如何让六西格玛管理方法快速融入我们公司？

如何将精益六西格玛管理持续推行并融入企业文化？~

　　咨询洽谈时，曾有许多人问我，精益六西格玛管理导入后会不会变成一阵风似的运动？这种担心也不无道理。回首已经导入并做过一期、两期项目的企业有做得好的、优秀的，也有做得差的、甚至失败的，良莠不齐。为什么会出现这样的结果呢？这其中毕竟有其问题存在。精益六西格玛管理本身是一种变革，在众多寻求变革的企业中也不是百分之百都能获取成功！当其导入做得差或失败时，有些人就怀疑，精益六西格玛是不是出了问题，它不能帮到我们等等的声音也会出现。难道真是精益六西格玛本身出现问题了吗？答案是否定的，并非是其管理方法和工具出了问题，再好的管理理论不持续推行、没有企业文化的支持，最终可能就会“昙花一现”。
　　
　　企业在持续推行精益六西格玛并逐步将其溶入日常管理是精益六西格玛推进中非常重要的环节，它直接决定精益六西格玛是否能扎根于一个企业。持续推进过程中要特别留意对已经获取成功项目成果进行长期巩固和推广。
　　
　　项目自身成果巩固可由推进组织创建一个有效稽查和评价的体系平台，定期对完成项目成果的保持和扩展状况进行动态监控与跟踪，及时把握和预防异常因素，确保项目成果。所谓的成果推广就是将在项目中发现的规律、找到的解决方案通过分析归纳，直接或间接推广至相同或类似的流程，使项目成果扩大化。这种做法如力量倍增器，可以起到事半功倍的神奇效果。
　　
　　为使精益六西格玛最大的发挥效力，必须持续实施人员培养和项目运作，并将精益六西格玛扩展至公司供应商和客户处，使整个供应链上的各环节受益。内部扩展包括多期的人员培养和持续的项目运作。特别强调的是从二、三期要考虑培养内部讲师，以便使企业自身具有“造血”功能，使精益六西格玛的推广能自主化和长期化。在运行多期改善类项目后，要将着眼点前移至新产品导入上，实施DFSS项目的好处是可以从源头上消除缺陷和降低成本，保证产品的稳健性。在企业自身通过精益六西格玛获取利益后，可考虑帮助供应商、客户导入精益六西格玛理念和方法，帮助供应商、客户提高绩效等于帮助自己提升绩效，从而达到多赢。
　　
　　推行精益六西格玛一段时间后，要定期（比如每半年一次）评估推行效果，以便及时发现问题和纠偏。评估须是多维度的，应包含人员培养、项目数量及收益，文化变革、流程改善、供应商绩效，客户满意度等方面。科学的评估可以准确了解推进精益六西格玛的成果及不足，有利于持续改进。
　　
　　坚持不懈地推进和做项目，精益六西格玛管理将逐渐融入日常管理工作中，使其变为员工的日常思维和行为的习惯，这时精益六西格玛的改善文化也就自然“瓜熟蒂落”了。
　　
　　综合上述可以看出，精益六西格玛管理变革推行成功与否，直接取决于以上九个方面，其中任何一个方面做得不好，都有可能影响其推行效果！相对于其他变革来讲，精益六西格玛变革成功的难度较大，更需要高层领导者始终如一的、信念坚定的倡导和坚持，因为成功往往就在于坚持了最后一步。
　　
　　精益六西格玛管理是一种方法，通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程和改善资本投入，使股东价值实现最大化。如果企业中实施了其中的任何一种管理方法，不久就会发现需要另外一种管理方法来相互配合，所以将精益和六西格玛相互融合就能发挥最佳效果。因为，精益六西格玛能够更有效地直接降低成本，效果远胜于以往的任何改进方法，关键在于它同时兼顾了质量和速度两个因素。

　　六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量大幅提高、成本大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。企业当前处境和未来发展规划出否适用六西格玛进行改善呢？小编整理了如何确认六西格玛是否适合企业当前处境的相关内容，希望对您有所帮助。



　　评估六西格玛的准备工作
　　六西格玛行动首先要从决心变革开始，特别是学习和采用能提高组织绩效的方法。在最具挑战性的应用中，与较重要的兼并和新的系统实施相比，六西格玛能带来更具根本性的变革，因为六西格玛影响到你如何运营企业。当然，六西格玛对你的管理过程与技巧的影响深度取决于你在多大程度上运用六西格玛工具和所要追求的结果。
　　准备接受六西格玛的起点是确认你已经准备好或需要采用一种能够使你更好地运营组织的变革。这不应该是一个凭生搬硬套和数字运算做出的决定，而是必须考虑一些基本问题和事实来评估六西格玛的准备状态。

　　评估企业前景和未来发展道路
　　第一步是对企业当前的处境和未来的前景进行短期或长期的综合评判，需考虑的关键问题有：
　　（1）我们的战略路线是否明确？我们对自己向市场和顾客提供的价值是否有深刻的认识？是否有一个计划使战略适应市场、技术等方面的潜在或即将到来的变化？
　　（2）我们的发展机会是否足以满足财务和增长目标？我们的业务是否有充足的现金和资本来提供顾客价值与股东价值？我们能否达到分析人员和投资者的期望？我们是否有一个有力的、得到充分理解及一致性沟通的组织未来主旨和愿景？
　　（3）我们的组织是否善于对新环境做出快速有效的反应？我们是进行预测和管理变化（新产品、兼并、成长等），还是更倾向于对内部及外部事件做出反应？我们正在创造真正的创新产品和服务来保持我们的领先地位吗？我们的消费者需要的稳定性如何？我们的技术如何？我们怎样才能够维持并改善我们的“智力资本”？

　　评价公司当前绩效
　　即使公司的未来“光亮照人”，现存问题也会增加六西格玛努力的潜在价值。有了六西格玛，公司可以更容易更具体地评价目前的状况，而且，在回答下列问题时能使用的确凿数据越多越好。
　　1）公司当前的总体业务成果如何？我们是否实现了销售目标和利润目标？公司存在做得不够好的领域（产品、业务部门）吗？根据估计或实际数据，我们的产出、西格玛水平或DPMO如何？我们的产出绩效变异大不大？
　　（2）公司关注和满足顾客需求的有效性如何？我们完全理解了顾客的需要吗？我们如何描述公司与关键顾客/主要细分市场的关系？他们对公司的评价如何？我们主要是在价格上进行竞争吗？还可能有一些更好的向顾客传递价值的方式吗？我们的服务与我们的产品质量相匹配吗？反过来也是如此吗？当我们的新产品和新服务投放到市场上时，成功程度如何？我们是否只让我们供应链上的一个商家满意而使其他商家失望呢？
　　（3）公司的运营效率如何？过程中的返工率和浪费水平如何？我们是整日“奔忙”于解决问题和救火，以至于从来就没有时间去改善一些事情吗？我们的“单位”成本是多少？它是趋于改善还是趋于恶化？我们的财务、人力资源、设施、信息技术等支持过程是增强了我们向顾客传递价值的能力，还是仅限于执行规章制度？公司的新产品和新服务进入市场的顺利程度如何？

　　变革和改进的体系及能力检查
　　决定是否实施六西格玛的第三个主要因素是组织的现行改进过程及其承担新行动的能力。这里，需要考虑以下几个问题：
　　（1）公司当前的改进和“变革管理”体系的有效性如何？我们做过改进公司绩效、测量、体系等方面的努力吗？改进努力是协调良好还是相互脱节的（或者说是“仓促的”）解决办法？是否有充足的数据支持改进优先次序的选择和结果的测量？从技术和人员的角度来看，我们实施的解决方案和变革的效果怎么样？我们已经把持续改进融入企业文化了吗？我们是否善于进行变革和微调以迎接新的挑战？我们的“质量”努力或团队是关注改善还是仅仅关注控制？
　　（2）公司的跨职能过程管理如何？我们的员工是理解整个过程，还是仅仅理解他们自己负责的那部分？我们向员工提供了解企业和学习提高绩效技能的足够机会了吗？我们能否迅速适应顾客的新需要或更严格的要求？各职能部门之间是相互合作还是存在合作屏障？我们是对决策进行大量的评估和检查，还是信任员工？
　　（3）与六西格玛行动产生冲突或相得益彰的其他变革努力或活动是什么？近期有诸如兼并、新产品导入、战略变革、系统实施或其他“大型”行动可能会分散人们的注意力或资源吗？有其他变化会使可行的六西格玛解决方案过时吗？六西格玛是否能促进一项新行动，比如，帮助整合兼并过程或者帮助再设计一个新的信息系统？

　　组织不适合采用六西格玛的情形
　　首先，我们应该提醒自己：六西格玛可以作为目标方法来运用，因此有条件的实施可能都是行得通的。因此，我们要看一下上述评价的另一面，来识别（现在）对六西格玛努力可能最好是说“不，谢谢”的情形。表明不进行六西格玛努力的可能情形包括：
　　（1）公司已经在绩效和过程改进方面进行了卓有成效的努力。如果公司有支持持续解决问题与过程设计/再设计的合适系统和工具，那么六西格玛可能不会给公司增加很多价值，甚至会使人们产生困惑。
　　（2）当前的变革已经使公司员工或资源不堪重负。一个组织一次只能处理有限的混乱。如果把六西格玛堆积在一个或许多其他重大业务剧变之上，那么它就可能会成为格言中所说的压死了骆驼（你的公司）的那根稻草。但是，公司应当谨防以“我们太忙”为借口而不去从事成为真正世界一流企业要做的艰苦工作。正像结婚或者要小孩一样，从来不存在最佳时间。这意味着你的成功将更多地取决于如何有效地将六西格玛融入或者支持其他现存的变革。
（3）没有潜在的收益。实施六西格玛需要投资，如果不能在将来或现在获得可靠的回报，那么最好距离六西格玛远一点，起码你要在确切知道以怎样的方式以及在什么时候可能有回报时才可以考虑。

　　三个关键问题
　　在对企业的未来、现状和组织因素进行评审之后，就要确定我们的企业是否应该实施或者至少要认真考虑一下六西格玛。我们可以把所有细节归结为以下三个问题：
　　（1）根据企业业绩、文化或竞争需要，变革（不管是宽泛的还是有特定目标的）是当前关键的业务需要吗？
　　（2）我们能提出在业务中实施六西格玛有力的战略依据吗？（换句话说，“它能不能得到企业领导的认可和支持？”）
　　（3）我们现有的改进系统和方法将能使组织取得保持其成功和竞争力的变革吗？
如果你的答案是“是、是、否”的话，你可能就准备好了更深入地探索如何在组织中采用六西格玛。

以上就是如何确认六西格玛是否适合企业当前处境的相关内容，我们发现，如果当前企业已经在绩效和过程改进方面卓有成效，且前期改革已经对企业造成重担、实施六西格玛改革对企业也无法带来潜在收益的情况下，是不适用六西格玛改革的。所以，企业管理升级还需要根据企业实际情况出发，专案专项，不能说看到别人用六西格玛成功了，我们也照搬。如您有企业管理升级改革方面的问题需要咨询，正睿企业管理咨询18年行业经验为您排忧解难。

六西格玛的实施是全面性的，强调从流程或制程改造着手，它的目的就是要达到每百万个产品最多只能有3.4个不能接受的品质。

最重要的领导重视，凡是领导重视的东西一定能得到最快速推行。

最快的方式是，通过项目专项的形式先试点后全面推行，以问题为出发点和导向，围绕公司现存的问题，建立六西格玛管理推行专项，组建跨部门工作组。先在两到三个部门试点推行，在试点过程中可以仔细对比分析推行过程中的问题，然后找到最合适的模式，在全公司推行。

当然要想将六西格玛管理方法固化下来，还应该做到以下几点：

1.领导要高度重视，带头践行相关理念；

2.制定相应的管理制度，对其进行规范，建立起长效机制；

3.要组件专门的推行团队，对推行进行策划、对过程进行监控、对结果进行评价分析；

4.定期召开六西格玛项目成果发表、审查、分享会，注重相互学习和交流；

5.建立起相应的激励机制，注重对做得好的团队和先进典型进行表彰和鼓励，最好设计专项基金；

6.宣传培训要跟上，并将其融入企业文化中，将六西格玛管理方法融入团队建设过程中，在管理过程中经常性地提及。

如何让六西格玛管理方法快速融入我们公司？
建立改进团队
开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。6sigma项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。
确立问题和度量指标
首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。
辨识问题的潜在原因
到目前为止，你已经找到了需要改进的运营问题，并建立了改进团队。接下来，在开始实施改进行动之前，你必须确定：是否需要所有的步骤、政策和举措现在就一步到位，才能为顾客创造出服务或产品。你不能浪费时间去改进不必要的、甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。
探询根本原因
现在，重点转移到探询潜在的根本原因。这需要一个重点突出的行动计划。有效的行动计划包括4个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。对某些行动事项来说，负责人可能是整个团队。
改进措施长期化
团队协作改变了企业文化。让各级员工齐心协力，就重要事项以及如何持续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。所有运用六西格玛方法的人员，其工作生活也会得到改善。成功实施6sigma的关键在于以顾客为中心。如果你认为自己知道顾客的需要，却没有跟顾客证实，那么就需要跟他们联系，以确保团队关注正确的目标。一旦团队专注于顾客满意度，内部冲突就变得不必要了。

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