如何处理ceo与董事会的关系能够提高绩效

如何对董事会进行绩效考核?~

尽管公司业绩可能是考评董事会业绩的一个有效标准，但董事会的行为与公司业绩时间上不一致，会使得这种评价标准具有时滞性。竞争的反应，要求直接迅速的反馈。这需要对董事会行为进行直接的而不是间接的考评。董事会的业绩就像其所管理的公司业绩一样，只有依据预先设定的一些标准，才能对其行为和结果进行有效的评估。 确定由谁来对董事会进行考核，理清考核关系 我国《公司法》对于监事会的职权有明确界定:“监事应对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督”以及“当董事和经理的行为损害公司的利益时，监事应要求董事和经理予以纠正”。笔者认为，董事会的绩效评估可以由股东大会委托监事会进行。监事会既可以公开董事会绩效评估的标准和目标要求，也可以定期公布评估结果和不足之处，并将股东对董事会的要求予以反馈。也可以由其他部门对董事会进行考核，例如中国网通由提名与公司治理委员会按自然年度组织实施对董事会及所属专业委员会的业绩评估工作。 借鉴绩效管理的一般流程，明确董事会绩效考核考前、考中、考后的具体工作内容 如果将董事会作为企业内部一个具体的职能机构(如人力资源部)来看待，便可以通过企业内部的绩效考核流程进行考核。因此，董事会的考核内容主要包括: 考前:股东大会就经营计划和董事会进行沟通，确保董事会对经营计划的理解。 中期:对经营层进行激励和约束(董事会就制定的战略目标下达给经营层，定期对公司业绩完成情况进行评估，定期对经营层进行考核等)。 后期:根据公司各项指标的达成情况制定对经营层进行奖励和惩罚。 关注考核的重点:考什么 我国目前虽然对董事会的核心工作职能有了清晰的界定，但是考核的重点仍然采用非量化指标。以江苏省国资委曾经下发的《省属国有独资公司董事会及董事评价办法(试行)》来看，重点是评价董事会运作的规范性和有效性，主要内容包括董事会工作机构设置、制度建设、日常运行、决策效果以及对经营层的考核与管理等。因此，对董事会的考核重点应分为两类，一类是对与董事会职能相关的业绩进行考核，强调董事会在企业治理、经营中发挥的作用，一类是对与董事会建设有关的人，即董事的行为进行考核，强调董事的人员组成、人员能力素质以及董事的工作表现。 全美公司董事联合会蓝带委员会提出 ，董事会的业绩评估包括三个部分:董事会整体业绩、董事长业绩、董事个人的业绩。对董事会的业绩进行评估时，董事会首先要对自身完成基本职责方面进行考察;其次，还要评估董事会自身的角色、结构与程序是否有需改善的地方等等。 考核指标的设置:如何考 ● 考核指标的分类 关于公司治理实践中董事会的业绩评价问题，美国学者曾经用9个项目来评价，随着公司治理实践的发展，这一评价方案缺乏系统性和完整性。国内关于这方面的专题研讨十分有限。例如，国资委将计划逐步把经济增加值、平衡计分卡等绩效管理方法引入国有独资公司董事会业绩考核指标体系，积极研究把上市公司市值纳入考核的方法，不断增强企业负责人的股东回报意识和资本成本意识，不断增强企业的价值创造能力。 因此，和考核公司职能部门具体岗位的办法一样，对董事会的考核指标的设置上应关注两方面的内容:关键业绩指标和关键特质指标。 所谓关键业绩指标是指围绕组织的战略目标，以及体现或促进实现这些目标的关键因素所对应重要指标组成的业绩评价系统。 如:财务方面的指标如收益增加值(EVA)，现金净流量，董事、管理层与员工的报酬增长率，贡献(纳税额与社会公益性捐赠)等。 又如:内部经营过程指标如参与公司发展战略、重大投资决策及经营计划的制定与审批所花费的时间和精力，监评企业内部控制制度与风险政策的会议次数，对CEO及其高级管理团队的经营业绩与合法性的评估状况，制定CEO及高级管理层的薪酬安排与继任计划状况，董事业绩的自我评论与相互评价状况，定期审核与评估重大项目在实施过程中的技术、成本和进度状况，公司治理结构的改进措施等。 所谓关键特质指标(KTI)，主要是指人的行为特征指标，是围绕具体的工作内容建立一套胜任力指标模型，该指标主要由关键行为指标(KBI，Key Behavior Index)和关键心理指标(KMI，Key Mind Index)组成。 关键行为指标(KBI)是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现，如与外部门异常冲突次数、损害部门声誉的客户投诉次数、会议决议未按时跟进次数等。 关键心理指标(KMI)是考察各部门及各级员工在一定职责范围内关键心理状况的量化指标，是对胜任某一工作的心理状况的集中反映，如谨慎、心细、大胆、果敢、狂躁等。目前关键心理指标只用在投资分析等极少数领域。 ● 董事会考核表举例 考核表内包含可量化性指标，也包含非量化指标，设定考核指标须坚持SMART原则 (即指标是具体的、可量化的、可达到的、相互关联的、有时间限制的)，在借鉴国内外专家研究的基础上，一套合格的绩效评价表包含如下内容: 公司的使命和哲学。作为公司治理的核心机制，董事会有责任构建良好的公司文化、价值观体系，使公司赢得良好的公众形象，考核指标如公司的价值观体系、良好的公司文化状况、贯穿于组织中的道德行为、遵从标准状况等。 公司的目标、战略和结构。从董事会的战略职能出发，可以提一系列的问题，如董事会最近将会(或曾经)花费大量时间和精力来考虑公司的长期目标以及实现这一目标的战略决策吗?董事会对未来目标和战略有没有形成具体文字?当董事会需要在未来的目标、战略、政策、重大投资项目等方面作出决策时，他是否有实践和能力，能否有效地做出这类决策?董事会是否定期检查公司的组织结构，并考虑将来可能的结构变更?以上问题换一种表达方式就可以形成具体的考核指标，来考核董事会战略职能的有效性。 董事会与管理层的关系。为了更有效地实行对管理层的监督，防止内部管理层控制，董事会必需依据公司章程和规则，定期检查董事会和管理层之间的权力分配，确定这些权力分配是否与公司业务变化的需求相一致。 因此，可以通过董事会对管理人员授权的明确程度来考核董事会对“责任的分工”情况;通过董事会是否定期审核与评估重大项目在实施过程中的技术、成本和进度状况及其是否定期要求总裁提供年度计划和预算来考核董事会“对管理层的监督”;以董事会为管理层提供的建议数量和建议予以成功实施的比例来考核董事会“为管理层提供建议和咨询”的情况。

　　董事会进行绩效考核步骤：
　　1、确定由谁来对董事会进行绩效考核，理清考核关系
　　2、借鉴绩效管理的流程，明确董事会绩效考核考前、考中、考后的具体工作
　　3、关注考核的重点：考什么
　　4、考核指标的设置：如何考

　　具体如下：
　　1、确定由谁来对董事会进行绩效考核，理清考核关系
　　董事会的绩效评估可以由股东大会委托监事会进行。监事会既可以公开董事会绩效评估的标准和目标要求，也可以定期公布评估结果和不足之处，并将股东对董事会的要求予以反馈。

　　2、借鉴绩效管理的流程，明确董事会绩效考核考前、考中、考后的具体工作
　　①考前：股东大会就经营计划和董事会进行沟通，确保董事会对经营计划的理解；?
　　②中期：对经营层进行激励和约束；?
　　③后期：根据公司各项指标的达成情况制定对经营层进行奖励和惩罚。

　　3、关注考核的重点：考什么
　　①对执行董事实行双重考核：一方面作为公司的董事，按照董事考核标准进行考核；另一方面按照高管人员考核标准进行考核；
　　②对董事进行全方位考核：从考核内容上看，对诚信品德、工作能力和工作业绩进行了全方位考核。

　　4、考核指标的设置：如何考
　　①考核指标的分类：财务方面的指标如收益增加值，现金净流量，董事、管理层与员工的报酬增长率，贡献等；
　　②建立董事会考核表。

公司治理分权制衡的理论来讲，董事长与CEO应该分工明确、角色分明，而在中国“新型＋转轨”的体制过渡期，这两个公司权力结构中的关键性人物却常常纠结不清，影响了董事会的有效运作，也使得公司难以构建真正的可持续竞争优势。

在一个企业中，当CEO和董事长这两个职位由不同的人担当时，这个企业就由CEO和董事长共同管理。往往在这个时候，CEO和董事长基于前述的几个要素，无论分权制下的横向制衡还是集权制下的纵向授权后的监督与制约，博弈或不和谐都会应运而生。我们不妨思考这样一个问题：这种治理模式是否适合于中国的具体国情？从中华五千年的历史文化来看，君主们一般都不会允许其他人和他一起分享至高无上的统治权，一起打天下的兄弟也会因为最后的最高统治权而彼此残杀，皇子之间为了统治权的斗争在历史上更是屡见不鲜。究其原因，就是因为国人早已习惯了“一个人说了算”的思维定势。进一步思考，不论国有企业还是民营企业，造成这一职权结构下的不和谐以及博弈困境的根源，是不是深藏着中国传统文化的烙印？在改革开放三十多年后的今天，特别是在中国公司向西方的先进管理学习的过程中，治理文化是否也在发生着蜕变？事实上，这种改变正在发生，不过这里仍然以查找问题为主，并重点讨论中国公司治理中的负面现象，但它并不否定中国公司在治理方面的进步，尤其是那些治理优秀的国企和民企。

公司要追求长远的发展，就必须适应市场经济体制，激发深层次的活力，加固自身在市场上的定位，扩充市场份额，就国企而言还要承担政府或民生责任。实现这一切，都需要企业的高层稳固，董事长和CEO在其中起着至关重要的领导作用。从这个根本点出发，董事长和CEO之间的关系尤为重要。在中国这样一个历史上人治惯性仍旧很浓的国家，董事长和CEO如果处理不好关系，公司权力核心不能真正转向有效治理，以董事会为标志的中国现代企业制度将无法实现形似到神至的关键演进，基业长青、百年老店将空有愿景。那么，如何吸收中国优秀文化的因子并借鉴先进国家的治理方式？如何建立适合中国的和而不同的公司治理结构？如何通过某种形式的协商及制衡，科学界定董事长和CEO的权责范围，建立两者和谐共生的关系？董事会如何在权力核心行为“越界”时做好守门员？这些都是中国公司在未来治理实践中需要不断探索的重大问题。

本次调查发现，改善董事长与CEO关系、推动企业可持续发展的关键因素主要有五个，分别是能力性格互补、职位权责划分、决策沟通机制、绩效考核制度、CEO选拔机制。通过对这五个推动企业可持续发展的关键因素，按照第一名5分、第二名4分打分并以此类推，对国企和民企分别进行排序，调查有了初步的结论。董事长和CEO间职位权责的清晰划分，无论是在国企还是在民企，都是改善二人关系最为重要的因素。CEO的选拔机制和决策沟通机制，在国企中分别占据了第二和第三重要的位置，而能力性格的互补和绩效考核制度更为次之。相比之下，民企中，董事长和CEO能力性格的互补和决策沟通机制，仅次于职位权责划分，而绩效考核制度和CEO的选拔对二人关系的影响相对较弱。

调查同时对董事长与CEO关系涉及的亟待克服的深层次风险进行了摸底。结果表明，董事会的独立性和话语权、董事会应对危机的预案、量化的责任和绩效评估制度、改善中国传统文化的权威意识以及包括“企业对职业经理人道德和专业水平的信任度”在内的“中国职业经理市场的完善度”五个因素最受关注。对这些因素按照重要性从高到低进行排序，经打分处理后，结果显示：在国企中，董事会的独立性和话语权是最须亟待克服的风险；而民企中，中国职业经理市场的完善度的提升，在二人关系的善治之路中最为重要；量化的责任和绩效评估制度，在国企和民企亟待克服的风险中都占据了第二的位置，从而成为一个普遍需要解决的问题。

由此，从企业长远发展的角度出发，考虑解决冲突根源的善治路径得以清晰，以下做法将有助于改善董事长和CEO的关系，实现和谐治理。

综合考虑中国企业的实际情况和整体的大环境，从国家法律要求、现代公司治理框架(无论什么样的治理模式都需要一个明确的制度安排)来看，公司制度和规则的完善在改善董事长和CEO关系的过程中起着举足轻重的作用，这些制度和规则主要体现在以下三个方面：

1. 董事会运作规则。这主要体现在公司的章程和董事会相关运作细则上，包括董事会制定的比《公司法》更精细、更适合公司自身的运作流程，董事的任职条件和退出机制，董事会能够决策的明确事项，董事会的职权大小，以及董事长的职权等。公司的管理不仅仅局限于董事长和CEO两个人的关系，董事会在公司治理中处于核心地位。在大部分企业中，董事会、监事会等“新三会”要发挥协调整个管理层关系的作用。董事长作为董事会的日常工作主持者，接受股东会的监督和监事会的制衡。而与此同时，董事会和CEO的关系是经营委托代理的关系，CEO接受董事会的监督。董事会对CEO的监督分为两个方面：一是通过听取CEO的定期报告和专项报告，将董事会的决策目标与其执行情况进行对照，来考察CEO的工作绩效；二是通过董事长的日常监督，使CEO的日常工作在董事会描绘的路线内运行，不至于偏离董事会以及股东会确定的方向。而在CEO有不适当行为，对公司造成损害或者业绩考核达不到规定要求时，董事会可以采取撤换行为。

   通过外部招聘的CEO，在进入公司初期，和董事长之间会历经一个磨合期，时间段通常情况下是三个月。在真正从外部选拔CEO时，董事会应该提前和候选CEO进行前期的沟通交流，使候选人对公司未来发展计划、公司文化、价值观、业务模块等方面有个充分的了解。在其后的磨合期，逐步培养对CEO的信任，放权给CEO。磨合期过后，利用公司一系列的规章制度、激励体制、业绩考核等做到对CEO的监管和掌控。

2. CEO工作规则。这里CEO代表的应该是整个经理班子。该规则主要包括：CEO能够单独决定的有关事项的明确规定，CEO的个人职权，CEO经理班子的运作流程和决策权限、CEO需要向董事会汇报的有关事项和流程等，这一点在很多公司是缺乏的。这些规则的制定人是董事会，但要和CEO协商达成共识，以便能够有效执行，并确保CEO的权益。

3. 薪酬、提名和绩效考核规则。企业董事会应制定详细的高级管理人员(包括CEO)薪酬和提名程序、表决规则和协商沟通机制。在国企中薪酬和提名规则要符合国资委的要求，要体现党管干部的原则。民营企业则可按照《公司法》、市场情况及公司实际作出规定。国企的董事会成员和高管的绩效考核一般要符合国资委的管控要求，但对于CEO经理班子，董事会最好还要制定详细的绩效评价细则，包括考核指标、考核程序、考核周期、激励兑现等。现行的董事长考核体系多立足于长远，而对CEO的考核多立足于中短期。企业其实可以将董事长和CEO的考核结合在一起。在考核董事长的长远业绩中，将中短期的业绩也考虑在内；在考核CEO的中短期业绩中，将长远的发展态势也考虑在内，形成互相协同的关系。

4. 加强CEO与董事长协作

   在我国，董事长、总裁、总经理、CEO等诸多头衔往往在一家企业中同时出现，伴随的是概念不清、职责分工不清等状况，必定会导致权责不清、越权等矛盾的产生。董事长和CEO在双方有各自明确清晰的自我定位，并了解对方地位的前提下，两人会形成一种默契，明确边缘，能够在共同经营企业的过程中高效合作。并且，董事长和CEO的定位，随着企业发展阶段的不同应有所调整，以适应企业发展战略的变换以及实现二人资源配置效率的最大化。

5. 在上述治理规则完善的基础上，董事长和CEO在管理实践中要加强磨合与协作，双方都要把握好各自的职责界线。董事长要有所为有所不为，在管理中，既要管得住收得拢，又不要管得过细，从而过分干预CEO的日常业务。同时，在日常工作中，不时督促CEO在自身业务权限范围内依照公司规章制度而展开一系列工作，使各项工作流程化、标准化和规范化。董事长与CEO除了正式会议沟通外，还要注意多做私下的沟通，为建立良好的个人关系奠定基础。

   作为职业经理人的CEO进入企业，必须认同企业的战略和文化或提出改善方案，必须对企业体现出最大的忠诚和责任，愿意为企业力挽狂澜，全力协助企业发展壮大。其次，要明确自己的定位，即“你不是老板”。商学院的教科书早就阐明，在公司里董事会才具有最大的决定权，但在企业中这一原则往往会被职业经理人忽略。董事会制定战略发展规划，在此基础上，由CEO对战略计划进行分解，并以此为据进行企业的管理和运营，从而促进战略计划目标的实现。职业经理人能够带领企业取得经营上的成功，为企业的发展取得突破，这是他们的契约使命。

6. 改善国企CEO聘免方式

   国企CEO存在问题的解决之道，是CEO聘免建议采取市场化的手段，真正做到从市场中选择合格的CEO，并由公司董事会选聘，因为董事会是政府的代理人。上级有关部门应通过间接的、符合公司治理的、合法的方式施加对CEO聘免的影响，真正做到委派董事长和董事在先，其后CEO的选聘则放权给董事会，由董事会全权决策。经过市场选聘的CEO，无需政府背景或者政府靠山，以在企业实际运营中的业绩说话，如此则董事长和CEO之间因政府关系背景而产生的冲突必然会减免或者缓和。

7. 正确处理监督与信任

   企业一旦制定完整的相关制度和规则，董事长(董事会)应大胆行使对CEO监督和制约的权利，但以公心或不谋求个人利益为前提。监督应是在给予信任关系上的。同样，CEO应以良好的心态接受监督，以业绩和能力体现自身的价值。只有双方相互信任，一切从公司利益出发，才能真正形成和谐共生、适度制衡的良性关系，才能推动公司的持续发展，也会为后任者树立一个学习的典范。

8. 企业不同阶段策略差别化

   以民营企业为例：一个典型的企业往往会经历几个时期，最初的创业期需要辛苦打拼，从一点一滴做起。顺利的话会进入企业壮大的成长期，而成长期是一个企业真正实现盈利的过程。在这个过程中，又会进一步细分为几个不同的阶段：成长初期、成长稳定期、扩张期。进入扩张期，往往企业的发展方向看似明朗，却又隐藏着许多矛盾和问题，而大部分的企业管理者会被“胜利”的喜悦冲昏了头脑，蒙蔽了视线。正如小说的故事情节进入高潮后，多半旋即以尾声结束，企业在扩张期过后的矛盾和问题逐渐浮出水面，面临进入停滞期的风险是不可避免的。职业经理人作为“空降兵”，会在停滞期来临之后进入企业，从而推动企业进入是否能够长足发展的转型升级期。

   在草肥土富的时候，没有人会看见大地上凸凹不平之处。矛盾和问题的出现的也不是偶然的。进入了转型升级期，到底是集权还是分权好呢？本次调查访谈的反馈显示意见并不统一，但受访者都一致认为，要辩证地看问题。

集权，而且是要让CEO掌控着大部分权力。这是企业能够成功地走出停滞期，顺利地进行转型升级的有效办法。董事长往往是从这个企业的创立初期一步一步带着企业或是跟着企业一起走过来的，有的时候会不经意间被企业的发展现状蒙蔽了眼睛，总认为问题不是出在企业内部，而是外部的竞争压力或是法律环境等因素使企业发展的脚步停滞不前，这就是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。CEO作为管理层的最高代表，可以先作为一个局外人来发现问题，再通过专业管理方法和多年职业经验解决问题。权力这个时候一旦分散，CEO就会畏手畏脚，害怕与董事长之间引起冲突，问题也就很难得到解决了。其实，在科学的监督机制安排下，将权力集中在CEO一个人身上真的是一个理想状态，创业者或董事长对这个企业充满着个人情感，就如同对自己的亲生孩子一样，当自己的孩子犯了错误之后交给别人教养，就如同亲手将孩子送进专政机关受教育一样。当董事长真的把权力放给CEO的时候，生理和心理上的不适往往是这个时期产生博弈的来源；而一个CEO要想生存，就要在这个时候发挥出职业经理人的智慧了。

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和静县13247604809： 怎样才能做好一名CEO! - ？
和态欧斯： 一,对公司的一切重大经营运作事项进行决策,包括对财务、经营方向、业务范围的增减等; 二,参与董事会的决策,执行董事会的决议; 三,主持公司的日常业务活动; 四,对外签订合同或处理业务; 五,任免公司的高层管理人员; 六,定期向董事会报告业务情况,提交年度报告. CEO还可以包括树立、巩固或变更企业文化,团队建设等等

和静县13247604809： 公司的总经理与董事会是怎样的关系?总经理一般是怎样 产生的?85红 - ？
和态欧斯： 总经理是董事会的高级打工仔,是由董事会任命或者聘任的

和静县13247604809： 那么,总经理与董事会有怎样的关系?红85 - ？
和态欧斯： 总经理是董事会聘请、任命的负责公司日常运作与正常决策的人,但是攸关公司盈亏大计的问题还要提请董事会批准才可以执行. CEO权利就比较大了,拥有100%的总经理权利与50%以上的董事会决策权利,可以全权代理一个公司的管理权.

和静县13247604809： 管理层在企业经营中要处理哪些方面的关系?这些方面相互间的关系如何? - ？
和态欧斯： 管理层要处理的关系包括企业董事会(老板)与员工的关系,各部门间的关系,与企业外界(比如供应商/加工商/政府部门)等的关系,这此关系处理的方式不尽相同,具体的还是就事论事,将各方面沟通协调好.

和静县13247604809： 董事会与管理层战略如何一致? - ？
和态欧斯： 大多数董事会讨论战略细节都是通过一系列的会议来进行的,最后在讨论中结束.长时间的会议都在讨论一个主题,最后以提出实现战略的一个方式作为会议的一个完美的结果.接下来,会留下一些时间来讨论实现方式,没有明确的思维发展轨...

和静县13247604809： 如何处理好职业经理人与上市企业控股大股东之间的关系 - ？
和态欧斯： 原始股东是公司资产的占有者、支配者,职业经理人是这些资产的管理者(当然是在原始股东的授权、同意前题下的).从这一层面来说,职业经理人是股东的高级打工者,在一定的协议下职业经理为股东管理公司的资产、资源,通过一定的手段达到资产增值,为股东谋取利润;而股东为职业经理人开工资使经理人获得报酬. 他们的关系大致就是这样的.在处理二者关系时要从上面表述的意思出发,找准各自在这一关系中的定位,承担各自的义务,负起各自的责任,获得各自应该得到的利益.只要把握以上几点,二者的关系应该不难处理的.

和静县13247604809： 首席执行官中所涉及的管理知识 - ？
和态欧斯： 首席执行官(CEO)的主要职责是:(1)执行董事会的决议;(2)主持公司的日常业务活动;(3)经董事会授权,对外签订合同或处理业务;(4)任免经理人员;(5)定期向董事会报告业务情况,并提交年度报告.首席执行官(又称行政...

和静县13247604809： 董事、董事会、独立董事、ceo、总裁的职责及区别 - ？
和态欧斯： 总裁的职责 集团公司总裁的职责对整个公司运转进行负责,协调各个副总裁和各个部门的工作,对各个副总裁进行绩效评估.需制定整个公司的战略,让公司所有的部门都能够围绕公司的战略协同运转.制定公司的月度、季度和年度计划和指标...