《卓有成效的管理者》读书笔记4

~ 只抓住（别人的）缺点和短处，是干不成任何事情的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用自身之所长。

缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。

有效的管理者择人任事，都以一个人能做些什么为基础。所以，用人的决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。......才干越高的人，其缺点也往往越多。......世界上实在没有真正全能的人，最多只是有在某些方面特别有能力的人。

钢铁大亨卡内基的墓志铭：“这里躺着的人，指导选用比自己能力更强的人来为他工作。”

有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事。......他们从来不问：“他能跟我合得来吗？”；他们问的是：“他贡献了什么？”；他们从来不问：“他不能做什么”；他们问的是：“他能做些什么？”。

所谓的“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽略了人最特殊的天赋：人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，是忽略了人的卓越性，因为卓越性只能表现在某几个方面。......几位世人皆知的伟人尚且如此，更何况我们这些凡人。

用人时，老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用。

真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求的上司”），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。

有效的管理者并不是不知道人有缺点。......所以，这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。......这层道理谁都清楚。可是，为什么做起来又是另一回事？为什么世间的管理者很多，而真正能发挥他人之长的却不多？......原因很简单，主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于“因人设事”，而在于“因事设人”，这样物色的人选是“最不至于出差错的”。......要避免这一错误，最常见的解决办法是“因人设事”，但除非是规模极小、事务极简单的组织可以这样，否则带来的风险也许更糟。......要知道职位应该是根据客观需要设定的，应由任务而定。......组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。

剧团经理明知道某个卖座的女明星爱耍脾气，也会承受她的脾气，而不会因为她发脾气而更改已经宣布的节目单。......能容忍差异，内部关系才能保持以任务为重心，而为以人为重心。......衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。......只有在职位的设计和划分不以人为中心时，这种衡量才有可能。

人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也将难于得到正确决策所需的不同意见。

能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。......其实几位成功的人士（林肯、罗斯福、马歇尔将军等）也是很热情的，他们渴望有密切的人际关系，喜欢交朋友。但他们知道，“公事以外”才是朋友，他们知道不能受感情的影响。保持一定距离，他们才能建立起人人各有所长的团队。

不陷入“因人设事”的陷阱，必须遵守四个原则：1.不能将职位设计成只有上帝才能胜任。（职位必须由人来担任，是人都可能犯错，因此绝不会设计一个常人不可能胜任的职位。……判断的原则也非常简单：一个职位先后由两三个人担任都失败了，这个职位就必须重新设计）；2.职位的要求要严格，而涵盖要广泛。（合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时，因为职位涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果）；用人时，应先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么（应先仔细考虑这个人的条件，决不能只局限于这个职位）；3.卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。；4.卓有成效的管理者知道在用人所长的同时，必须容忍人质所短。（如果需要的时一位却能履险如夷、担当重任的人物，就必须不介意他们的态度缺少谦恭）

有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，应立即重新设计，而不应去设法寻找天才来担任（甚至亲力亲为自己做），应该明白：组织的好坏不是由天才来验证的。

一位知识工作者在初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。

知识工作者是否适合某一职位，只有靠实际的工作绩效才能印证。

知识工作者在某一组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是一个决定因素，但组织的价值观和目标也是同样重要的因素。

凡是最能充分发挥其所长，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。面对工作不满的人，大都是异口同声的埋怨：“他们没有让我充分发挥所长！”…...一个年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任的这个工作，是不是最适合？”

知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成了“老油条”。我们常听到许多主管感慨地说：想不到满怀壮志的年轻人，会一个接一个消沉下去。其实这不怪别人，是主管们将职位设计得涵盖范围太窄了，从而冻结了年轻人的热情。

医生通过面谈找病人的毛病，目的在治病，病人不会烦感是因为找病因从而诊断病情的方式是天经地义的。......但是把这一套用在管理者和员工之间，就有点不伦不类的。......虽然面谈考评是考评制度的重心，但面谈考评很难推广应用。......面谈时，如果主管专找下属的缺点，必将影响他们之间的团结。所以，管理人员都认为面谈考评是一件最令上级感到难堪的工作。…...在日本的企业，有一种“终身雇佣”的制度，因为管理者不能开除人，所以他们就只有从下属中去发掘能做事的人了。他们只见人之所长和用人之长。（因此，日本企业有好的一面？）......我们所能评估的只有绩效，我们所应该评估的，也只有绩效。这是必须将职位设计得涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。这也是个人必须认真考虑能做出什么贡献的原因，因为一个人的绩效如何，只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下，才能评估出来。......经得起绩效考验的人，才是可以提升的人，这是用人的铁律。

一套适当的考评方式，是必不可少的。否则，当一个职务需要某人来承担时，就没办法对他做出正确地评价。有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。

管理者应对用人做如下的检讨：1.哪方面的工作他确实做得很好？2.因此，哪方面的工作他可能做得更好？3.为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？4.如果我有子女，我愿意让子女在他的指导下工作吗？（如果愿意，理由是什么？不愿意，理由又是什么？）......前三点以当事人的长处为重心，重视当事人能做什么，至于缺点，只是视为当事人发挥长处和力求成就的限制而已。......第四点不是以当事人的长处为主，关心的是攸关组织成败的缺点。

正直的品格并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。

“仆从眼中无英雄”，与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。但仆从眼中的英雄即使有这些缺点，也无损其英雄的称号，更无害于他们在历史舞台上的呼风唤雨。

有效的管理者知道，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。结合具体任务来寻找别人的长处，已达用人之长的目的。

马歇尔将军：“某人不称职，只是不称’此职’，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误，我应该负责再给他找到合适的工作。”......他所考虑的，是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服其缺点。

任何一项人事任命都是一个赌注，但是，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。

尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的时，这也是为人处世的道理、是对下属的道义责任。

要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

若能在上司的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，影响团结，结果将一事无成。

即使有好的方法、好的决策，但没有好的政治技巧加以表达，就等于零。......人大致可以分为两种类型：读者型和听者型。......我们面对“读者型”的人侃侃而谈，那是徒费口舌，因为对方只能在读过之后才能“听得进去”。同样，我们面对听者型的人递送一册厚厚的报告，那也是徒费笔墨，因为对方只能“听”了之后才能掌握要点。

要了解上司的长处，并发挥其长处，与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。......提出建议，不光要考虑轻重，也要考虑陈诉的先后顺序。

有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。尽管觉得委屈，但有效的管理者却能够勇往直前，突破限制。......事实上任何人做任何事均免不了有限制，常常自省“我到底能做什么”，就能发掘机会。

有人做事，需要先有一个详细的计划。但也有人一开始就做，最多只要先拟定几个粗枝大叶的要点。有人做事要靠人催逼，但也有人凡事都很心急。有人属于“读者型”，也有人是“听者型”。这些习惯无所谓好坏，但管理者应了解自己的类型，配合自己的习惯、顺应自己的个性特点，关注自己的绩效、成果、贡献，从而发展出自己的工作方式。......我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。

如何用人之长，不仅是个态度问题，而且有一个敢不敢去实践的问题。......我们只要注意认识下属、观察上司，多问“此人能做些什么”，而不必问“此人不能做什么”，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度。久而久之，我们也能以同样的问题来问自己了。

在一个组织中，有效性的每一次体现，都伴随“机会的开发，问题的消失”。......把每个人视为可开发的机会，“唯有长处才能产生成果，而抓住弱点只能造成问题”。

提高领导人的水平比提高全体人员的水平更容易实现。所以，要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。

管理者的任务不是去改变人，而是运用每一个人的才干，从而使组织的整体效益得到成倍增长。

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达孜县15876665798： 如何写《卓有成效的管理者》读书笔记 - ？
子丰砍二十： 记得在读某人的自传时,作者曾提到他在国外读书期间,导师每学期都会给出一个书目,要求在多长时间内读完,并提交读书笔记,若干年后,当笔者回忆起这段日子时还津津乐道,因为他认为正是这种阅读给他打下了牢固的基础,并在以后的学习和生活中受用一生.我想老师给予我们这样的要求的的确确是一个能让人有所收获的任务,这样的过程能让我们学会如何读书,如何用最快的时间去学习和吸收作者可能穷尽一生为之奋斗的思想和知识精华.如此而言,读书的道理自然不辩自明.

达孜县15876665798： 为什么德鲁克《卓有成效的管理者》被中外管理者推崇膜拜? - ？
子丰砍二十： 其实德鲁克的一些管理思想,是在被美国一些大型公司(比如通用,波音)运用并收到成效后,为很多大公司的高层管理者顶礼膜拜,实事求是的说,他的管理思想确有很深的见地与实效.另一方面,德鲁克本人获得荣誉颇多,都是权威性的.再后来,国内的很多大型企业效仿其管理思路,于是今天也就有很多膜拜者.但是说句实话,他的很多管理思想在上规模的中大型公司实施,效果比较明显.一般的公司实施泽没有传说中的那种神效.