监理企业如何在EPC总承包项目中开展项目管理服务 详细�0�3

EPC总承包下,业主,总包单位,监理的职责如何划分,监理如何开展工作~

实际工程中管理---现阶段---国内的情况还是比较混乱的.业主,总包,施工单位职责教清,但执行过程中就乱了套了,首先,业主管的太细还停留在以前的指挥部管理模式,总包没有应有的权力,对施工单位没有执行力.施工单位不听总包单位的指挥--往往是业主指定的.这样造成了管理的混乱. 总之,国内的EPC要走到正规,还需要很长的路要走. 查看原帖>>

我国推行工程监理制其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。由于种种原因，虽然监理事业规模越来越大，制度越来越完善，作用越来越明显，也涌现了一批有一定影响力的监理企业，但与真正意义上的工程项目管理企业尚有较大差距。笔者结合工作实践，浅见如下：

工程项目管理工作内容

1、工程项目计划管理和综合协调

一个大型工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集齐各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。

2、工程项目各阶段任务划分及目标确定

为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。

3、工程项目进度管理及过程控制

工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部要因的进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能源供给，生产人员、技术、物资准备等等。

4、投资控制及费用管理

投资控制的目的是确保在批准的预算内完成工程项目的全过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用汁划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。

5、质量管理

确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意的情况发生。

6、人力资源管理

有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的潜力。

7、沟通信息

确保及时正确的产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必需的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息沟通的计划及执行情况检查制度。

8、采购管理

工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签定合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。

9、项目风险管理

工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。

工程项目管理公司的特点

1、实践性工程项目是一种固定产品，各个项目均有不同特点和要求。该产品形成过程是一种特别复杂的过程，所以要有一批有实践经验的人管理。协调、监督该生产过程，从而使产品达到优质，满足用户需求。

2、独立性工程项目管理单位虽然是非投资方，不负责筹借资金，但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作，一切从实际出发，独立执行，为客户服务，不受其他干扰和干预，认真细致地履行职责，运用科学分析方法和手段，做出符合实际的结论，使工程项日经得起历史检验，取得最佳经济效益和社会效益。

3、灵活性一个工程项目受各种条件制约和影响，必须有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。

4、系统性工程项目从立项到建成使用，都是一个庞大的系统工程，涉及面广，要能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系，不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式，使项目管理单位企业化，服务礼会化，管理结果商品化。

当前工程监理与项目管理的差距及原因分析

1、监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷

监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，在计划经济影响较大那段时间内，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。近期因安全问题十分突出，各地发文要求监理负责安全监管责任。这一系列定位、职责的界定，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。

2、政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。

政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度发布了一系列规章，硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如：资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，那么到底鸡和蛋是什么关系?一个大型工程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一专业工程的监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。又如：把一个完整的工程项目全过程切割为：设计监理，招投标代理，造价咨询，审价、设备制造监理，采购招标代理，加上前期工程咨询资质等各种要求。虽然办了几年资质，至今也没有搞全，真是很难建成一个真正的工程项目管理单位。

3、工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件

目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。凡此种种，在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控，二管，一协调”，大都未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项口管理有差距。监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才，复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。由于对监理企业定位影响和企业间不公平竞争，人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竟争力的项目管理企业。

监理公司走向项目管理公司的几个问题

1.关于项目管理公司的业务范围。对于工程项目管理这几个字，可以从两个角度理解：一个是工程项目的全过程管理，即由项目策划，可行性研究，一直到项目完成和进行项目后评价；另一个指工程实施过程中某一方的项目管理，如业主方的项目管理和承包商方的项目管理，在国外一般说到“项目管理”(ProjectManagement)均指业主方的项目管理。

下面分别从不同类型项目管理模式和项目周期各阶段来研究项目管理公司的业务范围。

(1)项目管理公司可参与多种类型工程项目管理模式的管理工作，如：

传统模式及设计/建造模式中的项目策划(包括可行性研究)，招标代理等以及项目实施期监理工程师的工作；

EPC(设训/采购/施工)交钥匙模式中的前期策划，招标代理等以及项目实施期业主代表的工作；

建筑工程管理模式(CM模式)中的前期策划和实施期的代理型CM经理，按阶段发包招标和对整个项目的设计、采购、施工进行管理；

管理承包：总承包工程项目的管理工作，包括设计管理、造价管理、设备采购管理和施工管理；

BOT模式：可为业主(一般指地方政府)服务的内容包括项目的前期策划，准备特许权协议，协助招标和签订协议，项目执行过程中作为业主的代表或管理咨询等。

(2)项目周期各阶段中项目管理公司承担的管理工作：

项目前期策划阶段：进行可行性研究，确定项目实施策略(包括采购方式、招标模式和工作进程计划安排等)；

项目准备阶段：协助办理项目实施前的各项准备工作，如法规和政策咨询、办理有关行政审批手续、资金筹集、招标代理(包括招标文件准备、资格预审、招标、计标等)；

项目实施阶段：设计管理、采购管理、造价、咨询、施工监理、信息管理、竣工验收等；

项目投产后阶段：竣工后检验，项目后计价等。

一个项目管理公司只要有高水平的人才和多方面的经验，几乎可以承担一个项目周期全过程中任何一个方面的管理。而且，也不限于业主方的项目管理。只要在同一工程项目中，不同时为业主方和承包商方服务的前提下，也可以为承包商方进行各类管理服务，如造价管理、信息管理，为BOT项目中的项目公司进行工程监理等。总之，项目管理公司可服务的范围十分广阔。

2.建设监理公司应提高自身水平努力发展成为项目管理公司：虽然目前我国的建筑市场上业主方将工程项目的全部或大部分管理交由项目管理公司的可能性不大，但是由上述对项目管理公司的业务范围的讨论可以看出，项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向，更应该从以下的几个方面入手。

(1)人才建设：作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的建设监理公司宽广，这就要求公司在人才建设上下大功夫，公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理能力和水平上下功大，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引进人才，为了迎接设计/建造及EPC交钥匙这一类大型项目的管理，首先要引进一些既有设计能力又懂管理的人才。

(2)要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不懂工程项目管理，因而公司的一项重要任务就是加大宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力；要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。

(3)建立资料信息库。做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库。

国际上各类工程项目管理的模式及其管理的内容；

国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本；

国际上各类工程项目管理模式的有关项目；管理软件资料；

其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结；

有关项目管理的各种专著和论文。

�呱�⒆炒罅艘慌�こ坦�尽Ｔ谑�突�そㄉ枇煊颍珽PC 总承包模式不断成为一种承包趋势，一时间，EPC 总承包大有挤掉正处于成长阶段的项目管理服务的势头。 当监理企业正准备在政府部门政策推动下向项目管理公司发展时，碰到 EPC 总承包大成气候的时候，是利？是弊？是被挤掉了生存空间？还是存在难得的机遇？北京中岩工程管理有限公司经过两年来的项目实践，发现在 EPC 总承包模式下，监理型企业开展项目管理服务，有其特有的优势，可能还能成为难得的发展项目管理市场的切入点。 一、监理企业的几个特点 众所周知，监理制度被引入国内起，基本被定位于施工现场的质量管理，其监理职能中的进度控制、费用控制和质量控制，合同管理、信息管理，综合协调（即原来的“三控”、“两管”、“一协调”），真正被市场广泛接受，被监理企业熟练应用的，也就是质量控制。 而进度控制由于设计、采购的进度无法约束，仅仅停留在施工月计划以下级别的进度控制与协调上；而对项目整体的进度，尤其是对设计、采购进度的把握、控制与协调上，显得非常无力。 费用控制由于受条件限制，对真正影响费用的设计阶段、采购费用无法控制，仅仅能控制现场的签证的费用，影响力非常小；监理 3 企业能做的费用控制，更多是停留在根据预算定额或合同单价进行简单的计算或审核，对事先的控制、估算，既没有人力，也缺乏经验和手段。 合同管理，由于监理企业没有条件从项目策划阶段实质性地介入，所以合同管理只能停留在合同签约后程序上的管理，基本流于形式。 信息管理，除了按照监理程序，对其中一部分项目信息流进行管理外，对设计、采购和项目控制等大量的信息流，根本无法管理与控制，而且监理企业目前的人力配置格局，也缺乏对项目的大量信息进行处理。事实上，由于工程公司单位人工时获得的收益大大超过监理企业单位的收益，因此监理企业很少有实力去构建信息管理的平台和技术，而工程公司为了适应不断增长的人工成本，以及为了与国外接轨，一般会耗巨资去构建类似的项目信息管理平台。 在缺少上述管理职能的前提下，监理企业的协调功能，基本失去了协调能力，最多是协调施工单位在现场施工工作时的界面，这与项目管理真正意义的项目协调相去甚远。 另外，监理企业由于一直被定位于施工质量的监督与管理，因此，在开展项目管理服务时，有以下困难： 1. 人力资源。监理企业的人员基本以从事施工型工作为主，对施工管理和施工质量管理的经验多，但结构比较单一，缺少设计管理与控制、采购与采购管理、项目管理与控制方面的人才。 2. 被约束在施工现场，业务面比较单一，对项目管理技术的应 4 用较少；虽然大型项目基本都有监理企业的身影，监理企业的项目业绩也很多，但这并不能掩盖监理企业的工作经验基本是施工管理型的这一现实，直接从事项目管理有较大困难。 3. 企业规模小，人力资源较单一，偏向于施工管理型，基本类同于工程公司中的施工管理部门。监理企业不同于工程公司，工程公司少则上百人，多则2-3 千人，但大型的监理企业也就是上百人，人力资源的基数过小，高素质的人力资源更少。 4. 没有做好进入项目管理服务的准备。包括管理技术的准备、程序的准备、制度的准备、核心人员的准备。项目管理服务的程序是外向的、开放的，与我们平时见的总承包商、施工单位等企业的项目管理程序不一样，这些单位的管理程序更多是对内和对下一级层面的，不属于开放型的。而项目管理服务由于不具备承包的实质，无法对工程实体承担主体责任，因此，没有费用的决定权与承担力，这决定了项目管理服务的程序是开放型的，需要同时向业主和被管理方开放，以取得他们双方的认可和接受。同时，在进行项目管理服务时，前期的策划极为重要，基本要把项目整个管理的过程反映出来，因此，监理企业要转化到项目管理公司，必须有几个管理技术全面的核心人物，在项目管理策划时起到核心的指导和组织作用，才能把各专业人员的专业技能“串起来”。如果没有统一的管理核心，拼凑出来的项目管理服务，将会是灾难性的。（缺少管理技术的准备和制度的准备内容） 但是，监理企业也有工程公司无法比拟的优势： 5 1. 监理企业在现场施工管理与组织上经验非富。把监理企业定位于现场质量管理，虽然约束了监理企业在项目管理上的发展，但却夯实了监理企业在现场管理上的经验，尤其是在质量、标准规范上的把握能力上，监理企业远比工程公司有经验。 2. 监理企业人员的现场经验，远远优于工程公司。工程公司实施 EPC 总承包，也就十多年，基本与监理的推广同步，监理企业的人员本身就有丰富的施工或施工管理经验，而设计院在向工程公司转变前，基本没有施工管理方面的经验。现场管理工作是监理企业中的主流业务，而在工程公司，施工管理永远是非主流的业务。 3. 在现场管理上，在质量管理上，业主更倾向于信任监理企业的人员，而不是工程公司的人员。 二、EPC 总承包项目中监理企业的机会 虽然工程公司挟“以设计为龙头的EPC 总承包”的优势，较早地站在了有利的地位，各大工程公司基本都建立起了适应 EPC 总承包模式的组织机构、管理程序和人力资源，工程公司占领项目管理市场理所当然，比监理型企业有绝对的优势。但是，工程公司有优势，并不意味着监理企业没有了机会，尤其是当工程公司忙于开展 EPC 项目总承包时，项目管理服务的机会不可避免地对监理企业开放了！ 1. EPC 总承包的特点： 总承包商在约定范围内完成详细设计、采购和施工，价格包死； 6 总承包商承担变更的责任（除合同约定可以索赔的除外）； 总承包商除接受业主的质量监管外，有足够的自主权； 合同风险大、收益高； 对业主而言，完成工程的价格提前确定； 设计、采购与施工界面间的协调，从传统的外部接口、转变为内部接口，可以加快项目的进度； 对总承包商的招标，以功能招标为主； 业主只需要少部分高素质人员，即可以完成项目的管理； 业主可以将具体事务转移给总承包商，但并不是放任不管； 业主主要管：质量的监管与确认；设计条件的认可；采购行为主认可；现场的外部协调；费用的确认与重大变更的签认；提交场地；中交后的接收；生产准备等； 业主回避了价格、工程量变化的风险； 业主失去对总承包价格内的节余部分的分配权； 总承包商在项目执行中处于中心地位。 大家熟悉、习惯的合同、招标模式、费用控制、进度控制思路、方法及标准文本不再完全适用（对施工型的和对EPC 总承包型的区别很大）； EPC 模式下，更多适用于FIDIC 条款，而不是建设部颁发的合同文本； 我国针对EPC 的相关规定不全。 7 2. EPC 总承包模式下业主的关注点 工程质量是否达到原定的目标要求，需执行的质量标准是否得到遵守，过程是否符合质量要求； 进度：是否达到原定的中交或投产目标； 费用：能时刻处于控制限额范围以内； 安全：是否处于受控状态； EPC 总承包商的人员，是否符合项目执行的要求； 最终目标：合理的投资（有节余），满意的工程（优质、及时） 3. 在EPC 总承包项目中，业主的担心是： 以EPC 总承包商为中心，业主缺少传统项目管理中的控制权； 当EPC 总承包商的能力差，或派出的人员执行力差、经验不足时，业主的可干预性差 对进度、质量的控制，较传统项目管理模式弱，很多要到既成事实才会发现 项目执行过程的信息不对称；EPC 总承包商掌握着设计、采购等具体的信息，业主由于介入少，得到的信息不完全；传统的项目管理（E+P+C）中，业主是项目的管理中心，掌握着设计、采购的信息，对整体的判断力强 由于采用 EPC 总承包，业主的派出人员少，对 EPC 总承包商提出的具体问题反应能力减弱 目前国内的有经验的EPC 总承包商不多，竞争力较少，价格较高。 8 虽然EPC 总承包模式理论上会降低整个项目的造价，但由于信息的不对称，项目投资的节余，大部分进入了EPC 总承包商的“口袋”。 在合同谈判时，承包商的要价高。 在履行过程中，承包商的投入可能比承诺的少。 采购和施工管理的结果可能不令业主满意。 采购和施工过程中的风险和结果，将传递到最后才能完全体现。 项目执行过程的监督、协调和控制。 业主对设计的信息了解比传统模式小，“心中无数”。 EPC 总承包商在信息处理上比业主更占主动权（信息不对等）。 找到合格的总承包商，并将总承包合同界面与责任在事先划分清楚。 担心费用失控 EPC 总承包商自已做详细设计，自已出项目的概算，导致信息不对称；在合同范围内，费用是完全由 EPC 总承包商控制的，他如何执行，业主不能控制，很容易出现 EPC 总承包商为了省钱而降低标准和要求，对业主将要接受的产品产生不良影响。 担心对采购质量控制力弱 采用了EPC 承包模式后，业主可能显得很轻松，但对EPC 总承包商的采购过程业主是无法清楚了解的，如果业主根据生产要求，提出对设备的修改意见时，EPC 总承包商往往会提出费用的索赔和补偿要求。 9 担心对施工质量和进度控制力弱 由于 EPC 总承包商的利益是与采购、施工的利益紧密相连的，不排除 EPC 总承包商为了多节余费用，而牺牲施工质量和进度的情况，这对业主的工程是不利的。而业主对总承包商的催促，EPC 总承包商可以提出无数的理由来解释。另外，国内的 EPC 承包商在施工管理方面的人员和经验都比较缺乏。 4. 工程公司对EPC 项目总承包的热衷程度，大大高于简单地提供项目管理服务！ 按照标准的项目管理服务内容，工程公司需要投入的人力资源，除设计外基本没有变化，而且由于项目管理服务必须采用一种开放性的程序，而不是 EPC 总承包中采用的对外部（尤其是对业主）封闭的程序，因此，对工程公司投入的人员素质要求可能比 EPC 总承包还要高。虽然理论上而言，项目管理服务的人工时收益应该比 EPC 承包要高，但工程公司可以从 EPC 总承包的采购、工程量节余和施工分包中获取大量的利益，这才是工程公司真正看中的利益。这基本决定了工程公司对 EPC 总承包的积极性大大高于充当项目管理服务者的角色，当工程公司认为某个项目有机会采用项目管理服务时，一定会竭力劝说业主改而采用EPC 方式。 5. EPC 总承包项目中，有很多项目管理工作，并不适合工程公司来完成。由于此时工程公司与业主是合同的双方，业主本身担心的有关事项，不可能再找该总承包商来协助业主去监管总承包商。 采用EPC 总承包模式，并不意味着业主可以放心睡大觉了，也 10 并不意味着业主不需要项目管理服务的支持了。根据上面对 EPC 总承包的特点、业主的关注点和业主担心事项的分析，业主在采用EPC 总承包模式时，其实很希望有一个有力的管理公司对其进行支持！ 在 EPC 总承包模式下，业主也不可能再找一家工程公司来辅助自己对上述担心进行控制，而业主又不可能有足够的人力来时时管理上述的担心事项。 由于在 EPC 总承包项目中，工程公司不可能重复介入，因此，监理公司与工程公司相对的劣势就不存在了，监理公司的优势反而可以充分得到展示。而且项目整体管理、策划的信息与要求，可以由 EPC 总承包商提供或完成部分，监理企业从独立完成的角色，可以转变为根据以往项目的经验来审核，避开了这个最大的缺陷。因此，进行调整并适当地解决了一些缺陷的监理公司，由于与工程实体没有直接的利害关系，与业主和EPC 总承包商的合同没有直接的利害关系，反而成了EPC 总承包项目中提供项目管理服务的有力竞争者。 事实上，北京中岩就是充分分析了这种情况后，找准了切入点而一举获得第一个项目管理服务合同的。 三、EPC 总承包项目中监理企业的项目管理服务 监理公司在提供项目管理服务时，应着重采取以下对策： 协助找合适的EPC 总承包商 帮助业主找有经验、有信誉的 EPC 总承包商（有设计能力，不一定有足够的EPC 总承包经验；目前国内有足够经验的EPC 总承包 11 商不多） 选择有经验的 EPC 执行人员（人员的素质，不在于岗位高低，关键在于是否有 EPC 的执行经验，各关键人员是否有项目总体的有前瞻性的规划能力，此点特别关键） 准确界定工作范围和质量标准 设计范围及现场设计服务 采购服务的范围及工作深度 施工管理的范围及工作深度 承包商的义务和责任 属于承包商合同范围的其他内容 工程要达到的标准 向总承包商合理转移风险 采购涨价的风险 变更的风险 施工费用增加的风险 进度延误的风险 质量的风险 其他EPC 模式中总承包商承担的风险 要求EPC 制定工作标准、程序 项目的各个目标 工作程序 12 双方的工作界面 承包商需要提交的文件、报告的清单 需要业主备案、确认、批准的清单 目标化管理 费用目标 进度目标 质量目标 HSE 目标 目标分解、控制 目标化管理是建立在目标分解，对分解的目标进行控制来实现的，包括 费用目标、进度目标、质量目标等。 计划化管理 任何工作都需要承包商提交方案和计划； 要求承包商提交合同签定后三个月的工作计划和竣工阶段的收尾计划（PUNCH LIST)； 总体网络进度计划； 设计、采购、施工、合同分包进度计划； 专业计划； 定期的进度更新。 管理和控制承包商的资源投入 在合同中确定承包商的关键人员，关键人员的变动，需要业主的批准，否则业主有权罚款； 13 （项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、质量 /HSE 经理、设计的专业负责人等）； 建立有效、精干的业主项目管理团队 设计、采购、施工、质量、安全、进度、费用等专业精干团队； 快速的信息反应速度； 有效的组织策划； 实行单点责任制。 四、北京中岩的项目实践与体会 BECS 在两个不同的项目中进行了项目管理服务实践，第一项目是 EPC 总承包商已经确定并已开展设计，第二个项目是业主的项目班子刚刚建立，处于启动阶段，这两个项目中BECS 起到的作用不同，采用的项目管理手法也不同。 在第一个项目中起到的作用是： 根据业主确定的模式，提出具体的管理方案和方法； 替业主编制项目的管理要求与管理程序 替业主编制总承包合同，并帮助业主与总承包商进行谈判； 实施过程管理EPC 总承包商； 实施过程中管理监理公司； 为业主提供专业的技术支持； 为业主的决定进行专业评估，提出建议。 在第二个项目中，BECS 设计了监理＋项目管理服务模式，以满 14 足业主对项目管理的需求和成本控制的需要： 这种模式是即接近 PMC 的管理方法，又解决国家强制实行监理的问题，它能为业主提供自始至终的全过程项目管理支持，解决业主项目管理人员可能不足、项目管理经验达不到承担该项目管理标准最低要求的问题；解决业主为了建设一、两个项目组织庞大的基建班子，项目完成后无法安排的问题；可以帮助业主针对总承包项目的进度、费用、质量、采购、施工、设计等方面进行专业性的把关；解决监理业务不能涵盖全过程的问题，类似于第一个项目的模式，但又进一步深化。 工作范围： 对项目进行策划，制定多个项目实施总体规划让业主选择； 按照项目总体规划，制定项目管理规则，编制项目管理手册； 按照业主意图，编制总承包招标文件，起草总承包合同、业主自管工程的合同文本，参加合同谈判； 参加初步设计审查，重点审查投资； 审查施工组织设计和施工专项方案并监督实施； 参与编制总体进度计划，对进度实施控制； 参与编制质量保证计划，对质量实施控制； 参与编制HSE 保证计划，对HSE 实施控制； 审核概算，对采购成本、施工费用实施控制； 参与工程验收和竣工结算。 制订项目信息采集内容和方式，收集、整理、分析项目信息， 15 全面、准确、及时的提供给项目上级主管部门和业主进行决策； 管理界面示意图 项目管理服务＋监理模式与PMC 相比的优点： － 项目管理服务是不完整的PMC 服务 － 可以根据业主的需要调整 － 操作的灵活性强，比较容易为业主接受 总公司 项目法人 实施管理 工程监理 EPC 总承包 施工图设计 供货商 施工承包 第三方检验 管理 合同 内部业务 合同 合同 合同 合同 监理 合同 管理 初步设计 合同 协助 工程管理公司 前期管理 管理 共享 竣工验收 后评估 管理 16 － 由于工作范围收缩，业主需要为项目管理服务支付的费用相对较少。 从上述的分析，以及在两个不同项目的实践中，北京中岩认为在 EPC 总承包项目中，监理企业通过适当的调整，完全可以从中找到发挥自身优势、开展项目管理服务的机会，而不必与工程公司直接进行竞争。另外，项目规模的大小，也是决定监理企业能否开展项目管理服务的一个决定性的条件。 当项目规模过小时，项目管理的成本占项目投资的比例就明显变大，业主可能更倾向于派出一个小团队自己管理，以节约管理成本。而当项目投资规模过大时，无论业主采用 EPC 总承包的模式，还是采用其他模式，虽然业主希望聘请项目管理公司，但对监理企业来说，这样的机会反而更小，因为业主可能更愿意化费更多的钱，请有经验的专业管理公司来实施项目管理服务。北京中岩执行的两个项目管理服务项目，投资都在 20 亿元左右。经过分析，我们认为 10-40 亿左右的石油化工建设项目，是监理企业开展项目管理服务的有利切入点。 无论如何，市场机会已经展现，但监理企业自身的调整与提升，尽快突破自身的缺陷与限制，却是急不可缓的。要发展为项目管理服务型的公司，应具备下列条件： 1. 整体的项目管理规划能力； 2. 设计协调能力； 17 3. 采购管理能力； 4. 施工管理与组织能力； 5. 费用控制能力和变更管理与控制能力；（在项目管理上，我把费用控制粗分为三类：估算类（典型的例子即我们设计院技术经济室做的项目概算、预算），预算与精算类（典型的例子即施工单位报价时的预算、变更与确定中的费用核算等），以及费用过程中的控制类。 6. 合同分包的规划、组织能力；（合同的分包，不是简单意义上的，我们惯常看到的招标） 7. 进度控制能力； 8. 完整的项目管理体系与工作程序； 9. 对设计、采购和施工之间进行有远瞻性的综合协调能力； 10. 拥有专业的、专业配套高层次项目管理团队。

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车光杞枣： EPC模式,为英文“engineering”、“procurement”和“construction”的缩写,即设计------采购------建设模式.EPC模式的特点主要有以下几个方面:(1)在EPC模式下,由于承包商在设计的早期阶段就介入了项目,因此能够将其在施工方法...

罗山县19563364855： 什么叫工程项目总承包模式 - ？
车光杞枣： 1、epc模式:即所谓的“交钥匙工程”,其承内容包括了设计、采购、施工和设备安装调试; 2、e、p、c各种形式的相互组合的模式; 3、bot模式:是承包商与政府签订合同,由承包商垫资完成项目,然后在合同规定年限内收取项目收益,到期后将项目无偿交给政府. 4、传统模式(劳动力、材料都是自己的); 5、自营模式(钢筋、混凝土是自己的,模板和劳动力分包); 6、扩大分包模式(劳动力、材料全部分包.自己收取管理费,负责管理现场) 联营模式(就是挂靠); 7、专业分包; 8、劳务分包(包清工); 9、其它.

罗山县19563364855： 施工招标阶段,监理单位的主要工作内容有哪些 - ？
车光杞枣： 施工招标阶段建设监理工作的主要内容: 1、拟定工程建设项目施工招标方案,并征得项目业主同意. 2、准备工程建设项目施工招标条件. 3、办理施工招标申请. 4、编写施工招标文件. 5、标底经项目业主认可后,报送所在地方建设主管部门审核. 6、组织工程建设项目施工招标工作. 7、组织现场勘察与答疑会,回答投标人提出的问题. 8、协助开标、评标、决标工作. 9、协助项目业主与中标单位商签承包合同.

罗山县19563364855： 监理如何做分包单位的监理细则 - ？
车光杞枣： 从现行的建设法规(包括监理法规)并没有详细规定监理如何对分包单位实行监理,而实际上监理现场大部分时间是直接和分包单位打交道.但一旦出现不利于总包的情况,总包单位则以监理单位未事先通知总包为由作难监理单位推卸责任;...

罗山县19563364855： 监理公司的注意事项 - ？
车光杞枣： (1)严格遵守国家的法律、法规及有关规定,遵守监理行业职业道德,不参与恶性竞争活动,严格履行委托监理合同. (2)严格按照批准的经营范围承接监理业务,特殊情况下,承接经营范围以外的监理业务时,需向资质管理部门申请批准. (3)承揽工程监理公司业务的总量要视本单位的力量而定,不得在与建设单位签订监理合同后,把工程监理公司业务转包给其他工程监理公司,或允许其他企业、个人以本监理单位的名义挂靠承揽业务. (4)对于监理风险较大的建设工程,可以联合几家工程监理单位组成联合体共同承担监理业务,以分担风险.

罗山县19563364855： 工程监理的总程序 - ？
车光杞枣： 程序有很多.希望下面的对你有帮助.建设工程监理实施程序 (一)确定项目总监理工程师,成立项目监理机构 监理单位应根据建设工程的规模、性质、业主对监理的要求,委派称职的人员担任项目总监理工程师,总监理工程师是一个建设工...

罗山县19563364855： 如何提升EPC工程总承包项目管理与执行力 - ？
车光杞枣： 一、项目执行力与公司发展的关系 项目执行力是决定公司能否长期发展下去的一个重要因素,是公司核心竞争力形成的关键.根据企业发展实际,我公司制定出台了一些行之有效的规章制度.《党政会签制度》、《协作队伍管理办法》、《物资集...