概述企业人才资源管理的内容

人力资源体系概述以及所包含的内容~

人力资源体系，是企业在人力资源管理过程中所形成的制度、流程、组织等的系统化产物，包括：招聘、培训、薪酬、考核、人力资源配置、劳动关系管理、企业文化建设等。
人力资源管理体系包含六大模块，各模块的工作各有侧重点。
1.人力资源规划是起点，通过分析现状，找到未来人力资源工作的重点和方向，是制定人力资源工作计划的依据。
2.招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，为组织提供人才，解决人员配置、人岗匹配的问题。招聘是人力资源素质和效能的关口，人招的好，培训少投入，少花时间，薪酬投入产出高性价比，考核减少博弈成本，劳动关系较和谐。
3.培训与开发，提高员工的工作能力、知识和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求匹配，从而提高员工的工作绩效。
4.绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理结果运用于招聘、培训，招什么样的人、培训成什么样的人。
5.薪酬福利，激励人，解决吸引人、留住人问题。
6.劳动关系管理，管理人，形成合理化人力资源配置的有效循环。

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人力资源管理概论
第一章人力资源概述
1、约翰•R•康芒斯是第一个使用人力资源概念的人。
2、人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
3、劳动者的素质由体能素质（包括先天的体质、后天的体质）、智能素质（包括经验知识、科技知识——通用知识、专用知识）、非智力素质（心理素质、积极性）。
4、人力资本的投资主要有三种形式：教育和培训、迁移、医疗保健。
5、人力资源的性质（给出描述会判断）
1）能动性：人有目的、有计划的使用自己的脑力和体力。
2）时效性：生命周期和人力资源的倒“U”形关系决定了人力资源的时效性。
3）增值性
4）社会性：人的体力和脑力明显受到时代和社会因素的影响具有社会属性。
5）可变性
6）可开发性

第二章人力资源管理概述
1、人力资源的概念是德鲁克首先正式提出并加以明确界定。怀特•巴乔首次将人力资源管理作为管理的职能加以论述。
2、人力资源管理就是现代的人事管理，它是指为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学，系统的技术和方法所进行的各种相关计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。
3、人力资源管理和人事管理的区别（P42表2-2）
人事管理 人力资源管理
1）管理视角：视员工为负担、成本 视员工为第一资源
2）管理目的：组织短期目标的实现 组织和员工利益的共同实现
3）管理活动：重视用、轻开发 重视培训开发
4）管理内容：简单的事务管理 非常丰富
5）管理地位：执行层 战略层
6）部门性质：单纯的成本中心 生产效益部门
7）管理模式：以事为中心 以人为中心
8）管理方式：命令式、控制式 强调民主参与
9）管理性质：战术性、分散性 战略性、整体性
4、人力资源管理基本职能间的关系（见P51图2-8）
在人力资源管理系统中职位分析和职位评价是其他各项职能实施的基础。绩效管理在整个职能系统中居于中心地位。

第四章人力资源管理者和人力资源管理部门
1、人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。

第五章人力资源管理的环境（整体把握）
1、人力资源外部的环境包括哪些？对人力资源管理影响体现在哪些方面？
1）政治因素
政治环境一般并必能直接作用于企业内部的人力资源管理活动，但是能够影响到整个企业系统，进而影响到企业人力资源管理子系统。政府管理方式和方针政策能够直接影响甚至决定企业人力资源管理的很多活动。工会通过自己的努力，可以影响政府相关政策法规的制定。工会通过不同层次的劳资协商和集体谈判，可以影响或参与企业人力资源管理的相关决策，从而对企业的人力资源管理活动产生影响。
2）经济因素
经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同。计划经济下，人力资源管理的很多决策都是由政府做出的，企业更多的是执行政府政策，企业多数执行政府的政策。市场经济下，政府不再统一制定各种具体的人力资源的政策，不再对人力资源进行统一的配置，而是由企业根据内外部的各种因素来自行做出决策，职能性和战略性工作成为人力资源管理的主体。经济发展状况决定了企业的未来前景，从而影响了企业人力资源的需求，人力资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场状况。外部劳动力市场的状况也是影响企业各个职位具体薪酬水平的重要因素。在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动的时候，也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。
3）法律因素
法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。
4）文化因素
由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要的影响。在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的。
5）竞争者
在所有人力资源管理活动中，受竞争对手因素影响最大的应当是薪酬管理，这里所讲的薪酬除了工资、奖金等外在报酬外，还包括培训、晋升等内在报酬。企业为了将优秀的人才吸引进来，就必须提供比竞争对手更优越的薪酬待遇。
2、人力资源内部的环境包括哪些？对人力资源管理影响体现在哪些方面？
1）企业发展战略
发展战略一般有三种类型：成长战略（内部成长战略和外部成长战略）、稳定战略、收缩战略。
企业在内部成长战略下发展重点是增强自身实力，借助内部资源来实现企业经营规模和经营领域的扩大，为此企业需要从外部招聘大量人员。外部成长战略实现企业壮大的途径是兼并或收购其他企业，由于不同企业有不同的制度和文化，因此人力资源管理的工作是消除差别、整合力量。
在企业稳定战略下人力资源管理活动要提供内部公平性较好的薪酬待遇，对员工的绩效管理应强调工作质量，培训开发侧重提高员工现有知识技能水平。
收缩战略则是稳住核心员工，减轻支出压力，将员工的收入与公司业绩挂钩。对员工的绩效管理转向行为导向，侧重对员工态度评价。
2）企业组织结构
3）企业生命周期
4）企业文化
企业文化对人力资源管理的影响主要表现在它能够影响甚至决定人力资源管理的方式、内容等。在不同的企业文化下，人力资源管理的具体活动是不同的。如果一个企业的控制程度比较高，就以为着管理者对员工更多地进行直接的监督控制，管理者的个人因素在管理中就占据着主导地位，这会大大降低人力资源管理的复杂程度。当企业的开放程度比较高时，招聘录用就会从内外两个渠道来进行；反之，企业员工则不太欢迎外部人员。

第六章人力资源管理的理论基础
1、四种人性假设理论及基于不同的理论如何开展人力资源管理活动。
1）经济人假设
①　诱之以得，惩之以罚，采用“胡萝卜加大棒”的政策。
②　管理工作的重点是完成生产任务，提高劳动生产率，无需关心人的感情和愿望。
③　通过权力和控制手段来保护组织本身及引导员工为其工作。
④　制订各种严格的工作规范，加强各种法规管理。管理是少数人的事，与广大员工无关。
⑤　员工的责任就是干活，服从管理者的指挥。
2）社会人假设
①　应把注意的重点放在关心、满足人的需要上，不应只注意完成生产任务。
②　应该重视职工之间的关系，培养职工的归属感，不能只注意计划、组织、指挥和控制。
③　提倡集体奖励制，培养集体精神，不主张个人奖励。
④　管理人员应在职工与上级之间起联络沟通作用，不应只限于制定组织工序、检验产品等，既要听取职工的意见和要求，了解职工的思想感情，又要向上级呼吁、反映，即让职工或下级能在不同程度上参加企业的决策。
3）自我实现人假设
①　改变管理工作的重点
②　转变管理人员职能
③　调整奖励方式
④　建立参与管理制度，下放管理权利
4）复杂人假设
复杂人虽不赞成前三种人性假说，但不要求管理人员完全放弃以上三种人性假说为基础的管理方式，而是要求管理人员根据不同的人、不同的情况，灵活地采用不同的管理措施，即因人、因事而异，不能千篇一律，一成不变。在组织形式上要根据工作性质不同，有的采取固定的组织形式，有的则采取灵活、变化的形式；企业情况不同，领导方式也应不同。若企业任务不明确，工作混乱，应采取严格的领导方式，使企业走上有秩序的轨道。若企业任务明确，分式清楚，工作有秩序，应更多采取授权的领导方式，以充分发挥下属的积极性和创造性。同时善于发现职工的差异，因人而异地采取灵活的管理方式。
2、需求层次理论
1）生理需要
2）安全需要
3）社交需要
4）尊重需要
5）自我实现需要

第七章职位分析
1、职位分析的结果是形成职位描述和职位规范。
2、职位分析为人力资源管理提供了一个平台，人力资源管理的其他所有职能都是在此基础上开展进行的。
3、职位分析定性的方法有哪些？最古老的是
访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件技术、工作日志法、工作实践法（最古老）。

第八章人力资源规划
1、人力资源规划简单的讲就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。
2、人力资源需求预测的方法
主观判断法（最简单最常用）、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法、比率预测法。
3、人力资源需求内部供给预测法
技能清单、人员替换、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。

第九章招聘录用
1、内部招聘的来源
1）下级职位上的人员，主要通过晋升的方式来填补空缺职位。
2）同级职位上的人员，填补空缺的方式主要是工作调换和工作轮换。
3）上级职位上的人员，主要通过降职的方式来填补空缺。
2、内部招聘最常用的方法是工作公告法。
3、外部招聘的来源
1）学校
2）竞争者和其它公司
3）失业者
4）老年群体
5）军人
6）自我雇佣者
4、外部招聘最常用的方法是广告。
5、招聘高层管理人员和高级专业技术人员的方法是通过猎头公司、管理顾问公司。
6、选拔录用的程序
1）评价应聘者工作简历
2）选拔测试和面试
3）审核应聘者材料真实性
4）体检
5）试用期考察
6）正式录用

第十章培训与开发
1、按照培训性质不同，可以将培训与开发分为传授性的培训和改变性的培训两大类。
2、按照培训内容不同，可以将培训与开发划分为知识型培训、技能型培训、和态度性培训三大类。
3、培训开发的实施步骤：首先是培训前的准备，接着就是培训的设计与实施，最后是培训的评估和反馈。
4、对于培训需求的分析通过组织分析、任务分析和人员分析三种方法来确定培训需求。
5、培训评估的标准分为四个层次的内容，分别是反应层、学习层、行为层和结果层。（注意顺序）

第十一章绩效管理
1、绩效的三个主要特点（给出描述会判断）：多因性、多维性、动态性。
2、绩效管理的四个环节：计划绩效、监控绩效、考核绩效和反馈绩效。
3、考核主体中主观性最强的是员工本人。
4、避免宽大化、严格化和中心化倾向的方法是强制排布法和排序法。

第十二章薪酬管理
1、报酬分为内在报酬和外在报酬两大类，外部报酬又可分为财务报酬（直接报酬、间接报酬）和非财务报酬。（其中内在报酬多是无形的，而外在报酬多是有形的。财务报酬多是可货币化的，非财务报酬则多是非货币化或不可货币化的。）
2、员工薪酬一般是由基本薪酬、激励薪酬和间接薪酬组成。
3、影响薪酬管理的主要因素：企业外部因素（法律法规、物价水平、劳动力市场状况、其他企业薪酬状况）、企业内部因素（企业经营战略、企业发展阶段、企业财务状况）、员工个人因素（员工所处职位、员工绩效表现、员工的工作年限）。
4、基本薪酬的计量形式：岗位工资、技能工资、宽带薪酬。
5、激励薪酬的特点是与绩效挂钩，可以分为个人激励薪酬和群里激励薪酬，其中针对单个人最常用的激励薪酬形式为计件制。

以下是控全局对人力资源的介绍
一、概念
人才资源是指一个国家和地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们总称。为了准确的把握和理解人才资源概念，要明确人口资源、人力资源以及人才资源这些概念之间的关系。下面分别给出他们的定义：
1．人口资源。是指一个国家或地区的人口总和。人口是居住在一定地区内或一个单位内的人总和，其基本形态是一个个具体的活人。
2．人力资源。是指一个国家或地区有劳动能力的人口总和，简称劳动力资源。
人才资源管理，主要指的是对人才这一特殊的资源进行有效开发、合理配置、充分使用和科学管理。
(1)从开发的角度看，它不仅包括人才资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力有效挖掘。
(2)从利用的角度看，它包括对人才资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。
(3)从管理的角度看，它既包括人才资源的预测与规划，也包括人才资源的组织和培训。
二、分类
人才资源管理可以划分为宏观人才资源管理与微观人才资源管理两个方面：
1、宏观人才资源管理就是对社会人才资源的管理，是政府的一项重要管理职能，内容包括宏观人才资源战略规划制定，人才资源管理法规、政策的制定和实行，收入政策及其调节机制的设定等；
2、微观人才资源管理是对组织内部人才资源的管理，具体是指对组织内部的人力资源实行有效的开发和利用，改善组织的氛围，提高效率和效益。
三、人才资源管理的基本思想
1．银行的目标最终要通过其最有价值的资源——人才来实现；
2．只有把促进银行组织目标的实现与成功作为每个员工的义务，才能提高员工个人和组织整体的业绩；
3．与组织业绩密切相关、具有连续性的人力/人才资源管理制度、政策是最有效地利用资源、实现营销目标的必要前提；
4．人力/人才资源管理的战略、方针要与银行发展战略、营销战略和策略相一致；
5．人力/人才资源管理战略、方针、制度对银行文化要具有正向促进、反向控制作用；
6．人力/人万贷腮宫坦罢刀逐儿极打刨新仲乐、创新仍L制、激励创新思想、实行全面创新管理和全面质量管理、全面风险管理创造条件，提供土壤；
7．要结合构建适应激烈竞争环境的灵活、灵敏、柔性的新型组织体系，关注银行组织再造的现实和未来的因素，以利实现银行未来的长远目标；
8．有效利用有关高新技术，提高人才工作、分工、时间自弹性、主动性、自主性和对银行管理与决策的参与度；
9．为人才创造、提供一切必要的组织条件、工作条件、生活条件，支持人才最大限度地发挥聪明才智；
10．建设、健全银行员工队伍，全面开发人才资源，为人7资源开发奠定基础，并与完善、提高其产品与服务相结合。
四、人才资源管理的主要目标
1．取得最大的使用价值。人才资源管理的首要目标，就是用科学方法使人与人、人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，即“人与事配合，事得其人，人尽其才”，取得最大的使用价值。
2、发挥人的最大主观能动性，激发人才活力。罗伯特·塔克指出：“强迫手段能够带来的只是按命令的被动服从而已，只有当人们被真正地说服了，认识到政策的正确性，他们才会主动地、全力以赴地支持。”被动的服从去实现决策目标，带来的结果只能是低效，甚至无效、负效。只有“主动地支持”，才能充分发挥人的主动性和创造性，获得高效益，所以，我们要激励和鼓舞每个人努力高效地工作。
五、人才资源管理的职能
1、 研究职能——对人力资源/人才资源及其开发与管理的研究。
2、战略职能——即规划职能，从人才是企业最宝贵的资源的观点出发，分析环境和市场竞争格局，预测未来形势及其变化，创新、制定人力/人才资源战略、规划与计划，以实现全球性任务和长期性目标。
3、选择职能——准确地发现、寻找、彰b选、聘用适合需要的员工和优秀的人才，把好“进口关”。
4、 开发职能——即管理职能。主要是制定科学合理的激励机制，包括竞争机制、奖惩机制、报酬机制、成功机制、配备机制等，通过任用、考核、培训、奖惩、升降、报酬、流动等最大限度地发挥人才的积极性、创造性、完成各项工作任务。
5、处理职能——把好“出口关”，及时裁减、辞退、解聘不需要的人员，同时管理好退休员工。
6、关系职能——外部：使银行的人力/人才资源管理与同业、区域、国家、国际的人力/人才资源管理有机地联系起来，使外部人力/人才资源成为本行的人力/人才的话水源头和人才储存库，并使国家、政府的法律、政策成为自己的保护伞；同时处理好与顾客的关系。内部：处理好银行与股东、银行与员工、上级与下级、各职能部门之间等的关系。
7、完善职能——建立人才资源管理的支持体系，包括福利、保险、医疗、安全、卫生等。
六、人才资源管理战略
人才资源管理战略要与银行总体发展战略相适应、相结合。主要包括：
1．基本战略
——人才发现、寻找、吸引、招聘战略；
——人才培养、造就、提高、使用战略；
——人才保持、激励、留住、开发战略；
——人才体系、梯队、结构优化战略等。
2．战略层次
(1)在银行高层战略层次上，银行总战略与人才战略都关注长远问题，人力/人才资源高级总裁在银行决策层要充分发挥作用。主要活动有：
接班人规划——旨在发现新一代董事长、行长、经理等人才；
人才资源规划——预测、分析未来一定时期内(3、5、10年)人才存量、变量、需增量、供应量和相关类型等，制定人才发展规划；
业绩管理——确定适合本银行的、有利于激励员工获得最佳长期绩效的业绩认定、考核、评价、激励体系和管理机制；
培训管理——强化现有人才培圳，并制定培养、造就银行未来所需的各类人才的总体发展规划与计划。
(2)在银行职能管理层次上，主要是把决策层的人才战略人才资源管理长远规划与方针细化为具体实施系统。
(3)在操作层次上，要具体按照人力/人才资源管理制度丈事。
七、知识型企业的人才资源管理
知识经济的兴起在理论上受到罗默、卢卡斯等人的“新增长理论”的支持，在实践中则受到九十年代美国出现的“新经济”模式的影响，这是美国经济史上多年来没有过的现象，人们普遍认为：美国新经济的增长源泉主要来自微软、英特尔、网景等一大批知识型企业。所谓知识型企业，是指建立在知识基础上，对知识进行生产、存储、使用和传播的企业。从人才在知识型企业中的重要性来看，并不是因为他们掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新和创造新的知识的能力，他们可以在没有任何先例可循的情况下在实践中不断丰富、支配和应用新知识。所以企业人才资源管理的重点应放在如何有效地开发和利用人才的创新能力上。
一、雇用最优秀的人才
与传统产品相比，知识产品的寿命周期大幅度缩短，消费者对知识产品的偏好更趋多样化，这就要求知识型企业的产品必须具有一种其他竞争对手所没有的“独占性”，企业必须拥有各种类型的最优秀人才。在知识型企业中，人才的价值是无限的，雇用最有才华的人比培训、管理那些平庸的人要重要的多。对此，微软公司深有体会。比如说，世界上最小的语言就是比尔·盖茨一个人写出来的；而为微软带来丰厚利润的Windows 也只是由一个研究小组做出来的。所以，在微软，每个管理者都把为公司挖掘到最优秀的人才作为自己义不容辞的责任。另外，为了从芸芸招聘者中发掘出最优秀的人才，微软公司有着非常严格的选拔录用程序。
二、加强人才培训
要使员工能够较好地学习、应用并不断创造新知识，就必须加强对员工的培训，提高企业人才资源整体素质，使知识型人才在浩翰的知识海洋里建立适应自己、适应环境的动态知识结构，综合运用知识进行创新、开发。在人才培训中，尤其应注重人才的早期培训，通过让员工不断接触复杂的实际问题，来迅速提高知识的应用及创新能力。一些知名企业安排新雇员在有经验的专家的指导下与顾客进行接触。如微软公司将新聘用的软件开发人员每3 人—7 人分成一组，让他们在辅导教师的指导下，参加满足用户需求的复杂新型软件系统的设计。在与顾客接触过程中，通过满足顾客需求使员工掌握的知识得到了实际应用，甚至产生创造性思维火花。
三、给创新思维以充分的成长空间
在企业人才资源管理中应该给创新思维以充分的成长空间，即：在知识创新中，不应强求具有独特思维的员工在提交一份厚厚的创新计划书或市场调查分析报告以后，才为其提供创新机会，这种限制创新人才活动空间的管理方法往往会扼杀许多知识创新行为。由于知识创新人才具有较强的主观能动性，常常不按常规处理日常事情，和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风会产生极大的障碍，因此需对知识创新人员实行特殊的宽松管理，具体包括：
（一） 充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧。
（二） 最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会。
（三） 造福人类的机会，让每个人都能为自己的知识创新成果而自豪。
（四） 长远的眼光和吸引人的研究项目，让每个人都热爱自己的工作。
（五） 有理解并支持自己研究的领导，让每个研究人员都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。
四、采取有效激发员工
创新能力的激励策略在激励员工创新方面，首先应在企业的产权分配方面加以考虑，将企业关键人员和企业的发展前景紧紧绑在一起，共担风险、分享收益。例如，让员工在一定时间内（二三年内） 以事先约定的价格购买企业一定数量的股票，使员工的利益和股价的变化紧密联系在一起。由于知识也是一种更重要的经济投入要素，根据“谁投资，谁拥有”的原则，知识的投入自然应该“拥有”其对应的资产权。这样才能使具有创新才能的员工将企业看成是自己的企业，全心全意地投入自己的精力。
另外，还应该允许员工在企业内部进行个人创新，即员工可以在一定的工作时间内，运用企业的资源进行个人创新活动。一旦创新成功，该成果归员工所有，但是员工必须以企业统一品牌进行商品化生产，并由企业提供资金、人员、物资等方面的支持，由企业和员工共同分享知识创新带来的好处。例如，美国3M 公司的组织结构设计就是要特意鼓励员工发挥创新精神，一旦他们的自主创新成功后，他们就可以在3M 的品牌下经营自己的事业。同样，美国惠普公司也明确规定员工可以利用其15 %以内的工作时间与相应的企业资源，自由从事与创新有关的活动，事前无须获得主管同意。因为，这些知识型企业的高层领导认为，追求创新的成功要比严格执行企业的规章制度更为重要。员工的自主个人创新是企业内部最具有创新成效的活动，是企业发展过程中必不可少的催化剂。
对员工的知识应用激励不仅发生在员工成功应用知识之时，更应该在员工进行知识应用、知识创新遭到失败时给予宽容，鼓励员工在创新中不怕失败。正如微软公司的李开复博士所说的“在微软，我们鼓励冒险。冒险就有成功和失败，所以我们鼓励失败，然后换一个方向就是了。我们不能容忍的是失败之后不承认失败，而硬说自己成功。”只有管理人员对失败的高度容忍，员工的知识才可以从失败中更新、完善。员工在知识创新中是否怕失败，在很大程度上取决于管理人员对失败的容忍程度。当然，管理人员的宽容态度必须有赖于企业内部或外部的风险基金支持，有风险基金支持的管理人员才可能允许知识创新的失败，否则一次知识创新失败就可能使企业陷入不能自拔的困境。近年来美国知识型企业在推动美国经济发展过程中所起的作用是有目共睹的，远远超过了其它一些西方发达国家的知识型企业，其中一个重要原因就是美国的风险基金比其它西方国家更为发达、更加有效。
五、建立有利于员工创新能力发挥的绩效评估体系
在传统的企业管理中，对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成命令的效率。而在知识型企业里，员工跨职能部门和跨公司单位间的协作日益频繁，顶层决策者与基层员工间交流十分普遍，以及非正式组织逐渐取代正式组织的主体地位，这些流动性和交互性的结果有力地冲击了原有的管理者控制下的绩效评估体系，促进它向多元化的方向发展。员工的工作绩效将更多地依赖其创新能力和协调能力。所以，绩效评估标准的确立和方法的选择应以能正确反映员工的创新能力为准绳，选择较为客观的标准和科学方法。另外，这种评估结果将由来自不同层次、不同单位间的信息综合而成。通常我们称其为360°反馈。也就是说，绩效评价的信息来源可能是你的上级、同事、下属、客户、专家以及你的自我评价。因为他们各自会从不同的角度去评价你，从而使得评价的结果更趋于公正、准确。

人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。具体是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。 

基本内容：

人力资源规划

（HR工作的航标兼指南）

1、组织机构的设置；

2、企业组织机构的调整与分析；

3、企业人员供给需求分析；

4、企业人力资源制度的制定；

5、人力资源管理费用预算的编制与执行。

（在国际人力资源管理中，将人力资源规划又细致的分为1、职业生涯发展理论； 2、组织内部评估；3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展； 5、比较国际人力资源管理综述； 6、开发人力资源发展战略计划； 7、工作中的绩效因素； 8、员工授权与监管。）

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城固县17616805850： 简述现代企业人力资源管理包括哪些内容 - ？
剑郊马来： 现代企业人力资源管理有六大模块组成,是:人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理.一、人力资源规划,包括:1.组织结构的设置与调整;2.人员计划的制定;3.人力资源管理制度与...

城固县17616805850： 人力资源管理包括哪些内容? - ？
剑郊马来： 人力资源管理,是在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化.就是预测组织人力资源需求并作出人力...

城固县17616805850： 人力资源管理的内容？
剑郊马来： 人力资源管理的内容 人力资源管理服务于企业的总体战略目标,是一系列管理环节的综合体.人力资源管理的主要内容包括以下几方面. 1.人力资源战略规划 企业为适应内外环境的变化,依据企业总体发展战略,并充分考虑员工的期望而制定...

城固县17616805850： 人力资源管理主要包括哪几方面? - ？
剑郊马来： 一般说来,现代人力资源管理主要包括以下几大系统: 1.人力资源的战略规划、决策系统; 2.人力资源的成本核算与管理系统; 3.人力资源的招聘、选拔与录用系统; 4.人力资源的教育培训系统; 5.人力资源的工作绩效考评系统; 6.人力资源的薪酬福利管理与激励系统; 7.人力资源的保障系统; 8.人力资源的职业发展设计系统; 9.人力资源管理的政策、法规系统; 10.人力资源管理的诊断系统.

城固县17616805850： 人力资源管理包含哪些内容 - ？
剑郊马来： 笔者根据认为人力资源应包括以下内容:1、员工关系管理.“得民心者得天下” ,员工关系是一切管理的基础.没有和谐的员工关系就没有人力资源管理.而公平、公正、公开的绩效和薪酬管理制度是体现和谐员工关系的基础.2、招聘与配...

城固县17616805850： 人力资源管理定义和概括是什么? - ？
剑郊马来： 人力资源管理,就是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,...

城固县17616805850： 人力资源管理的主要内容和原则是什么?？
剑郊马来： 人力资源管理分为六大模块,仅仅要说什么主要内容,就是人力资源规划,招聘与人员配置,培训与开发,薪酬管理,绩效管理和员工关系.人力资源管理最实用的原则是权变,很多管理并不是生搬硬套,要根据各个公司实际的情况进行分析和提供解决对策,建议看一下人力资源管理师三级或者二级的相关书籍,对你系统学习人力资源知识应该有一个系统认识的帮助.

城固县17616805850： 人力资源管理是干什么呢 - ？
剑郊马来： 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,给企业带来效益. 确保企业战...

城固县17616805850： 人力资源管理具体是指什么? - ？
剑郊马来： 第一种解释 概念 人力资源管理(Human Resource Management,简称HRM) 人力资源管理 人力资源:是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和.诠释 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,...

城固县17616805850： 什么是人才管理?人才管理在企业发展中起到了什么重要的作用 - ？
剑郊马来： 一、人才管理 是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动.人才管理活动主要有:招聘,保留,发展,领导力开发,绩效管理,雇员反馈/测量,人才规划与文化等八个方面.二、人才管理的重要...