一本书了解项目管理
作者&投稿：衅柿 （若有异议请与网页底部的电邮联系）
漫画中国式项目管理（蒋昕炜著）
引子
0.1什么样的项目是成功的？
你要清楚客户（老板）为什么要花钱做这件事？项目经理必须从“业务”的角度去思考问题，而不仅是技术实现。
真正成功的项目，重要的并不是你希望我做什么，而是“你为什么要做”
0.2项目的成功必须是可以“复制”的
流程的价值在于结果的“可复制性”，或者说是可控性
对于项目管理来说，所谓的成功追求不是100分，而是可以复制的80分。
0.3 面对严重的技术问题，你应该怎么做？
专业地评估、有效地沟通、有力地执行
评估：对项目计划有什么影响？进度是否会延误？成本可能超支多少？重要的里程碑节点（比如中期验收、领导视察等等）是否受影响？对于客户、下包商、合作伙伴会有什么影响？
评估的目的是为了有效沟通，向老板汇报：
出了什么事，为什么会出事，有什么影响，你打算怎么做，你的计划是什么，你正在做什么，你需要什么资源。当然，最重要的是，你希望他出面帮你做什么。
第1章 项目需求篇
1.1项目需求分析是“业务导向”的
首先要搞明白的是为什么做，而不是怎么做。
1.2老板说的话一定靠谱吗？
需求分析中最重要的环节是什么？是“可行性的论证”
和所有人沟通，形成自己的思路和想法
论证项目的可行性，把老板（客户）的想法落地，是项目经理的首要任务。
1.3需求是需要确认的
项目经理需要强势一些，但不是强硬。
总之，不管用什么办法，在项目开始前，主要的项目干系人（sponser）要对项目目标、需求达成一致。
1.4谁是真正的sponser?
多数情况下，需求并不来自技术部门，而是来自业务部门。作为项目经理，一定要能够把自己提升到业务的高度，有能力和业务层面的人员直接沟通对话。
Sponser指项目中有最终决定权的人，他们控制项目的经费、验收等。
1.5需求阶段的争吵和争论
尽早暴露问题，争吵完就可以安心做事了。
如果到了验收阶段陷入严重的分歧，你和对方都没有太大的回旋余地。
1.6 关于项目合同的“敞口协议”
项目合同中一定不能存在所谓的“敞口协议”，也就是无法量化进行验收的条款。
1.7表面原因和深层次原因
在需求过程中，你需要的是耐心、技巧和深层次的沟通，搞清楚客户的真实想法。一定不要试图从技术层面去“说服”对方，也许问题本身并不是技术层面的。
第2章 项目计划篇
2.1项目的渐进明晰性
在项目开始的时候，要舍得花时间进行论证和规划，要不厌其烦地和所有干系人沟通，要顶得住压力把模糊的问题谈清楚。
实际项目中，我更加强调，项目中间出现严重技术问题的时候不应该出现。
2.2 里程碑节点比验收节点更重要
验收节点带来的压力，属于“硬性”压力，没有回旋的空间，而“里程碑节点”有时候是软性的，不属于燃眉之急。但是忽视项目的里程碑，则是一个将压力积累，将风险做实的过程。
2.3项目规划应该是非常现实的
项目的计划过程是一个非常“现实”的过程，不要用“理想”的假设来骗自己。
2.4项目计划中的资源冲突
如果企业有无限资源，还需要项目经理吗？
关键的2点：
1. 项目计划阶段，将资源“正式”落实到人（这有时是一件招人烦的事情）
2. 提前预见到可能的资源冲突；
完全避免资源冲突是不现实的，但你如果能提前发现问题，总是有办法可想的。如果事到临头才知道，就只有看你的运气了。
2.5资源是要去争取的
一个好的项目经理，有时候会显得很强势，因为你始终在争取资源。当然强势不代表强硬，要学会掌握好方法和火候。
2.6你认为正确，还是大家认为正确
不同的声音有两种可能：
1. 对方看问题的角度和你不同；
2. 对方利益出发点和你不同；
绝对共识是不可能的，但在项目的计划阶段，寻求“妥协”，达成“相对共识”是项目经理的重要技能。
2.7计划要简洁
要善于用最短的时间，最小的篇幅，让客户（老板）以及所有相关的人理解你的意图。
2.8风险控制一定要落实到计划中
项目风险控制的基础，就是良好的风险规划，有时候保证你安全完成项目的，不是聪明才智，甚至不是你的经验，而是一个看似刻板，但是实实在在，能够很好落实的风险管控计划。
第3章 项目控制篇
3.1风险控制是一个持续的过程
真正确保安全的，是合理的流程和机制。
对于风险控制而言，真正靠得住的不一定是你的头脑，经验和技巧。
3.2项目启动阶段项目经理的工作
项目启动阶段完成的标志并不是启动会（也许形式上是），而是你是否可以对自己说，需求清晰了，授权拿到了，流程和机制也确定。
3.3项目计划阶段项目经理的工作
项目计划的过程，并不只是开会和写文档的过程。真正需要技巧和智慧的，是协调、沟通和妥协，以达成一个现实、可行、有操作性、为所有人接受的项目计划文档。
如果沟通和协调？指导性的原则是：了解真实动机是沟通的基础，以业务为导向是妥协的基础。
3.4项目执行阶段项目经理的工作
项目的“节奏感”很重要，需要你推着事情往前走，而不是被事情推着走：中长期靠里程碑，短期靠汇报周期，也就是项目的例会。
汇报周期（一般是周例会），是项目经理日常的管理机制。通过这一机制需做到：
1. 按时拿到项目中的管理数据；
2. 分析与项目计划（基线）的偏差；
3. 找到产生偏差的原因；
4. 制定并采取相应的应对措施。（经典的模式）
项目经理手上有两张重要的表，一张是风险清单，一张是问题清单。这2张表例会必须讨论。
3.5基于项目汇报周期的风险控制
风险机制不一定能确保问题不出现，而是确保能够在最早的时间意识到问题的出现，及时采取应对措施。
项目经理两张表，一张“风险表”，一张“问题表”，最理想的情况是多数问题都出现在“风险表”，而问题表的内容很少。
3.6 收尾阶段项目经理的工作
两个主要工作：验收和文档
一定不要把眼睛只定在技术细节上，项目始终是一个业务导向的过程。很多时候非技术手段可以更加有效地解决问题。
很多个人层面看似没有意义的工作，在组织层面是非常有价值的。（文档工作）
3.7关于项目文档
1、不要长篇大论
2、是对组织过程资产的积累（形成企业知识库）
对于项目经理来说，不管你喜欢还是不喜欢，写文档是一种必须掌握的核心技能。对于一些你平时不容易见到的人（老板），文档是体现你价值的重要方式。
3.8 项目中部门间的沟通
我们体系的缺点是，没有什么是一定应该的（一定他们做的，他们不一定做；老板安排的，他们不一定会配合，因为不只有一个老板；写在计划里面的，也不一定会按时完成），但同样也是优点，没有什么是一定不可能的。
所以最重要的是，和相关部门保持持续的，个人对个人的沟通。
3.9项目成员的跨部门管理
千万不要抱怨没有足够的资源，你必须首先证明自己的价值。
1. 说明这个项目可以带给他们什么？
2. 让大家信服你，包括你的技能，处世态度乃至人品；
3. 和管理层保持充分沟通。
3.10 项目变更真的不可控吗？
项目经理一般没有决策权，无论是谁提的变更要求，按一定的流程进行评估，有时候是你对自己的一种保护。
完全消除项目变更是不现实的，但至少应该：
1. 在需求阶段，尽最大可能把需求搞清楚；
2. 在执行阶段，严格遵循变更控制流程；
3. 对于发生了的变更，相应地调整文档；
3.11做狼还是做羊-项目管理的规范性
制度也许很僵化，但是很多情况只能“先僵化，后优化”。僵化其实是一个标准化的过程，如果开始的时候就希望“优化”，事实上往往不是优化，而变成了简化，变相地回到了各自为战的混乱状态。
第4章 项目团队与沟通
4.1项目经理的一天
项目经理是业务导向的，不能过于细节化（特别是针对技术背景很强的人），一定要找对感觉，闷头做事一定会出问题的。
一定要有清晰的思路：什么是最重要的？
1. 首先，如果流程除了问题，必须先解决（早上开会发现2个部门间流程出现问题，当天就要想办法解决）
2. 与重要的干系人沟通、协调、妥协；向管理层争取资源；
3. 写文档（必须保证文档与项目状态保持一致）
4.2项目经理的沟通模式
案例：如果你安排每周五下午2~4点开项目例会？会议通知应该什么时候发？
参考做法：
1. 如果是项目例会，在项目开始的第一天，所有的会议通知就已经发出去了，应该显示在每一个人的日历中。
2. 但并不对大家都有约束力。所以每周三的下午，你再发一次“会议提醒”给每个人。
3. 要分别给每个人发邮件，提出希望从他那得到什么信息。尽量问具体的问题，细化的，封闭式的问题，最好给出几个选项或让他们回答YES或NO.
4. 这样就够了吗？不，周四的时候给每个人打个电话，要求他们准备数据，或进行简单讨论，并要求准时参加会议。
5. 可以开会了吗？不，你要把收集到的数据先消化，找出需要讨论的问题，形成自己的初步想法。
6. 会议后要写会议纪要，也就是项目的周报，提交给管理层。
这就是我所谓的“项目经理的沟通模式”，你没有强势的“职位权力”，所以一定要通过沟通技巧达到目的。
4.3经验重要，还是工作热情重要
项目经理作为一个弱势管理者，有时候找到有意愿的人，比找到有经验的人更加重要。
4.4项目经理在沟通中的角色
在项目团队的沟通架构中，项目经理属于核心，包括对内和对外的沟通。
由资深技术背景的项目经理，最容易出现的问题：
1. 沟通以技术细节为主，而不是业务目标；
2. 解决问题为主，而不是建立良性的沟通模式。
首先，你应该试图让每一个人都了解，我们的业务目标是什么，我们做的每一件事的真是原因是什么。
所谓沟通模式，指的是分工、流程、接口、模板、审批过程。这些影响到部门间、团队间沟通的要素。当你意识到沟通出现问题的时候，首先要解决的是模式问题，然后才是具体的问题。
明确目标，理清模式，是项目经理在沟通中的主要工作。
重要的不是如何解决特定问题，而是如何在以后的项目沟通中不在出现同样的问题。
4.5项目团队的多样性
性格不同，带来差异化的沟通方式，你认为正确的方法不一定所有人都认可。
中国人喜欢简单有效的方法，西方人更讲究流程。
在一个多样化的团队中，重要的是适应不同类型的人，最大限度地使之为项目服务。
4.6项目中的沟通是因人而异的
坦诚地和对方沟通，不是推销你的想法，而是努力地了解对方的想法，了解对方的性格，要确保你用的方法和提的建议是对方有可能接受的。要不然浪费时间和精力沟通了却一点效果也没有。
一定不要用你认为好的东西去说服别人。
4.7客户什么时候会满意
保证客户满意的基础是“良好的沟通”，特别是在项目出现问题的情况下。
干系人是否满意，很多时候不是取决于问题本身是否解决，而在于你是否与其进行行了充分的、良好的沟通。
4.8老板为什么会反对你？
多数情况下，只是因为你没有努力去沟通。
项目经理的角色不是专家，也不是老板，而是高度“沟通密集”的工作。
沟通工作应该在问题出现之前进行。
重要的会议、重要的人，当他进入会议室之前，他的想法、态度、观点、会说什么样的话，你应该非常清楚，也就是实现要做充分的沟通。
项目经理要处理大量和人相关的问题，很多时候搞定人比搞定事情更重要，而更重要就是“提前”沟通，“提前”协调，“提前”想对应办法
4.9计划和变化
对项目团队来说，需要的是各种不同的技能，以及与不同性格类型的人打交道。不要根据自己的喜好，排斥某些人的存在。不同类型的人，往往能带给项目不同的价值。
MBTI：美国的凯恩琳·布里格斯和她的女儿伊莎贝尔·布里格斯·迈尔斯研制了迈尔斯－布里格斯类型指标（MBTI）。这个指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展，形成四个维度，即
4.10画大饼是不是有用？
作为弱势管理者，项目经理必须能够适应不同的环境，和不同性格类型的人打交道。重要的不是你认为什么重要，而是对方更关注什么。
4.11项目汇报时，需要大量细节吗？
项目沟通中最重要的是对对方的了解，用对方能接受的方式，去影响对方。
4.12适应而不是改变他人
项目中和不同的人打交道，最重要的是适应对方的工作（沟通）方式，而不是用自己的方式去压迫对方。
内向的人（I类型）往往需要在心里把事情想清楚，才愿意和别人进行沟通。
应对方法：提前把所有资料发给他，给他电话。第二天开会时尝试讨论。给对方思考时间。
外向的人（E类型）相反，讨论有时只是思考的一种方式，没有充分的讨论，他们很难理清自己的思路。
4.13动之以情还是晓之以理
对项目经理而言，当你没有足够的职位权力时，一方面要证明道理是正确的，更重要的是让别人能够接受你这个人。所谓沟通，并不是就事论事地谈道理，更多的是一种情感的交流。
4.14让步了，问题就能解决了吗？
团队问题，最常见的情况是“情绪问题”。
先情绪，后问题（育儿也是如此）
4.15别人为什么要听你的
项目经理必须要有自己的价值：
1. 良好的沟通能力，理解每个人的真是处境和动机（他们关心什么，部门流程是什么，绩效如何考核，最希望的是什么）；
2. 力所能及地提供团队成员所需要的。
3. 让别人认可你这个人比让别人认可这件事更重要。
4.16项目经理的人缘
你需要给人“强势但不强硬”的感觉，这种感觉来自几个层面：良好的计划、有效的沟通、积极的协调、努力的推动，有变通，但更坚持原则。
4.17当你的想法被否定时
当你的想法被否定时，千万不要沮丧，甚至有的时候，提出一个思路，主动让对方去批评也是一种很好的沟通策略，目的是了解对方真实的想法。
4.18讨价还价是否有效
菜市场讨价还价和项目讨价还价的区别：
1. 菜市场，可以转身就走，永远不和那个卖菜的打交道；
2. 项目沟通，看似达成协议时，事情才刚刚开始。
好的沟通应该是这样的：
1. 营造良好的沟通范围；
2. 认真了解对方的真实动机（需要理解的是利益，而不是立场）
3. 试图共同探讨各种可能的选项；
4. 在能达成共识时，谨慎地承诺；
5. 不能达成共识时，让对方知道你有其他选择，但一定不能让对方感到威胁；
5.1考个证书有用吗
作为项目经理，必须从非常现实的角度去考虑所有问题。毕竟我们做的是“中国式项目管理”
5.2政治敏感
作为项目经理，你必须对企业内部的决策机制、管理流程非常熟悉，对各种表面的、潜在的影响决策的因素了如指掌，否则你是没有办法去争取资源的。
如果你希望别人支持你，你必须对对方充分理解，这个就是“政治敏感”，也是最为典型的“中国式的项目管理”技能。
在中国的企业文化背景下，“政治敏感”还包括对各方（内外部、各个职能部门等）利益的深刻理解。别人为什么要做？为什么不做？他们希望什么？他们担心什么？
5.3自信
你必须要做的事情，就是发自内心你地，为整个团队注入“正能量”
5.4如何对待不可能完成的任务
项目经理不是决策者，而是执行层面的推动者，所以项目经理的专业性体现在几个层面：
1. 准确地评估；
2. 合理地规划（包括时间和成本、资源）
3. 客观地进行风险预估；
4. 良好的沟通
对策：确保自己的任务评估是准确的，并让管理层了解你的思路，最为重要的是，将该问题列入项目的风险计划中。你要让管理层知道，如果按50万预算，在什么时候会出什么问题，并在每一个汇报周期中就这个问题与管理层保持沟通。
5.5从技术头脑到业务头脑
技术专家的价值是什么？是解决技术问题，需要客观、公正；
项目经理的价值是什么？是实现业务目标，需要灵活和结果导向。
作为项目经理，你说的每一句话，做的每一件事，甚至每一封邮件、每一个措辞，都应该将项目往有利的方向推动，而不是基于你认为是否合理、技术上是否正确。
5.6项目经理的价值是什么？
不利：实质权力很小，无人直接汇报，决定不了人员的绩效、工作，同时经费也很有限。另外，项目经理不是专家。应该更加关注业务和管理
价值就是帮助管理层推动事情往前走，特别是那些阻力很大的工作。
6.1项目管理方法能指导生活吗？
目标，预算，时间，方法，技巧，沟通方式，投入，阶段，里程碑
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