如何建立事业部管理体系45

企业如何建立管理体系~

第一步 树立公司的管理架构
第二步 设立公司的职能部门
第三步 写出部门的职能,是负责哪项工作的
第四步 设立每个职能部门的工作岗位
第五步 对每个工作岗位的权利与责任
第六步 对每个岗位定薪酬标准及绩效考核标准
第七步 找有能力,有执行力的人才去执行

最好的管理:就是每个员工都能管好他自己!
设计好一套能让每个岗位的人都能各尽所长,物尽其用,为人才提供清晰明朗的晋升方向及目标.
设计一套能让各个层次的人都能分享到企业成功与进步的收获.打造一个利益共同体,能让每个员工都能全身心的投入为企业的发展事业当中来,逐步形成自己的企业文化,我觉得这就是最好的管理体系了.
古语云:财散人聚 财聚人散!建议您去听听台湾教授曾仕强讲的 ,或者对您会有更多的帮助.
本人愚见!希望您的企业能大展鸿图,基业常青!

一、要建立管理体系，首先必须建立责任追究体系。
责任追究体系就如国家的法律、法规、宪法，它是一种强力手段，它保障管理体系的顺利建立和正常运行。
责任追究有三种方式：
一般考核。一般考核又叫日常考核，它指的是那些一般性的违章违纪行为，它讲究的是额度小、点子密，让考核的人没有心理负担，敢下手；让被考核的人也乐于接受，不会产生对立。以前我搞考核员的时候，看到被自己考核过的员工心里就像做贼似的，压力很大。因为考核数额很大，考核标准与尺度不一样,激化了管理人员与员工之间的矛盾，制造了不团结。当然那是特定环境下的必然，随着体系制度的进一步完善，员工的素质不断提高，认同了这种管理。我们不断地把考核金额降下来，由20元/
项降为10元/项，再降为5元/项，但每个月考核金额仍是那么多，额度小了，但密度增大了。目前我们规定，统一标准：日常违纪就是5元/项，违纪情节严重超过5元处罚的必须报部门行政办公会讨论决定。一般考核既能规范员工的行为，又能达到教育员工的目的。
日常考核还能帮助你对违纪行为进行统计分析，知道哪些是员工自身的问题，哪些是制度问题。例如 “杨志坚”，他平时违纪很多，而尿素的考核制度不健全，罚款力度很大，一把“三角刀”就放在他的身边，你考核他一次他就威胁你一次，制度没有发挥应有的作用。为避免这种情况发生，制度上规定考核额度，管理人员考核时不需要写罚款金额，只要写清楚他因何事违纪，员工一看到违反了哪项被考核，他就知道被处罚了多少；情形严重的提到行政办公会讨论。讨论的过程中就是一个教育过程，一个宣贯过程，如果尿素事业部坚持这样，也许“杨志坚”不会走到这一步。
如果日常考核5元/项被考核者不理会怎么办？解决这一问题的制胜法宝是《谈话制度》，对长期违纪的员工建立“帮扶对象”台帐，把所有违章违纪的现象都记录下来，由群团干部、班组长、技术员、主任、书记部长等依次对其进行谈话，并记录在案，有机事业部过去的歪风邪气也时常发生，但我们有强大的网络，一个个去找其谈话，谈到他崩溃。有被谈走的，如汤险峰等；也有转变很大的，由员工自己申请，经行政办公会讨论可以取消其“帮扶对象”；而那些顽固不化，屡教不改的“帮扶对象”报公司行政办公会讨论可以对其解除劳动合同。
事故调查。事业部设臵了一名事故调查主管，任何问题一旦被定为事故，他就会在规定的时间内按规定的程序去调查，并将调查结果在每周部门行政办公会上提请讨论，使部门内事故得以应有的公平的处理。
纪监追究。对那些性质恶劣影响较大的，我们采取的是纪监追究。如今年春节期间，1#2#系统季戊四醇连续出现质量事故，生产工艺条件恶劣，消耗极高，而主管该片区生产的负责人李天方在未打招呼的情况下带女朋友回家过年，被严厉追究扣罚年薪一万元，并且不是一次性扣光，而是分月“到帐”，就象新加坡的“鞭刑”，让他每月都感受到切肤之痛，从而更加印象深刻。
在进行责任追究的同时，要大力推行沟通的文化。我们不断进行《如何进行有效沟通》的培训，让每一位管理者都掌握良好的沟通技巧和方法，
使每个被处罚者在接受处罚的过程中，通过有效沟通，非但不心生怨恨反而心存感激。我们每天将考核公布在黑板上，并制定误考核的反馈渠道；我们按照事故调查制度对发生的事故一步一步进行调查；我们对纪监追究对象帮其分析原因并制定整改方案……这些也都体现了沟通的文化。
二、责任追究建立起基本的规则之后，开始程序化建设。
责任追究就是大棒，时刻提醒人们，别越轨，越轨就要挨打。那么怎样才能不挨打，程序化就是为人们指明正确的工作轨迹。
程序化的初期就是制度化，其过程如下：
制度化建设过程中有如下注意事项：
注重及时性。
一种情况连续发生三次，我们就要对其建立制度。
注重实用性。
我们所有的制度都非常简洁干练，没有大话套话，放之四海而皆准的废话，一二三四，简单易行。如《饮用水制度》，我们规定交接班时，查设备、量体积、做记录，月底统计汇总累积兑现，简单两三句话就是一个制度。
注重连续性。
企业的不断发展、部门的管理不断升级，制度就要随之修订，否则生产关系就会制约生产力的发展。我们每隔两三个月就要对制度进行一次修订，一年进行一次换版，使制度具有强大的生命力。
程序化的文化支撑就是务实文化。没有务实的作风，我们的程序不可能科学实用，也不可能长期坚持，更不可能优化完善。

一、要建立管理体系，首先必须建立责任追究体系。
责任追究体系就如国家的法律、法规、宪法，它是一种强力手段，它保障管理体系的顺利建立和正常运行。
责任追究有三种方式：
一般考核。一般考核又叫日常考核，它指的是那些一般性的违章违纪行为，它讲究的是额度小、点子密，让考核的人没有心理负担，敢下手；让被考核的人也乐于接受，不会产生对立。以前我搞考核员的时候，看到被自己考核过的员工心里就像做贼似的，压力很大。因为考核数额很大，考核标准与尺度不一样,激化了管理人员与员工之间的矛盾，制造了不团结。当然那是特定环境下的必然，随着体系制度的进一步完善，员工的素质不断提高，认同了这种管理。我们不断地把考核金额降下来，由20元/
项降为10元/项，再降为5元/项，但每个月考核金额仍是那么多，额度小了，但密度增大了。目前我们规定，统一标准：日常违纪就是5元/项，违纪情节严重超过5元处罚的必须报部门行政办公会讨论决定。一般考核既能规范员工的行为，又能达到教育员工的目的。
日常考核还能帮助你对违纪行为进行统计分析，知道哪些是员工自身的问题，哪些是制度问题。例如 “杨志坚”，他平时违纪很多，而尿素的考核制度不健全，罚款力度很大，一把“三角刀”就放在他的身边，你考核他一次他就威胁你一次，制度没有发挥应有的作用。为避免这种情况发生，制度上规定考核额度，管理人员考核时不需要写罚款金额，只要写清楚他因何事违纪，员工一看到违反了哪项被考核，他就知道被处罚了多少；情形严重的提到行政办公会讨论。讨论的过程中就是一个教育过程，一个宣贯过程，如果尿素事业部坚持这样，也许“杨志坚”不会走到这一步。
如果日常考核5元/项被考核者不理会怎么办？解决这一问题的制胜法宝是《谈话制度》，对长期违纪的员工建立“帮扶对象”台帐，把所有违章违纪的现象都记录下来，由群团干部、班组长、技术员、主任、书记部长等依次对其进行谈话，并记录在案，有机事业部过去的歪风邪气也时常发生，但我们有强大的网络，一个个去找其谈话，谈到他崩溃。有被谈走的，如汤险峰等；也有转变很大的，由员工自己申请，经行政办公会讨论可以取消其“帮扶对象”；而那些顽固不化，屡教不改的“帮扶对象”报公司行政办公会讨论可以对其解除劳动合同。
事故调查。事业部设臵了一名事故调查主管，任何问题一旦被定为事故，他就会在规定的时间内按规定的程序去调查，并将调查结果在每周部门行政办公会上提请讨论，使部门内事故得以应有的公平的处理。
纪监追究。对那些性质恶劣影响较大的，我们采取的是纪监追究。如今年春节期间，1#2#系统季戊四醇连续出现质量事故，生产工艺条件恶劣，消耗极高，而主管该片区生产的负责人李天方在未打招呼的情况下带女朋友回家过年，被严厉追究扣罚年薪一万元，并且不是一次性扣光，而是分月“到帐”，就象新加坡的“鞭刑”，让他每月都感受到切肤之痛，从而更加印象深刻。
在进行责任追究的同时，要大力推行沟通的文化。我们不断进行《如何进行有效沟通》的培训，让每一位管理者都掌握良好的沟通技巧和方法，
使每个被处罚者在接受处罚的过程中，通过有效沟通，非但不心生怨恨反而心存感激。我们每天将考核公布在黑板上，并制定误考核的反馈渠道；我们按照事故调查制度对发生的事故一步一步进行调查；我们对纪监追究对象帮其分析原因并制定整改方案……这些也都体现了沟通的文化。
二、责任追究建立起基本的规则之后，开始程序化建设。
责任追究就是大棒，时刻提醒人们，别越轨，越轨就要挨打。那么怎样才能不挨打，程序化就是为人们指明正确的工作轨迹。
程序化的初期就是制度化，其过程如下：
制度化建设过程中有如下注意事项：
注重及时性。
一种情况连续发生三次，我们就要对其建立制度。
注重实用性。
我们所有的制度都非常简洁干练，没有大话套话，放之四海而皆准的废话，一二三四，简单易行。如《饮用水制度》，我们规定交接班时，查设备、量体积、做记录，月底统计汇总累积兑现，简单两三句话就是一个制度。
注重连续性。
企业的不断发展、部门的管理不断升级，制度就要随之修订，否则生产关系就会制约生产力的发展。我们每隔两三个月就要对制度进行一次修订，一年进行一次换版，使制度具有强大的生命力。
程序化的文化支撑就是务实文化。没有务实的作风，我们的程序不可能科学实用，也不可能长期坚持，更不可能优化完善。

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