如何制定好绩效管理体系？要注意什么问题？

如何制定好绩效管理体系？有什么好的办法？~

引言：有很多企业和公司他们都实行了绩效考核，但是最后考核的效果并不是很好，因为它只流于形式而，没有起到绩效考核的真正作用。有很多企业人力资源的工作人员，他们对于绩效考核与绩效管理的作用和意义根本都区分不清，这也就导致他们只设定了绩效考核的内容，或者只涉及了部分绩效管理内容，而忽视了绩效管理整体内容。
一、一定要有绩效考核
绩效管理体系是每个公司和企业里面必不可少的一个体系，有他在其实也是在约束所有的员工好好工作，但是有一些企业里面他们只是流于形式，没有绩效管理也导致没有真正的起到绩效考核的作用，想要制定好绩效管理体系，那么就不能只设定绩效考核内容，而忽视绩效管理整体内容。在制定过程当中一定要有一个非常重要的环节，那么就是绩效考核，绩效管理当中如果没有绩效考核，那么这个东西就是没有意义的。
二、绩效管理体系分成4个环节
绩效管理它包括有绩效计划，绩效实施绩效考核，绩效反馈4个环节，这4个环节不断的循环就构成了绩效管理体系，而且每个环节它的作用都是不一样的，不能够缺失掉任何一个环节。咱们一定要弄清楚绩效考核与绩效管理之间的区别，还有联系，这样才能够查漏补缺，将那些缺失的管理环节进行补充和完善，只要是有了绩效管理体系，那么就基本上成功了。
三、在日常生活当中也要对几个指标做一个定性的评估
另外对于工作量工作的复杂度，工作环境，工作完成状况，这几个指标做一个定性的评估，这样操作是比较简便的，而且有一个比较好的考核结果绩效实施，它是一个不断沟通，在工作纠偏的过程，这个环节肯定是需要注意意义沟通技巧，还有及时的记录下属的工作表现，这样才能够在之后的时间里面对下属进行正确的评估。

绩效工作实施之初，需要企业CEO亲自负责，安排实施绩效管理。在这个过程中，人力资源尽最大努力推进工作。绩效管理的目的和初衷是不断提高个人、部门和组织的绩效，最终实现员工和组织的双赢。所以，在制定绩效管理体系之前，HR一定要让大家知道绩效管理的真正目的，让其从思想上改变，从心理上接受。并根据公司各个岗位的职责和价值观制定相应的绩效考核方案。

各部门都把绩效管理作为绩效考核工作和工作任务，这主要是基于人力资源部基础课的失败。实施绩效管理的步骤是强化对全体员工的绩效管理理念，区分绩效管理和绩效考核，让全体员工明白绩效管理的真正意图，让业务部门知道绩效管理会给他们带来什么样的帮助，让员工知道绩效管理是帮助他提升个人绩效。绩效工作被认为是人力资源部的工作，与其他部门无关。绩效管理工作中的四个主体是公司的企业老板或总经理、人力资源负责人、业务部门的直线主管和员工本人。

HR:组织者和顾问或教练：其工作影响绩效管理过程，其工作规则包括在企业内部宣传绩效管理的理论、方法和技巧；开发绩效管理系统和工具形式；组织直线经理与员工沟通，制定绩效目标和改进计划等。业务部门直线主管：执行者和反馈。他们直接、大量参与绩效管理过程，主要任务包括：与员工沟通、制定关键绩效指标绩效辅导记录员工绩效实施考核反馈结果调查员工满意度帮助员工制定绩效改进计划等。员工本人：真正的绩效管理大师。员工自身需要做好以下工作：与管理者共同制定关键绩效指标；与经理保持持续的沟通，不断努力超越他们的绩效目标；在经理的帮助下分析你的绩效周期表现，制定绩效改进计划。当我们明确了绩效管理各主体的权责关系后，或许我们在做绩效管理基础课的时候，就会把重点放在这一方面。

实施绩效管理启动会议时，明确绩效分工。这里强调的是，公司所有高管都将参加绩效管理启动会议。为了避免工作分工带来不必要的差异，HR要提前和CEO沟通，让他在业绩动员会上强调这一点。在专业绩效管理培训期间，不断灌输绩效分工的思想。在绩效管理过程中，负激励大于正激励。直接影响就是导致各部门对绩效工作的抵触，进而导致员工的工作热情慢慢消退人心涣散。最后的结果就是流失率上升，人才不断流失。在绩效管理过程中，并不是消极激励不可避免，而是积极激励和消极激励并存

一、确定公司战略目标

绩效管理体系的建立需要遵循自上而下的顺序，首先企业高层要制定好公司的战略目标，一切从公司目标出发，根据现有员工情况、结合公司的管理战略来进行制定，否则绩效管理也会失去意义。

值得注意的是，当同一个企业处在不同的阶段，绩效管理方法可能也会不同。比如在创业初期的企业，在制定绩效管理体系时，就需要考虑得更加全面，企业较为成熟后，现阶段的绩效管理体系是否还适用，如果不适用，是否方便调整…..

二、梳理组织架构以及岗位职责

在确定公司的绩效管理工具之前，人力资源需要跟企业高层一起对公司的组织架构以及岗位职责进行梳理。那么，如何进行全面梳理呢？

1.组织架构的梳理

可以从合理性和高效性两个方面入手：

• 设置的合理性：内部架构设置是否适用企业内外部环境的变化；是否以企业发展目标为导向；是否满足专业化分工和协作的要求；是否明确界定各组织和岗位的权利与责任，不存在交叉、重叠的现象；

• 运行的高效性：针对市场环境的变化，是否能够及时对组织的权责分工进行调整；组织权利是否过大并存在监督漏洞、组织权利是否被架空、组织间是否存在权利失衡等情况；内部运行是否有利于保证信息对称以及沟通效率。

2.岗位职责的梳理

梳理原则：

• 因事设岗，从岗位职责出发，而非从岗位现有人员的工作内容出发；

• 保证各岗位工作内容饱和，职责分明，避免出现交叉、重叠的现象。

梳理流程参考：

• 梳理出企业关键业务环节流程图，按照关键业务环节逐个梳理需要参与到的岗位，并确定岗位的职责；

• 各部门内进行岗位职责调研，并进行岗位问题反馈，根据结果进行岗位职责优化调整；

• 企业与部门对岗位职责达成一致后，输出岗位职责说明书，进行内部公示。

三、选择合适的绩效管理工具

常见的绩效管理方法有：

• BSC(Balanced Score Card)，即平衡计分卡：是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

• KPI（Key Performance Indicator），即关键业绩指标：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

• OKR(Objectives and Key Results)，即目标与关键成果法：是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

1.KPI与OKR的区别

2.OKR与BSC的区别

• OKR的制定是上下结合，而BSC是自上而下制定；

• BSC建议每个目标仅使用1-2个度量，而OKR可以有3-5个关键结果；

• BSC需要以互补的方式与绩效考核、奖金结合使用，而OKR可以单独使用；

• BSC的制定周期一般为每年一次，而OKR可以是每月、每季度或者半年；

• BSC的实质是战略管理框架，属于公司层面，难以分配到个人；而OKR的实质是管理方法，侧重从部门到个人落实到位。

3.KPI、BSC、OKR分别适用于什么企业？

（1）KPI适合哪些企业

• 传统大规模企业。流程及业务模式都相对稳定，制度也相对完善。KPI通常是至上而下分解，比较适合此类重复性高、可复制的企业。

• 销售占比较重的企业。销售指标通常为可以量化的硬指标，这类企业比较适合使用绩效考核，效果更佳。

（2）BSC适合哪些企业

• 规模较大的企业。BSC的考核周期以及效果体现周期都比较长，所以更适合稳定、方向较为明确的大公司。

• 适用于管理层。BSC强调战略管理，主要提供一个思考的架构，更适合管理层；所以要想管理跟执行相结合，BSC就必须与其他考核工具配套使用，才能实现其效果。

（3）OKR适合哪些企业

• 创意型企业。需要员工持续输出创意的企业，例如互联网、广告、新媒体类。OKR推行更有挑战性的目标，能够更好地激发员工的创新能力，突破自己能力的界限。

• 初创或转型中的企业。对于这样的企业来说，了解市场动态、探索企业发展策略、维持员工稳定性是最为重要的。OKR强调将目标公开透明、上下对齐，既能够保证所有人朝着同一目标前进，又能够让员工了解公司的发展策略，而不至于时常感到没有安全感，想要离开。同时OKR能够灵活设置周期，对于初创公司来说也可以不断尝试新的策略，便于找到适合自己的方向。

• 组织架构复杂的企业。这样的企业最急需解决的是沟通成本问题，OKR将目标公开，让企业所有人都能互相查看对方目标，甚至可以实现沟通互动，提高工作效率，一举两得。

除此之外，OKR也需要员工自驱力强、自我管理意识强。

如果是目前正在选择绩效管理工具的朋友可以了解一下企易立OKR。企易立在提供OKR软件服务的同时，还给企业提供3-6个月陪跑服务，帮助企业成功实行OKR，赋能企业增长！

企业在选择绩效管理工具的时候，也不一定局限于选择一种工具，企业可以根据自身情况，把多种绩效管理方法结合使用。比如OKR与KPI 结合，把目标完成情况纳入绩效考核标准，便于企业管理。

四、制定考评标准

1.考评原则

• 需要做到公平公正，最好是拿数据说话； 

• 对于短时间内不容易看到结果的初创企业来说，尽量多关注过程；

• 以人为本，促进员工与公司共同成长。

不同的绩效管理工具必然会有不同的考评标准，以OKR为例，考评标准可以参考：

员工自评+成员互评+上级评分

打分的分数按照0-10分去计算，分别是无进展（0分）、没完成目标（3分）、几乎完成（7分）、几乎不可能完成（10分）。

• 如果分数≤5，则说明目标定得太过困难，下周期制定目标要踮踮脚才可够到；

• 如果分数≥8，则说明目标定得太过简单，下周期制定目标需要定得更有挑战一点；

• 如果＝7，则说明，目标完成情况刚刚好。

最后，建立绩效管理体系的最终目的还是要实现为企业赋能，帮助企业管理。企业一定要根据自身情况而定，不能过于盲目，也不可事无巨细，凡事都要纳入考核。希望每个企业都能找到适合自己的绩效管理方法，帮助企业在疫情之下也能快速稳健地发展！

制定好绩效管理体系需要注意以下几个问题：

1.  明确绩效管理的目标和意义：制定好绩效管理体系需要明确绩效管理的目标和意义，包括提高员工的工作积极性和创造性、促进员工的个人成长和组织发展、提高企业的业务绩效和竞争力等方面。

2.  确定绩效管理的关键指标和标准：根据企业的战略目标和员工的职责要求，确定绩效管理的关键指标和标准，包括业务指标、财务指标、市场指标、客户满意度等方面，以反映企业整体绩效和员工的绩效表现。

3.  确定绩效管理的评估方法和周期：根据关键指标和标准，确定绩效管理的评估方法和周期，包括定期考核、绩效评估会议等方式，以及员工自评、上级评价、同事评价和客户评价等多方评估，以确保评估的客观性和准确性。

4.  设计适合员工的绩效考核表：针对不同的岗位和职责，设计适合员工的绩效考核表，包括工作任务、目标设定、工作质量评估、工作效率评估、专业能力评估等方面，以对员工的工作表现进行客观评价。

5.  提供及时的绩效反馈和改进机会：在绩效评估过程中，为员工提供及时的绩效反馈和改进机会，帮助员工发现自身的不足和提升空间，并提供相应的培训和发展机会，促进员工的个人成长和组织发展。

6.  制定合理的绩效激励措施：根据员工的绩效表现，制定合理的绩效激励措施，包括薪酬激励、晋升机会、专业培训、团队建设等方面，提高员工的工作积极性和创造性，促进员工的自我发展和组织发展。

7.  促进员工的团队协作和沟通：通过团队协作和沟通，提高员工的工作效率和质量，促进员工之间的相互学习和交流，增强团队的凝聚力和协作能力，为企业的发展和创新提供有力支撑。

8.  不断优化绩效管理体系：绩效管理是一个持续优化和完善的过程，需要根据员工的反馈和企业的实际情况不断优化绩效管理体系，提高绩效管理的精准度和有效性，以适应企业的发展需求和员工的个性化需求。

在制定绩效管理体系时，还需要注意以下几个问题：

1.  建立科学合理的评价标准和方法，避免主观性和不公正性。

2.  确保评估的客观性和准确性，避免评估过程中出现偏差和误导。

3.  关注员工的个人发展和职业规划，提供相应的培训和发展机会，鼓励员工不断学习和提升自身能力。

4.  公开透明的绩效管理制度，确保员工了解绩效管理制度的规则和程序，避免因不公和不透明而产生的误解和不满。

5.  坚持实行结果导向的绩效管理，鼓励员工在工作中取得实际的成果和业绩，以提高企业的业务绩效和竞争力。

制定好绩效管理体系需要注意以下问题：
1. 明确组织目标和战略：绩效管理体系应该与组织的目标和战略紧密对接。确保绩效管理目标与组织的整体目标一致，并能够支持组织实现战略目标。

2. 参与员工和管理层：在制定绩效管理体系时，应该广泛地征求员工和管理层的意见和反馈。员工和管理层的参与可以增加绩效管理的透明度和可信度，并提高员工的参与度和认同感。

3. 设定明确的绩效指标：确保绩效指标具有明确性、可衡量性和可达性。指标应该与员工的工作职责和组织的目标相连接，能够量化和测量员工的绩效表现。

4. 进行定期的评估和反馈：绩效管理体系应该包含定期的评估和反馈机制。定期与员工进行评估目标的讨论和反馈，帮助员工了解自己的表现，并提供机会改善和提升。

5. 提供发展和培训机会：绩效管理体系应该与员工的发展和培训计划相结合。通过评估和反馈，确定员工的发展需求，并提供相应的培训和发展机会，以提升员工的能力和素质。

6. 公平和公正性：确保绩效管理体系的设计和实施具有公平和公正性。评估过程应该是透明、客观和公正的，避免偏袒或歧视特定群体或个人。评估标准和程序应该能够被员工理解和接受。

7. 奖励和激励措施：绩效管理体系应该与奖励和激励措施相结合，以鼓励和激励员工的优秀表现。奖励和激励可以是薪酬增长、晋升机会、奖金或其他形式的认可和回报。

8. 持续改进和调整：绩效管理体系应该是一个持续改进的过程。根据实际效果和反馈，对绩效管理体系进行定期评估和调整，以确保其适应组织的需求和员工的发展。

9. 培养绩效文化：绩效管理体系应该培养和促进绩效文化。组织应该鼓励员工追求卓越，重视绩效和结果，在组织中建立积极的绩效导向和奋斗精神。

要按劳分配，按需分配，根据每个人的工作量，公平的分配，考虑应该充分一些，要注意让每个人都服气，一定要公平。

我觉得需要考虑好绩效工资与基本工资的问题，可以按照业绩来管理员工，需要注意绩效工资不要占比太高。

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