主生产计划的控制应遵循的步骤

主生产计划的编制步骤有哪些？~

编制主生产计划一般要经过以下步骤：1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。3、根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。使用如下公式从最初时区推算：第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划接收量-第K+1时区的总需求量(K=0,1,……)第0时区预计可用量=期初可用量在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可以满足需求量，不必再安排主生产计划量；如预计库存量为负值，则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量。从而给出一份主生产计划的备选方案。在此过程中，要注意均衡生产的要求。4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。虽然经营规划、预测和生产规划可为主生产计划的编制提供合理的基础，但随着情况的变化，主生产计划期的改变仍是不可避免的。为了寻求一个比较稳定的主生产计划，提出了时界的概念，向生产计划人员提供一个控制计划的手段。在计划展望期内最近的计划期，其跨度等于或略大于最终产品的总装配提前期；稍后的计划期其跨度加上第1计划期的跨度等于或略大于最终产品的累计提前期。这两个计划期的分界线称为需求时界，它提醒计划人员，早于这个时界的计划已在进行最后阶段，不宜再作变动；第二个计划期和以后的计划期的分界线称为计划时界，它提醒计划人员，在这个时界和需求时界之间的计划已经确认，不允许系统自动更改，必须由主生产计划员来控制；在计划时界以后的计划系统可以改动。通过两种时界向计划人员提供一种控制手段。在制定主生产计划的过程中涉及到一系列的量，计算方法分述如下：1、生产预测生产预测用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。它是某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分，其计算通常使用百分比计划清单来分解生产规划。2、未兑现的预测未兑现的预测是在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测，它指出在不超过预测的前提下，对一个最终项目还可以期望得到多少客户订单。计算方法是以某时区的预测值减去同一时区的客户订单。但是早于需求时界的累计未兑现预测如何处理，典型的MRPⅡ软件将提供不同的策略供用户选择，或移到需求时界之后的第一个时区，或忽略不计。3、总需求某个时区的总需求量即为本时区的客户订单、未兑现的预测和非独立需求之和。4、可签约量(AvailableToPromise，简记为ATP)签约量等于主生产计划量减去实际需求。此项计算从计划展望期的最远时区由远及近逐个时区计算。如果在一个时区内需求量大于计划量，超出的需求可从早先时区的可签约量中预留出来。5、累计可签约量从最早的时区开始，把各个时区的可签约量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可签约量。它指出在不改变主生产计划的前提下，积累到目前所考虑的时区为止，关于此最终项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。一般，主生产计划员首先根据总需求量、ATP、预计可用量和时界策略来制定主生产计划,然后,当新的操作数据产生时，再对主旨产计划进行维护。例中，生产规划量、百分比清单、生产预测、配件预测、客户订单、非独立需求以及期初库存可用量都是事先给定的。对早于需求时界的未兑现预测，则采用移至需求时界后第1时区的策略。然后用上面的方法计算各个时区的主生产计划量，给出一份主生产计划备选方案。

生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划;另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。
　　一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：
　　1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；
　　2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；
　　3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。

生产计划的任务
　　1、要保证交货日期与生产量；
　　2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；
　　3、作为物料采购的基准依据；
　　4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；
　　5、对长期的增产计划，做人员与机械设备补充的安排。

生产计划的内容
　　1、生产什么东西—产品名称、零件名称；
　　例：生产汽配行业的一种凸轮，名称代号：kj908
　　2、生产多少—数量或重量；
　　因客人订单需要10000只，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产10500只，方能保证10000只的交货量。
　　3、在哪里生产—部门、单位；
　　因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：铸造、锻压、车床、铣床、高频淬火、磨床、清洗等。
　　4、要求什么时候完成—期间、交期。
　　假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，并且需要考虑物流运输的时间,以保证客户能在时限内收货。

编制生产计划的步骤
　　生产计划的编制必须遵循四个步骤
　　（1）收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。
　　（2）拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。
　　（3）编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。
　　（4）讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。
　　同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性。

生产计划排程
　　生产计划排程的安排应注意的原则
　　1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
　　3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
　　4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
　　生产计划排程决策状况描述
　　生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Production schedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出。
　　排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flow time)相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。
　　对某些生产类型(如jobshop)，生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型(如成组技术)，生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。
　　排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。
　　生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到：
　　——计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量；
　　——交付给供应链下游设施的定单截止日期(下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客)。

一、识别企业生产模式
在进行主生产计划的编制前，首先要识别企业的生产模式。一般情况下，企业的生产模式可以分为三种，如下表所示。

二、确认需求信息，编制计划草案
对于大量、单一品种生产的企业，需求信息一般来自历史资料；而对中小企业而言，需求信息主要来自预计的订货量；对于成批生产的企业，其需求信息来自预测结果和订单接收量两方面。
结合各方面的信息，可绘制生产计划草案。以上表中所示生产计划的信息为例，绘制的生产计划草案，如下表所示。

已知乙产品的期初库存为130件，预测需求由表4-5得到。
剩余可用量=期初库存-max（预测需求，已有订单数量）
期末库存=期初库存-max（预测需求，已有订单数量）+本期安排生产量
期初库存=上期期初库存+上期安排生产量-max（预测需求，已有订单数量）

三、检验生产能力是否满足需求
主生产计划的生产能力主要按照加工中心或整个生产车间的能力来核算，然后分配生产任务，并进行任务量与现有生产能力的核算平衡。为此，需要计算生产任务在各加工设备上的负荷分布：按照产品结构层，分解每层物料所包含的项目和交期；按照零件的劳动力定额和工艺路线，计算其在各机器设备上的负荷量；再按照周期，汇总成负荷分布图。某企业负荷分布如下图所示。

将各种产品的负荷图叠加起来，就可以得到整个计划的生产能力需求量。从上图中可以看出，哪个时间段负荷不足或过量，可以及时调整，从而得到一个可行性强的生产计划。

综上所述，我们在主生产计划的编制步骤中应遵循识别企业生产模式、确认需求信息，编制计划草案和检验生产能力是否满足需求这三点要求。

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