任人. 作为项目管理来讲,首先自己应该突破过往的一些业务模式,因为既然是单独成为一个像慕了,肯定是有它的独立性和其独立存在的一个必要性,所以在创新方法上,我觉得首先是因人而异,因业务而已,然后具体的事情具体来谈一种管理方法.

班戈县19559568806： 求用实例讲解如何进行项目管理. - ？
贠德磷霉： 项目管理是一个管理学分支的学科,指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望.项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体.这包括...