管理者向上管理会有哪些误区?
管理认识上的误区会直接导致一个公司的死亡,有人认为只有高级管理者才是管理者,也有人认为拥有下属才是管理者,其实这些都是管理的误区对照着自己的误区,管理者有哪些常见误区的经验,请看如下内容:
误区一:只有高级管理者才是管理者
高级管理者是管理者,这是很清楚的。而这个观点的错误就在于“只有”这个词,它错误地把人们的眼光局限在大型公司的代理人——高级管理者——身上,他们非常引人注目。相对来说这个错误传播的范围很广,而且非常有害。它加深了这样一种错觉:总体而言,这一少部分人所做的任何事情都是典型的管理。
毫无疑问,高级管理者的管理当然是管理,但它只是管理的一部分,而且很可能不是最重要的部分。与其接受这种误导性的思想,把眼光局限在高级管理者身上,我建议不如采取这样一种态度:不管他的职位是什么,不管他在组织内的地位、级别等是怎样的,凡是从事管理工作的人都是管理者,谁执行了实际的管理任务谁就是管理者。首先,这种看法拓宽了我们的视野,使管理者的范围不仅仅限于高级管理者;其次,这种看法将本书后面要讨论到的数量众多的管理者都纳入了考虑范围。
误区二:只有拥有下属才是管理者
这种观点错误地将管理等同于人员管理。这和上面讲的是一个道理,毫无疑问,管理下属的人是管理者,但如果考虑到组织运行中的关键因素,管理者的范围不能只局限于此类人,也不能把管理局限于此种管理。
这种观点把那些对组织很重要的人排除在了管理者范围之外,他们的重要性在于他们对组织有很大的贡献,而不在于他们是否有下属。对于那些人数越来越多的专家(几乎全部都是知识工作者)而言,他们有没有下属是次要的。在大多数情况下他们没有下属,他们的重要性并不在于有无下属以及对下属的管理,而在于他们的个人专业技能和专业知识。
银行里的高级外汇经纪人,其重要性并不在于他手下有多少员工,对于跨国公司中的税务专家、时装公司中的首席设计师,道理也是一样的。这些人的重要性是由他们做出的贡献来决定的。对于这类人来说,管理至关重要,不是因为他们要管理别人,而是因为他们必须管理自己。
没有了这类人,组织就不可能正常运转,他们在数量不断增加的组织中扮演着重要的角色,决定着这些组织的成败,因此,他们应当被包括在管理者的范围之内。这些人非常了解自己对公司的成功所做出的贡献,这使他们并不总是感到心情愉快。因为他们往往不愿意承认自己也是管理者这一事实,要说服他们是一项非常困难的任务。
但是,他们必须像一个管理者那样去思考和行动——管理他们自身以及他们的知识。在大多数情况下,如果把他们排除在管理者群体之外,将会产生严重的后果,这种后果甚至可能是灾难性的。
误区三:只有下属才需要管理
这个错误观点和我们上面刚刚讨论过的话题直接相关。这种误解是一种现在几乎已经过时的关于组织、工作和绩效的思想。
管理包括对下属的管理,但主要并不是对下属的管理。过去的情况适用这种观点,尽管在这方面世界已经发生了剧烈的变化,但是,现在这种观点仍然适用。对下属的管理无疑是很重要的,但对于一个管理者来说,对下属的管理并非最困难的工作。这就是人们对上述过时观念几乎毫无例外地仍然在各个组织中占据统治地位而感到惊奇的原因。
我们想象中的管理画面往往是主管与下属在一起以及由这个画面引申出来的问题:要做一个优秀的主管,他需要做什么。
我经常会向管理者问这样的问题:对于一个管理者来说,最重要或最困难的问题是什么。这么多年来,只有几个管理者回答对下属的管理是最重要或最困难的——而根据传统观念,这样的回答应该是意料之中的。几乎所有管理者都会回答:我的上司!或:我上司的上司!或:我的同事!
出现这些答案的原因很明显——但是,这种实际情况却很少得到理论界和培训界的关注,这不得不令人感到非常吃惊。在下属管理方面,管理这项工作问题相对较小,因为每一个管理者在万不得已的时候都可以使用强制性工具——命令。我并不建议管理者使用命令,命令是万不得已时的最后手段,确实不应该经常使用。
但是,管理者不要常常下发指令这一点无须我过多强调,因为员工们并不愚笨,他们不会让事情发展到让上司必须下命令的地步,远在达到这种程度之前,他们就已经把事情安排好了。
但是,命令这种工具无法用于同事或者上司身上。虽然整个管理工具箱(如沟通、合作、说服力和自信心等)不断地得到宣传普及,但是在广受重视、不断接受培训的员工管理领域,这些管理工具基本上都是用不上的。在管理者对其所处组织的其他部分进行管理时,以及对组织科层中的横向关系和上方的关系进行管理时,才需要使用这些管理工具。
误区四:管理是一个商业问题
这个错误观点会对非商业组织产生不利影响,原因有两点:第一,这个观点导致了一种错误假设——适用于企业的管理也适用于任何一家其他组织。第二,这个观点导致了与以上假设相反的错误假设——商业领域中的组织和其他领域中的组织机构是完全不同的。按照这种逻辑,其结果就是:一些原本可以融入其他领域并充分发挥其优势的管理特征会被忽略掉。
管理通常并不是“商业”组织的专利,它也不是来源于商业,在公司出现之前就存在的、年代久远得多的其他组织早就存在管理。然而,系统性地运用管理并取得成功,则是在商业领域中体现得特别明显。在商业领域中,我们可以最明显、最容易地观察到管理的作用。
尽管所有的组织机构都可以从公司的管理中学到和吸取一些东西,但是,我们不应当认为商业领域中的所有行为都是正确的,并且适用于其他各式各样的组织机构。医院、公共管理部门或研究所和商业组织有着本质的区别,它们必须创造自己的管理方法。
另一方面,商业部门也可以从非营利组织中学到东西,例如,在管理良好的非营利组织中最容易发现优秀的人力资源管理——但是由于错误观念的盛行,人们遗憾地忽视了非营利组织的管理长处。
误区五:管理是一个心理学问题
心理学对于管理的重要性无须过多强调。可是另一方面,有些人对管理进行所谓的“心理化”,这就非常有害了。首先,这意味着将管理降低到直接的人际关系层次,即把管理限制在人员管理的范围内。我们说过,人员管理是管理的一部分,但是管理包含的内容远不止于此,还有组织架构管理、组织发展管理、组织的整体控制等,如果脱离了这个大背景,我们也将难以理解人员管理。
其次,“心理化”的覆盖范围仅限于心理方面的困难、问题或矛盾,产生这些困难、问题或矛盾的原因是缺乏管理学和心理学的知识。如果不了解这些,就容易认为这些问题产生的原因是心理上的,因此也应该从心理学中寻找解决方法。我认为,在管理中大部分明显看似是心理方面的难题根源于缺乏本书所讨论的专业管理技能,而且还根源于组织没有执行基本的管理任务或执行得不好。在这种情况下,即使心理学得以正确应用,也是无济于事。
再次,应用于管理实践中的心理学有很大一部分都来源于心理疗法,而心理疗法本身就遭到了心理学专家的怀疑。大概有600种不同的心理疗法程序,这些心理疗法程序在理论上的可靠性和在实践上的有效性在很大程度上令人生疑[1].
然而,对于管理来说,比内部心理问题更严重的是把病理案例引入组织并占据了主导地位,我在别处用下面这个术语来界定它:病理案例的主导性[2].心理疗法专家对普通的案例、健康的人基本上不感兴趣,而对不常见的案例、有病的人却很感兴趣。从心理疗法专家的角度看,这是完全合理的,可是对于管理而言,这多多少少是没有用的。
虽然每个组织中都有难以相处的人——有些人的行为甚至接近于病态——但大部分员工都是正常的、健康的人。或者更准确地说,因为没有人能准确地定义“正常”这个概念,所以在一定程度上也许我们都是不正常的。
我们经常可以在管理培训中观察到:人们极为关注人际关系和沟通中的各种困难、问题、矛盾、纷争,这种做法要么会使人思想迟钝,对那些真正重要的心理问题变得不敏感,要么会让人变得神经兮兮。如果可能的话,我们在管理中需要的是针对健康人而非病人的心理学。
最后,如果我们应该认真对待的心理学被精神分析、神秘主义思想、新时代的形而上学和预测术等组成的怪异混合体取代了,并且不断加入受到意识形态影响的生态学观点和1968年左派运动以来的思想残余,那就更糟糕了。然而,有很多人陷入了这种思想泥潭,其特有的荒谬性也对这些人有很大的吸引力。还有相当多的一批人无法抵制这种思想的魔力而臣服于它。这就是庸俗管理和其他各种各样的错误思想得以进入管理的主要方式之一。不但在管理文献上,而且在公司的培训项目中,我们都可以看到种种错误思想的身影。
我并不是在谈论百分之百的离经叛道(如果是这样反倒好了)。我的意思是:半真半假的理论、迷信思想,未经证实的观点和毫无价值的公式组合成了具有迷惑性的混合体,虽然未得到最高管理者的许可或者他们根本就不知道,但是却偷偷地潜入组织内部,它源于人们对培训师和研讨会组织者能力的轻信以及自己的粗心和无知。部分原因是缺少明确的标准,它导致所有东西看起来似乎都是正确的,因而似乎也都是可行的。
正是因为这一点,良好的、正确的管理才显得如此重要。一旦浅薄的学识、形而上学和迷信思想生根发芽了,它就很难纠正了。
误区六:管理依赖于文化
这个错误是由20世纪80年代初期企业文化的不断升温而造起的。关于全球化的讨论给予这个观点以进一步的发展动力。文化依赖的观点是非常明显的,也不难理解,然而它却是不正确的。它混淆了管理中的内容和方式问题。在所有文化中,高效能管理者的工作内容都是一样的,或者是很相似的,而他们的管理方式在很大程度上依赖于相关的文化,但绝非仅限于此。
例如,不管是意大利、西班牙、墨西哥还是中国的组织,凡是管理良好的组织,都会清楚地制定目标并建立一套有效的控制体系。另一方面,在各种文化的外部表现形式中,组织目标如何确定、确定哪些目标、如何检验目标是否实现以及实现的程度,则有很大的差异。
管理者的管理方法、管理能力直接影响到一个部门甚至一个公司的工作效率,不同的管理者在工作中都有着自己的风格,面对各种差异化的工作方式,10种管理者经常会出现的误区,一起来看看吧~
一、不去启发下属
所谓启发,是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候,只要看到下属不对,都可以启发,连门卫都可以启发,但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。一个主管应负七成的责任去教育他的下属,只有三成的责任是靠人力资源部门,而且人力资源部门只管基础性教育企业内训师。真正的主管要做培训规划,不能“放牛吃草”,要抓住任何机会去启发你的下属。
二、拒绝承担个人责任
世界上有两种人,一种人在努力的辩解,一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现,少去辩解,要敢于负起责任。当出现问题时,看看是不是自己的原因?当准备去请教你的上司时,先自问一下,有没有负担起自己的责任,是不是非进上司的门不可?总之,要时刻记住美国着名管理顾问史蒂文•布朗的一句话:管理者如果想发挥管理效能,必须得勇于承担责任。
三、只强调结果,不强调思想
人首先要有思想,然后才有想法,产生触动,最后变成行为,久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。下属的思想是主管教育和灌输的,如果你没有教给他思想,他就没有想法,就不可能产生触动,没有触动人才就发展不出行为,没有行为就更不可能产生习惯。
四、忘了公司的命脉:利润没有利润,公司即使有最完美的产品,再好的形象,最有能耐的员工,最引人注目的财务风险管理,它还是很快就会陷入困境。做主管的有四大责任,为股东创造利润,为社会谋求就业,为员工谋求福利,为消费者谋求品质。最重要的是创造利润,让公司有发展,是所有主管的首要责任。
五、一视同仁的管理方式对思想比较单纯、服从性比较高的人,我们可以给他工作指示,给他效率要求,给他预算控制,可以实行从上到下的直线管理;对于受过高等教育、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人,要让他参与,要注重双向管理,不能搞单行道。一个公司到底用什么方法,没有完全的定式,有的强调制度,有的重视人性管理。一个公司凭一本人事规章是没什么用的,每个公司都有人事管理,而且大同小异。所以,管理要适应对象,不能一视同仁。
六、只见问题,不看目标作一个优秀管理者,要注意目标,就像游泳一样,要一边游,一边看前方,不要一头撞到池壁才知道到了。不要花太多时间在小问题上,要多花时间在目标上,如果一个主管把精力放在小问题上,就会忘记自己的目标,会丧失创造力。我们强调要看目标,并不是说不要看问题,问题一定要看,而且要看得仔细,因为问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题,问题才可能变成机会。
七、没有设定标准所谓标准,其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。公司有了标准,可以让员工感到在这种公司工作是一种骄傲。当一切有关的人把标准视为一种誓约,一种品质的要求,自尊心在公司就会变得愈来愈强,管理也就变得愈来愈轻松。因此,主管不仅要执行标准,更要设立晋升标准,只有具有管理标准,才会有高的管理绩效。
八、不当主管,只做哥们做主管的要有自己的威严,在公司里不要坏了规矩,下属的脚一旦踩到你的肩膀上,接下来就是踩到你的头顶上。我们对下属要爱,要支持要奖励,但是他站在你的头上讲话就不可以,这叫没有伦理,坏了规矩。一个主管如果纵容下属最后会很难管理,他开始破坏规矩就要开始处罚。如果没有处罚,他就会成为一个“榜样”,公司的标准将被破坏,以后的事就难办了。
九、纵容能力不足的人要严格管理你的部属,纠正你的下手,叫你的组织去节省。如果主管只要求自己,等于是纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人,让那些没有能力、不求上进的人留在组织里,对其他人来说不公平,于是大家都没有劲,结果是差的拖垮好的,最终拖垮了组织。
十、在公司内部形成对立主管要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么员工培训,就是我们的错,然后去检讨是哪里出了问题。这个观念,应该从你的职业生涯开始就建立起来,久而久之就会形成一种习惯,最后在公司才不会形成对立,公司或你的部门就能真正团结成一个整体。
管理者的管理方法、管理能力直接影响到一个部门甚至一个公司的工作效率,不同的管理者在工作中都有着自己的风格,面对各种差异化的工作方式,10种管理者经常会出现的误区,一起来看看吧~
一、不去启发下属
所谓启发,是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候,只要看到下属不对,都可以启发,连门卫都可以启发,但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。一个主管应负七成的责任去教育他的下属,只有三成的责任是靠人力资源部门,而且人力资源部门只管基础性教育企业内训师。真正的主管要做培训规划,不能“放牛吃草”,要抓住任何机会去启发你的下属。
二、拒绝承担个人责任
世界上有两种人,一种人在努力的辩解,一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现,少去辩解,要敢于负起责任。当出现问题时,看看是不是自己的原因?当准备去请教你的上司时,先自问一下,有没有负担起自己的责任,是不是非进上司的门不可?总之,要时刻记住美国着名管理顾问史蒂文•布朗的一句话:管理者如果想发挥管理效能,必须得勇于承担责任。
三、只强调结果,不强调思想
人首先要有思想,然后才有想法,产生触动,最后变成行为,久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。下属的思想是主管教育和灌输的,如果你没有教给他思想,他就没有想法,就不可能产生触动,没有触动人才就发展不出行为,没有行为就更不可能产生习惯。
四、忘了公司的命脉:利润
没有利润,公司即使有最完美的产品,再好的形象,最有能耐的员工,最引人注目的财务风险管理,它还是很快就会陷入困境。做主管的有四大责任,为股东创造利润,为社会谋求就业,为员工谋求福利,为消费者谋求品质。最重要的是创造利润,让公司有发展,是所有主管的首要责任。
五、一视同仁的管理方式
对思想比较单纯、服从性比较高的人,我们可以给他工作指示,给他效率要求,给他预算控制,可以实行从上到下的直线管理;对于受过高等教育、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人,要让他参与,要注重双向管理,不能搞单行道。一个公司到底用什么方法,没有完全的定式,有的强调制度,有的重视人性管理。一个公司凭一本人事规章是没什么用的,每个公司都有人事管理,而且大同小异。所以,管理要适应对象,不能一视同仁。
六、只见问题,不看目标
作一个优秀管理者,要注意目标,就像游泳一样,要一边游,一边看前方,不要一头撞到池壁才知道到了。不要花太多时间在小问题上,要多花时间在目标上,如果一个主管把精力放在小问题上,就会忘记自己的目标,会丧失创造力。我们强调要看目标,并不是说不要看问题,问题一定要看,而且要看得仔细,因为问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题,问题才可能变成机会。
七、没有设定标准
所谓标准,其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。公司有了标准,可以让员工感到在这种公司工作是一种骄傲。当一切有关的人把标准视为一种誓约,一种品质的要求,自尊心在公司就会变得愈来愈强,管理也就变得愈来愈轻松。因此,主管不仅要执行标准,更要设立晋升标准,只有具有管理标准,才会有高的管理绩效。
八、不当主管,只做哥们
做主管的要有自己的威严,在公司里不要坏了规矩,下属的脚一旦踩到你的肩膀上,接下来就是踩到你的头顶上。我们对下属要爱,要支持要奖励,但是他站在你的头上讲话就不可以,这叫没有伦理,坏了规矩。一个主管如果纵容下属最后会很难管理,他开始破坏规矩就要开始处罚。如果没有处罚,他就会成为一个“榜样”,公司的标准将被破坏,以后的事就难办了。
九、纵容能力不足的人
要严格管理你的部属,纠正你的下手,叫你的组织去节省。如果主管只要求自己,等于是纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人,让那些没有能力、不求上进的人留在组织里,对其他人来说不公平,于是大家都没有劲,结果是差的拖垮好的,最终拖垮了组织。
十、在公司内部形成对立
主管要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么员工培训,就是我们的错,然后去检讨是哪里出了问题。这个观念,应该从你的职业生涯开始就建立起来,久而久之就会形成一种习惯,最后在公司才不会形成对立,公司或你的部门就能真正团结成一个整体。
大多数人,因为对上管理能力的缺乏,在跟老板相处的时候,基本上只能采取三种方式:猜、等、拍。
猜,就是通过各种蛛丝马迹、胡思乱想和丰富的内心戏来猜测老板到底要什么;
等,就是什么也不做,就巴巴等着哪天遇到一个完美老板驾着七彩祥云出现,来赏识自己;
拍,就是试图另辟蹊径,通过顺着老板说话、经常拍拍马屁来取悦ta。
正确答案选项:BCD
向上管理(一)
在一家成熟的公司里,任何一个人事任命,都是深思熟虑后的结果,不会是某个领导脑袋一热、一拍屁股决定的。所以,上级是受到组织信任的人,所以向上管理的最基础就是要从服从、支持上司的工作开始。找到自己的定位,让心态适应自己的位置。先服从,再找机会与上司沟通。尤其是案例中的情况,一直的硬刚对自己没有任何好处...
正确汇报工作,实现“向上管理”
理解并实践向上管理,员工会从任务的被动接受者转变为任务的主动驱动者。他们不仅会主动寻找工作,还会积极思考如何更好地完成工作,并在遇到困难时主动寻求解决办法,而不仅仅是等待上司指导。完成工作后,他们还会反思自身不足,寻求改进空间。这样,不论在何种岗位,员工都能展现出高效率与主动性,从而成为...
【沟通管理之三】向上管理
向上管理是一种通过有意识地配合和改变工作方法,从而实现影响上级领导判断和决策的过程。做好向上管理,可以为公司、上级和自己3个方面带来最好的效果。向上管理是为了发挥上级的长处,避免上级的短处,从而达到规避上级的短板风险,让团队走的更远的目的。和上级建立良好的工作关系,主动获取诸如权力、时间和宽松的环境等资...
向上管理已经融入到每个职场打工人在日常工作中,向上管理的要点有哪些...
形成经常向上部划分的习惯。大多数上传就像向他报告的人一样,只有更多的联系,老板会知道你的优势和优势。管理层管理,你需要认识,你需要勇敢。帮助我们必须成为领导者的帮助员工,而不是让领导人帮助自己,您可以有效地帮助领导,他会同意您的价值,并将更多地关注未来您的意见。更加关注您的付款。如何...
职场中向上管理的目的是什么?
所谓向上管理,就是把自己的工作与上级领导的目标和期望通过各种方式的沟通达成一致,从而达到双方满意的状态。向上管理的目的一是充分领会上级的意图,提高工作效率,达到事半功倍的效果;二是可以拉近与领导的距离,从而成为领导可以信赖的助手;三是可以迅速提高自己的工作能力,从而在单位取得好的发展。
职场向上管理的秘籍
不是所有的努力,领导都能看到,汇报工作,需要短平快,结论先行金字塔原理直接给结果,一通操作确实让管理者败郑舒服了,节约了对方的时间,但也失去了表达的机会。2.方法 短平快+(站在自己的角度)再多加一句。3.例如 领导让你帮忙定机票,多加一句“我给您选的是靠右侧窗台的位置,这次西往东飞,...
在职场中要坚持做向上管理,工作中该如何进行向上管理呢?
仅仅站在领导者的角度考虑问题是远远不够的,因为领导者还需要有进步,能够正视出现的问题,充分呈现问题并提出解决方案,至少要三个以上。“向上管理”的核心是让领导做选择题,而不是问问题、问问题、有解决方案。既能引导领导按自己的方式决策,又能发现自己的不足,加以改进,在全盘否定的基础上更好...
向上管理-如何有效管理自己的老板?
五、 同理心建立诚实可靠的关系 向上管理的核心就是要摆脱传统的“管理与被管理”的关系,建立诚实可靠的配合、写作和依赖关系。能够站在老板的角度去思考问题,了解他的困难并帮助他解决困难以大成团队目标,以成为他值得信赖的人和能够解决问题的人。如果达到了以上的状态,相信你的老板会认真倾听你的每...
职场人都喜欢讲向上管理,有什么具体的建议吗?
所以,有些职场人,即使工作很久,对自己的领导仍是很陌生。现实的职场就是这样,职场人与领导之间常常存在着认知偏差,他们对彼此缺乏了解,并理所当然地把对方定义为自己想象的样子。而在这种认识的偏差之下,职场人很容易失去很多展示自己的机会。所以,向上管理最先要做的,就是要充分了解你的领导。
如何做好向上管理?
职场中要学会说“不”,勇于向上级说出自己的真实想法,是快速让上级了解你的想法的最佳方式,当然,你得做到有理有据。真正的“向上管理”,绝对不是所谓的溜须拍马,而是能与对方站在同一条战线上,拥有同一种视野,为他的目标和绩效而努力。而向上管理,恰恰是让你成就别人价值不负队友期望的最佳...
叱干都嘉立: 管理者最容易犯的错误有哪些?管理者容易犯以下12种错误:1、控制欲:他们有想要操纵万物的欲望,绝不将权利下放.2、优柔寡断:一个好的领导者需要当机立断.3、刚愎自用:当他们认为自己是对的时候,无论别人说什么都改变不了立...
兴安区18271376642: 中层管理者常犯的决策误区有哪些??
叱干都嘉立: 1、证实性偏见:过于关注支持自己决策的信息 2、只见芝麻,忘了西瓜:忽视机会成本 3、先入为主:过分相信自己的直观感觉 4、不能自拔:沉溺于沉没成本
兴安区18271376642: 作为同事的管理者容易进入的误区有哪些方面 - ?
叱干都嘉立: 只有拥有下属才是管理者 这种观点错误地将管理等同于人员管理.毫无疑问,管理下属的人是管理者,但如果考虑到组织运行中的关键因素,管理者的范围不能只局限于此类人,也不能把管理局限于此种管理.这种观点把那些对组织很重要的人...
兴安区18271376642: 领导者树立权威时已陷入的误区有哪些 - ?
叱干都嘉立: 误区一:管理者掌握着重要权力 当要求他们描述自己的角色时,新经理通常都会将重点放在老板职位所赋予的权力和特权上.他们想当然地认为,这种职位赋予了他们更多的职权,从而使他们拥有更多的自由和自主权,能够开展那些自认为对企...
兴安区18271376642: 管理误区有哪些??
叱干都嘉立: 先要了解什么是管理.管理就是管理人和物,最主要还是人. 管理(manage)是社会组织中,为了实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动.它包括4个含义:1.管理是为了实现组织未来目标的活动;2.管理的工作本质是协调;3.管理工作存在于组织中;4.管理工作的重点是对人进行管理.管理就是制定,执行,检查和改进.制定就是制定计划(或规定、规范、标准、法规等);执行就是按照计划去做,即实施;检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比,总结出经验,找出差距;改进首先是推广通过检查总结出的经验,将经验转变为长效机制或新的规定;再次是针对检查发现的问题进行纠正,制定纠正、预防措施.
兴安区18271376642: 领导严格管理是爱我们还是害我们?我接受什么样的管理方式 - ?
叱干都嘉立: “企业严格管理也要有限度”,这话咋一看似乎与最基本的管理原则相悖,是错误的.但这里要指出的是,严格管理并没有错,过度管理则不然. 在企业管理中,我们经常可以看到管理者们为了加强管理,降低成本,制定各种等级森严的管理...
兴安区18271376642: 绩效管理的八大误区 - ?
叱干都嘉立: 对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因,也是最难突破的障碍,企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识:1、绩效管理是人力资源部门的事情,与业务部门无关 在企业绩效管理实践中,有很多这样的事...
兴安区18271376642: 组织管理者在管理中的激励误区,如何避免 - ?
叱干都嘉立: 大部分公司仍处于制定或调整其绩效薪酬方案的过程中,并且许多公司正经历着实施方面的问题,总的来说,可以总结为以下五点: 1.缺乏完整的绩效管理思想;2.绩效管理定位不准;3.员工主动参与度低;4.绩效指标设计不当;5.绩效考核标准不规范.香港人文绩效薪酬咨询将协助客户完成,集团绩效评估与诊断、集团绩效管理体系设计、企业绩效评估与诊断、企业绩效管理体系设计、部门绩效管理体系设计、流程绩效评估与诊断.用六个步骤完成绩效薪酬体系构建:
兴安区18271376642: 领导者有哪些经营误区? ?
叱干都嘉立: 看到这样一个笑话:一个美国人到德国去旅游,德国一家旅游公司派了一条名叫“业... 经过总结,我查阅大量的书籍,发现自己存在的两个管理的误区: 一、领导不是堵窟...
兴安区18271376642: 主管授权有哪些误区? ?
叱干都嘉立: (1)自认为自己最能干,认为下属能力不足或经验不够,不足以担当更大的责任,不愿授予下属权力;(2)主管怕授权太多,威胁到自己在企业中的地位;(3)主管权力欲过大,认为管理越多,权力越大,表明自己越行,他们在被人请示时有种虚荣式的成就感;(4)有些工作有其重要性与紧迫性,甚至带有机密性,必须由主管亲自处理;(5)主管不知该如何授权,工作方式僵化而少变化,自然不想授权,即使想授权也不知从何着手.