企业管理变革中，如何改造旧人？

企业如何再造与变革管理~

企业管理再造就是流程再造。企业的管理应该是流程驱动的管理，一贯实施流程管理，而且管理得比较得当的企业，确实可以在日常的管理过程中，适时对流程进行修正、调适，所以，这种企业的流程往往适应性比较强，流程的设置和运行也要科学得多，但这并不意味着，它们就不需要对流程进行再造。如果客户的需求和市场发生了巨大的变化，企业的生意模式要实现根本性的变革，流程就必须要再造。流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理。也只有在流程经过优化的企业里，实现流程导向，推行流程管理才可能成为现实。
流程再造常见模式
迈克尔·哈默的四阶段模式
　　尽管迈克尔·哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔·哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。 　　第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。 　　第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。 　　第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。 　　第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。
乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式
　　第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。 　　第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。 　　第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。 　　第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。 　　第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。 　　通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。
威廉姆·J·凯丁格的六阶段模式
　　威廉姆·J·凯丁格等人在调查33家咨询公司在企业推行流程再造的实践经验以后，归纳出了流程再造的六个阶段21项任务。 　　第一阶段，构思设想。包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统的潜力；选择流程。 　　第二阶段，项目启动。包括有五项任务：通知股东；建立再造小组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。 　　第三阶段，分析诊断。包括两项任务：描述现有流程；分析现有流程。 　　第四阶段，流程设计。包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计。 　　第五阶段，流程重建。包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。 　　第六阶段，监测评估。包括有两项任务：评估新流程的绩效；转向连续改善活动。
芮明杰和袁安照的七阶段模式
　　在国内，芮明杰、袁安照较早对流程再造的步骤进行了研究，他们认为应该包含七个阶段31个子步骤。 　　第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确企业战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。 　　第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：企业外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。 　　第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。 　　第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。 　　第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。 　　第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。 　　第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。
流程再造步骤设计
　　以运营模式变革为中心的流程再造步骤设计 　　上述几种阶段模式说已经从不同侧面比较完善和详尽地设计和描述了流程再造的步骤，悉数做到，企业的流程再造应该胜率不低了。但是，如果依靠运营模式的变革来驱动流程再造，步骤需要进行一些调整。笔者在导师黄卫伟教授指导下，运用这种思路，在某企业进行了流程再造的尝试，从短期运行情况看，效果不错。根据在该企业试点的体会，笔者将以运营模式变革为中心的流程再造步骤归纳为五段二十步，可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程。 　　第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。 　　第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。 　　第二步，设定标杆。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业。 　　第三步，识别目标。在高度市场化的今天，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首，也不可能独占市场，不可能满足所有的客户需求。企业只能尽力追求目标客户群的最大化，但是，总是有限的。要生存，企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务，才能获取经济和社会效益的最大化。所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、满足客户需求的可能性，为客户区分重要度。只有找准最重要最有价值的客户群，企业战略才放矢之的。 　　第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。 　　第一步，自检战略导向。对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。 　　第二步，自检生意模式。依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。黄卫伟教授认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力—价值困境，表现为能力超越客户价值，或者能力达不到客户价值要求。解决能力超越客户价值的困境，需要改变现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。随着市场的演变和需求的多样化，企业耐以成长和生存的生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。 　　第三步，自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。 　　第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。 　　第一步，转换思维模式。流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。可以公布前一阶段自检诊断结果，组织对流程再造可能形成阻力的人员和主要参与人员到标杆企业参观，全员示警，进行危机教育，采用组织大讨论、征文、演讲、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行思想渗透，转换职工心智模式，增强职工承受力，推动企业文化变革，逐步形成新的核心价值观，营造创新氛围，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合的机会。统一企业职工的思想认识，打消顾虑，认同企业新的愿景。在组织中形成强大的支持变革的场效应力。 　　第二步，设计运营模式。在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导员工发挥积极性和原创精神。集中群众的智慧和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据新的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。 　　第三步，诊断现有流程。比照新选定的运营模式，聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，鼓励全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带。 　　第四步，设计再造方案。组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。 　　第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。 　　第一步，局部试点。选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。考虑到流程再造的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验。要通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相关资料。 　　第二步，完善方案。根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。因为对主流程的再造，尤其是对核心流程的再造牵涉面比较广，实施需要一定的过渡和调适，在此期间，企业往往需要被迫停产或减产，出现任何意外，都可能给企业带来巨大风险。所以，在正式方案拟制时，通常应该设计应急预案，提高企业流程再造的抗风险能力。 　　第三步，交流沟通。在流程再造推进过程中，必须建立沟通渠道。流程再造方案涉及到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员工交流沟通，取得大多数人的理解和支持。一线员工虽然没有太多的决策权，但是他们的热情、情绪和群体价值取向，却完全可能影响和左右一个部门甚至一个组织的决策，取得他们的支持，可以有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群抗拒的可能性。在方案转入实施以前，还要对全员进行分层培训和宣传教育，使上上下下都明白为什么再造，怎样再造，自己需要做什么。 　　第四步，权力模式变革。实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。 　　第五步，新旧流程切换。流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。 　　第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，持续改进。 　　第一步，流程调校。在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期的模式，要彼此适应。流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，可以更全面及时地理解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。而且更主要地是可以通过交流，提高新流程在客户中的认知度和影响力，使客户得到心理满足。 　　第二步，信息化跟进。很多人认为，应该先上信息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。笔者认为，信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。何况，在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。 　　第三步，评估体系跟进。流程再造以后，新流程的启动惯性和员工的兴奋感、自豪感可能带动流程正常运行一段时间。但是，从长远讲，流程的正常运行必须靠薪酬拉动。在流程再造以后，如果绩效评估体系没有做相应的调整，薪酬不与流程绩效挂钩，新流程就无法维持运行。在全面实施流程再造以后，要重新设计以流程绩效、对整体流程贡献率大小以及流程协调度为主要考核重点的新的绩效评估体系，并根据新的绩效评估体系，在新流程运行惯性消除以前，及时出台新的薪酬制度，实现对流程的有效拉动。 　　第四步，规范流程。新的流程出台后，要进行有计划的推广，让价值链相关企业、客户、利益相关人知晓、关心，及时给予评定。经过一段时间的循环运行和反复修正完善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认可以后，要以正式流程管理文件、图表等企业标准的形式对其规范化，也就是说，将新的流程相对固化下来，作为一段时间内的标准。 　　第五步，流程随诊。客户需求在不断变化，市场格局在不断调整，企业也需要不断调整自己的生意模式、运营模式，与此同时，要对流程随时进行诊断，查找问题，提供改进意见，供决策参考。 　　第六步，持续改进。流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循环往复，逐级递进的过程。企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进。

说起企业如何进行组织变革，首先强烈推荐大家看一本书叫《组织变革必读12篇》。组织变革的经典书籍，除去这本书外再无其他可相提并论。
为什么要先推荐书？因为要成功在企业开展组织变革，管理者及经理人必须掌握与变革管理相关的专业知识。如果没有一定的理论基础一味只会硬着头皮强上，那无论是何种组织变革项目注定都会失败。请注意这本书仅能从信汇中正领导力官网获得，可自行百度书名。


下面进入本文的正题，企业如何进行组织变革？组织变革的方式有哪些？希望对你有所帮助和启发。
企业进行组织变革的四步骤
任何一家企业都会随着企业的发展变化而变化，如果从一开始就设想搭建起规模较大且完整的组织结构框架，那么到最后就会发现设想的组织结构以及脱离了现实，根本不能满足企业发展的需求。实际上，企业组织架构的调整概括起来就是权变，因时、因地、因人的不同做出适合组织不同发展阶段的调整。这也是企业自身的发展需求，同时也是对参与到企业组织结构设计和调整的管理者，及制定组织变革的HR提出的要求。
往往在企业变革的时候，管理层也只是其中的参与者之一，在已经确定好组织战略部署的前提下，如何实施组织变革和调整计划，会让没有经历过组织变革的HR毫无头绪或者直接就懵掉了，所以我们今天先暂时不谈组织变革是否合理，先给出一些思路和可执行的参考方案，让HR知道组织变革该如何着手且简单有效，只须这四步即可。
第一步：分析现有组织结构，了解组织的职能工作
企业要进行组织变革，那么在变革前的第一步就是先分析现有的组织结构，并且要对每个组织的职能工作了如指掌，这对于组织变革来说是非常重要的。只有了解当前的组织结构框架和组织职能工作，才能根据实际情况进行调整和变革。


第二步：绘制组织功能结构图
不同的组织的功能不同，所以每个组织都有相应的功能，可能承接上下游都不同相同，所以要解决实际的问题的话，就要分为两个部分：输入和输出部分。在进行组织变革和企业管理调整的时候，应该先确定组织内部的不同功能所产生的先后顺序，然后才能对组织功能进行优化和调整，以达到整体最优的效果。在这步上面有企业价值链、战略地图、平衡记分卡等等都是为了达成这个目的。
组织结构
第三步：参与组织变革人员的管理
引导企业加强优化组织功能是实现组织目的的重要要因素，通常情况下，是以绩效来作为引导，通过经济和价值两方面的驱动来激励员工，除了常见的kpi、okr以外，还包括企业的规章制度等，其主要目的只有一个，能否完成设计组织的目的，能否让员工参与到部门环境中，让适应组织的员工留下，不适应组织的员工离开，这是HR重要的工作内容之一，同时也是降低组织能耗的重要手段。
第四步：及时有效的反馈和管理层的态度
这是最后一步也可以说是组织变革的第一步，因为管理层的态度决定了组织变革能够顺利完成，但同样的不管出现什么样的后果，是好是坏，都应该是由管理层来承担。但是实施组织变革或调整的过程中，要及时的反馈最新的进展和情况，如果遇到问题或阻碍要结合组织变革前可能预见到的问题，对比和建议，还要根据实际情况进行适当的变化和调整，以保障组织变革的顺利实施。


组织变革的常见方式与模型
1．Lewin变革模型
组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。
（1）解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。
（2）变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。
（3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。
2．系统变革模型
系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。
（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。
（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。
（3）输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。

在经济飞速发展的今天，各企业也在发生着翻天覆地的变化，新时代管理人员的改革、新旧能源的转化、各经济体制的改革等等。但是对于一些老员工来说，他们已经习惯了以前的作业方式、领导方式，让他们做出改变似乎很难，但是又不能不用他们。因为他们的工作经验是很多的，而企业在改造这些人的同时，一定要注意方式和方法。

首先可以对他们进行思想上的教育，给他们宣传新科技的改革所面临的机遇和挑战。让他们内心真正感觉到自己需要做出改变来适应新的社会、新的生活。也可实行赏罚制度，进行了思想教育培训后，哪位员工适应新科技的能力强，就可以得到一份另外的收入。这样可以激发群众的积极性。

再者可以定期给他们进行培训、或者多开展一些团队合作的活动，让管理者与被管理者切实一块感受团队的力量。其实管理的本质就是情感的交流。只有用心对待别人，拿出交朋友的魄力来对待自己手下的人，才能大家团结一致。管理起来也就更加方便。

管理者在改造旧人的同时一定要注意说话跟做事的方式，户外拓展运动也好，思想教育培训也好，最主要的还是要用心，用心沟通。情感的交流是管理团队的第一要义，在维持好自己团队的同时也能锻炼自己的能力，不仅自己变得优秀，企业的明天也会越来越好。

改造旧人的方式如下
在企业变革中，企业原有的管理人员既是变革的主体又是变革的对象，这是管理变革的大忌。那么如何“震撼”这些旧人呢？
1、集中精力搞组织管理与队伍素质建设；
2、通过各种方式效评比，把各种弊端暴露并分析原因，提出对策，然后灌输各种新的思想；
3、让原有的管理人员真正能从心底信服你，并能给他带来成长的希望；
4、利用各种渠道大力宣传管理变革的思想；
5、非常时期采用非常手段。

首先要让他们意识到不改变就要被淘汰，不要再坚持以前的一些东西。然后有组织的让一些人学习，更好的适应新的体制。但是对一些老人，或者不能适应革新的人，就尽量让他们换一个岗位企业管理变革改造旧人，从改变思想做起，让旧人吸收新的文化知识。其次健全赏罚奖励制度，勇于创新者给予高薪高回报。官员倚老卖老不革新不服从公司管制者，予以相应的惩罚。业绩管理中，如何搞造就人的话，你就可以让救人啊，穿什么衣服啊，做什么新工作呀？然后换个职业啊，那些等等我都觉得像这样子让旧人都可以我换一个职业Joe好一点主要还是要从思想上开导他们，晓之以理动之以情不厌其烦的和他们多沟通多交流，真真切切的听取他们的意见，将他们的意见总结，好的可以提出表扬以此鼓励他们多工作的热情。

企业管理变革中。改造旧人就需要领导的执行力。建立健全的淘汰奖励机制。让人人都可以成为主管。人人都可以成为业务主干。一切要用业绩说话。而不是用论资排辈进行僵化管理。能力强贡献大的工资福利待遇就高。反之就会保底。把企业的效益和人文管理连系起来。充分发员工的积极向上参与性。打破靠脖子渠道员工可以直接与领导接触。这样企业领导更好的掌握员工的状态。更好的实施旧人能上能下。将旧人改造成为具有很强创造了力的员工

首先肯定是发布新政，广而告之，让旧人先知情，"不教而诛是为虐"吆，规矩先定出去，等于先把变革后的管理要求底线告诉了旧人员，看有没有自觉自愿遵守的，当然更主要是看没有不听话、不服管的;其次就是抓典型了，找出最不服从管理的一个或几个刺头，按照新规矩要求严肃处理，"杀鸡儆猴"，让所有的旧人员都心存敬畏，自觉服从新企业管理;三自然是榜样引领啦，新企业的新员工们以身作则，严格执行新政新规，以此带动引领所有人，最终形成良性氛围，当然也可以选择旧人员中主动适应遵守新制度的佼佼者，大力表扬，从而带动其他旧人员。通过以上方法综合应用，旧人员就能轻松被改造啦！

---

望谟县18887464275： 如何在公司改革的时候,管理引导好老员工?？
段砖膦甲： 老员工并不是一无是处,他们有更加丰富的经验,对企业更加了解,只是老员工缺少了更多活力和创新.新员工进来,还需要慢慢了解企业,融入团队.新员工可能更有创新能力,拓展能力,但是少了份对企业的了解和成熟的思考.老员工用自己的经验来遏制新员工某些不切实际的行动,非常重要,避免蝴蝶效应.管理老员工就是要让老员工与新员工在一起共事,让他们各自的优点发挥出来,共同解决问题,互相遏制.

望谟县18887464275： 企业如何管理“老油条”员工? - ？
段砖膦甲： 老油条的现象在企业中非常普遍,一些在企业工作时间较久的员工,他们的言语和行为都会不同程度染上油滑的习气,并在日常工作中表现出来: 1、不思进取,自我感觉良好,一遇到困难就找各种理由推卸责任. 2、不服从管理同时又受不了...

望谟县18887464275： 要改变已经在公司或企业根深蒂固的管理模式应该注意那些方面?？
段砖膦甲： 注意工作人员的思想,调整管理层的管理模式.

望谟县18887464275： 如何管理老国有企业员工,使之达到均衡生产. - ？
段砖膦甲： 国企框框太多,如果没权利实施变革基本没戏.调动积极性无非就是工资分配上面了,有些专家做的那什么做实验的方式来刺激工人的生产积极性都是短暂的,不是长久之计...问题是说你做快做慢,都那个点下班,你做得好做得差,都发你那么点钱,有些是说计件付钱神马的,这个其实还是有点用的,就看你舍不舍得本

望谟县18887464275： 企业改革最关键的是什么 - ？
段砖膦甲： 改革,即改变旧制度、旧事物. 无论改变企业战略、格局、策略、产品、规章制度、组织结构、管理层,都离不开“人事”变动.最关键,也是最难的是 “人事”改革. 如果不变人事,即为企业创新经营.

望谟县18887464275： 如何有效管理因组织变革导致的员工压力 - ？
段砖膦甲： 一、企业的人力资源要为组织变革服务. 员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系,因此,企业在招聘的过程中,就应该引入心理测平,通过测平招聘一些有较强适应能力,敢于接受挑战的员工.其次在组织变革的过程中,企业要加强对...

望谟县18887464275： 如何改变中小企业的人(六) - ---提升细节管理能力 - ？
段砖膦甲： “只管结果,不管过程”是中小企业的管理死结.很多老板、中高层管理人员对下属常讲的一句话是:你怎么做我不管,我只找你要结果.但是,往往我们得到的却是让人失望的结果. 中高层管理人员只要结果、不管过程,一旦下属没有达到工...

望谟县18887464275： 管理者在角色方面如何转变和调整 - ？
段砖膦甲： 转载以下资料供参考管理者角色方面转变的层次 如何让自己成为一名领导者,而不仅仅是一名管理者呢?这需要管理者在角色方面进行适当的转变和调整.这种转变包含三个层面:1.从策略者到“远景”者什么是策略?什么是远景?从策略...

望谟县18887464275： 如何优化人力资源管理 - ？
段砖膦甲： 在全球金融危机的大环境下,探讨和认识我国国有企业人力资源管理这一课题,对发展壮大国有经济,对发挥社会主义制度的优越性,继续增强我国的经济实力、国防实力、民族凝聚力,具有关键作用.本文首先对我国现阶段人力资源管理体制...

望谟县18887464275： 如何对人的管理 - ？
段砖膦甲： 激励员工的九大妙招第一招工作上“共同进退”,互通情报工作本身就是最好的兴奋剂,与其让员工揣测公司发展前景,不如让员工把心思放在工作上.前程无忧专家认为,主管应该在工作中与员工“共同进退”,给员工提供更多工作中需...