【求助】论文:商务谈判的禁忌及其突破
1:准备工作:不能不做足做到位,流畅的进行时基本要求(谈判中途重要人物退场、资料不全),细节决定附加分。
2:对方发表意见时不能漫不经心:不管对方的意见你是否乐意接受,认真的听,并不时的重复他的意思以保证自己没有误解对方的意思很重要,这至少会让对方觉得被尊重,气氛也会好一些。
3:不要随意许下承诺:有的事情必须经过高层或者你上司才能决定,你不能擅自给出承诺,不然会很棘手。
4:注意谈判进度:效率很重要,有必要是抓回散落的话题。
5:不管谈判结果如何友谊最重要:不要因为生意没了就崩了,拿出气度和风度,会让人印象深刻。
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谈判禁忌个人形象不好,比如:衣着不整、神色紧张、口龄不灵。一、谈判调查中的禁忌
□不知己,低估或高估自己的谈判实力
要正确评价自己的谈判实力。低估自己的谈判实力与高估自己的谈判实
力一样,对谈判是有害的。我们有些谈判人员,由于参加涉外商务谈判较少,
常常把双方国家之间的经济实力差距,以及企业之间的经济实力差距与交易
谈判的实力差距混为一谈。比如说,我国在许多生产技术领域与发达国家相
比有较大的差距,国家的总体经济实力也落后于发达国家;从企业实力的角
度来讲,我们往往也弱于对方。因此,这些同志就认为我们的谈判实力也不
如对方。这种看法是不科学的,有害的。我们前面讲过,谈判实力是由各种
因素构成的,企业实力对谈判实力有影响,但并不等同。况且,企业实力与
谈判实力也不是绝对的对应关系,即企业实力强,其谈判实力并非就一定强。
国家的经济、科学技术实力对谈判实力也是有影响的,但是这种影响基本上
是间接的,其作用也是有限的。
对谈判实力的分析评价应该主要根据交易的具体情况。
要确信我方谈判弱点的隐秘性,不要假定对方对我们弱点了解得一清二
楚。不错,对方在谈判之前会对我方谈判的长处和短处进行认真的分析,但
是,除了显而易见的东西以外,我们的某些弱点的确是对方所不知道的。因
此,我们在制订谈判的方针、选择和运用谈判的策略与技巧时,不要自我束
缚,缩手缩脚。当然,为了安全保险起见,我们可以假定对方不知道我们的
弱点,然后用适当的方法来试探这种假定的对错,再作行动。
□不知彼,对对方单位的情况毫无所知或知之甚少
谈判的实质是要说服对方,和对方达成一致的协议,所以必须全面调查
和透彻了解谈判对手。对此,在战国时代专门阐述纵横术的《鬼谷子》一书
称之为“揣摩”对手。谈判需要协调矛盾各方的利益关系,以达到各自的目
标要求,这个任务是通过双方具体的谈判人员来完成的。谈判是双方主动的
双向沟通过程,当一方确认自己有了谈判的必要之后,首要的一条便是寻找
对手,了解对手,揣摩对手。
熟悉谈判对手一是要了解与之谈判对方单位的经营方式、业务范围、信
用状况、供货能力、产品质量、技术装备和市场形象等,不仅要从横向角度
剖析谈判对手的全面状况,还要用历史的眼光从纵向上分析对方在成长发展
过程中成功的经验或失败的原由。谈判人员不仅要了解对方本身情况,还要
通过与其打过交道,有过合作的单位,了解以往谈判协议的履行情况,有没
有发生违约纠纷,违约方是谁,如何最终得到解决的。通过这些不同渠道不
同方面的全面了解,以做到“知己知彼”,对谈判对手作出正确的评估,使
谈判最后达成协议具有可靠的基础。
二是要熟悉对方参加谈判人员。要了解谈判对手个人的性格特征、兴趣
爱好和擅长的谈判风格与谈判模式。有的人性格开朗直爽,说话开门见山,
有的人性格内向,含而不露;有的人果敢泼辣,有的人犹豫不决;有的人沉
着冷静,有的人容易冲动;有的对手是进攻型的,有的人是合作型的,这些
都会影响谈判气氛和谈判过程,以至影响谈判时采取的策略和手段。不同性
情的人在谈判桌上对接受别人意见的方式和敏感程度是不一样的。好胜的对
手可用“激将法”,自负的人可用“推崇法”,性格怯懦的要设法增强他的
自信心,胆小怕事拿不定主意的不能直截了当地摊牌,而用循序渐进的方法
使之慢慢接受。一个人的长处是他最熟悉、最了解、最擅长、最易理解的领
域。在谈判的时候,要从对手的长处开始和他交谈,他才有话可谈,也容易
谈到一起去,接受你的观点。谈判从他最感兴趣的地方入手,打开他的“话
匣子”,也容易达到谈判的目的。
□对市场行情和谈判内容不了解、不熟悉
对市场行情不了解,对谈判内容不熟悉,都会使自己在谈判中陷入被动,
遭受损失。
谈判者要分析国内外市场发展形势,通过调查摸清己方产品所处的环
境,掌握市场容量和销售量,从而有助于确定谈判目标。通过竞争情况的调
查,使谈判者能够掌握己方同类竞争者的信息,寻找他们的弱点,有利于在
谈判桌上击败竞争者,使自己保持清醒的头脑,掌握谈判的主动权。此外,
对一般社会公众和消费者进行调查也具有重要作用。摸清消费者公众的需求
心理,得以基本把握消费动态与发展意向,预测己方以及其产品的竞争能力,
也有助于跟谈判对手讨价还价。
对有关谈判内容的客观情况进行调查研究,掌握大量的情报资料,这是
进行谈判的重要基础工作。对谈判内容的调查包括对谈判问题的预测及其相
适应的配套措施拟定。在谈判之前,谈判者要通过调查分析,预测谈判中可
能遇到的问题,比如在价格上对方可能提出什么问题,在解决办法上对方会
提出什么方案,在谈判目标上对方会提出什么要求等。针对此类问题,谈判
者应当事先作出应付计划,收集有关解决这些问题的多方资料和信息,寻找
说服对方的理由,提出解决矛盾的方案,做到有备无患。
掌握谈判内容和行情,其中报价就是一项重要内容。谈判一开始,各方
就要对一些实质性的问题提出意见,进而彼此磋商,交换意见。在谈判桌上
如何报价,报价多少,怎样让自己在谈判订价中处于优势,所有这些都不是
谈判者个人凭一时感情用事、灵机一动的结果,而是由于谈判人员对谈判内
容作了大量预测调查,对各类情报资料进行整理、分析、比较、判断得出来
的结果。
不同谈判的目标对象,决定了不同的谈判内容,也就有不同的行情资料
需要调查分析。如在许多购销谈判中,要掌握该产品过去和现在的生产销售
情况,以及现时市场行情、价格波动的幅度、影响价格变动的因素、预期价
格的变动趋势、产品的包装装潢、运输方式和运价多少。加工协议的定作方
谈判代表要熟悉原材料的消耗定额、市场要价水平等;仓储保管协议中的存
货方谈判代表要了解仓储保管技术,不同的保管方法、保管质量和保管费用
等。不论是哪一种谈判活动,都必须按其不同的具体要求对有关行情信息进
行深入的调查了解,以便对谈判的具体内容和议程作出决策。
二、谈判计划中的禁忌
□谈判计划冗长、混乱、复杂、僵硬
一般地说,谈判的准备工作就是要制定一个简明、具体而又灵活的谈判
计划。
计划应尽可能简洁,以便洽谈人员记住其主要内容,使计划的主要内容
与基本原则能够清晰地印在他的大脑里,从而使他能够得心应手地与对方周
旋(周旋本身要花费相当大的精力),而且随时与计划进行对比。
这样简明的计划是很难制定的。
计划必须具体,不能只求简洁而忽略具体,既不要有所保留也不要过分
细致。
然而,计划还必须有灵活性。洽谈人员必须善于领会对方的讲话,判断
对方的设想以及与自己计划的出入,从而机灵地对计划进行调整。
□谈判目标中的禁忌
1.期望过高,企求过多
在谈判过程中,目标决定着人们谈判行为的方向。通常,目标也是一个
多层面的有机整体。目标可以分为大目标与小目标、长期目标与近期目标、
总目标与具体目标、最高目标与最低目标。人们在实现这些不同类型的目标
时,一般是有步骤、分阶段地进行的。不可能一下子就实现全部目标。同样,
在谈判过程中,人们一般也应考虑这一因素,不能期望过高,企求过多。有
的学者认为,遵循最低目标原则是谈判获得成功的基本前提,这是有一定道
理的。在谈判中,双方在不违背总体利益和条件下,按照各自的意愿作些适
当的让步和妥协,这应当说是明智之举。尤其是初次洽谈,人们最忌讳的便
是过高的要求和苛刻的条件,如果对人过于苛求,那就难以有良好的合作前
景,只有先确定一个最低目标,并进而加深了解,取得对方的信任,才有可
能逐步地接近最高目标。
2.缺乏弹性
分清谈判目标的不同内涵,区别掌握,灵活应付。谈判目标一类是限定
目标,如价格方面,谈判者根据本厂的成本消耗、利润水平、供销情况和市
场信息所确定的价格限度,从买方来说高于这个价格便不会购进,从卖方来
说低于这个价格限度便不愿出售;另一类是弹性目标,即规定一个可以机动
浮动的幅度界域,最高争取达到多少,最低不能少于什么基数。这种弹性目
标具有机动变化的余地,可由谈判者灵活掌握。当对方的谈判条件有所变化
时,如提供原材料规格高低、付款时间的提前或拖后等,谈判的弹性目标也
会随着变动。
谈判的弹性目标必须经过细致分析与再三斟酌。在谈判桌上,假使我们
把谈判目标放在毫无弹性的情况下,成功的机会就可能变得微小;与此相反,
如果谈判目标富有弹性,谈判者就能随机应变,获胜的可能性就较大。因此,
对于谈判目标要事先商定好弹性目标的上限、中限和下限。以常见的贸易谈
判为例,对于买方来说,理想的目标界限即为弹性目标的下限,强制性目标
界限即为弹性目标的上限。
而对于卖方来说,理想的最优期望目标即为弹性目标的上限,最低限度
的谈判目标即为弹性目标的下限,可接受的谈判目标即为弹性目标的中限。
□谈判目标保密不严,事先泄密
谈判目标的“底数”与“死线”要严格保密。除了参加谈判的己方有关
人员之外,绝对不能透露给其他人士。国外在一些重要的谈判场合,有的不
惜花费重金聘请“商业间谍”刺探对方的底牌,摸清对手的底细,做到知已
知彼。我们有些谈判者却对此重视不够,有的事先没有深入研究,心中无数,
有的随意将自己的谈判“底牌”透露出去,造成不应有的损失。一旦谈判目
标有重大的修改,己方要经过全面讨论商定,没有授权的谈判者要向有关单
位及领导人请示,即使是具有决定权的谈判者也应与参加谈判的有关人员协
调沟通,大家取得一致意见后再加以变更。
三、谈判小组中的禁忌
□谈判小组的规模太大或太小
有句俗话说:“一个委员会的最佳规模是一个人”。从某种意义上讲,
贸易洽谈小组成员的合作问题、情报交流问题、每个成员在谈判中如何充当
合适的角色等问题,都是谈判成败的重要问题。在洽谈中,对付谈判对方本
来就够困难的,这样又会牵扯很多精力。一位经验丰富的谈判人抱怨说:“我
们在墨西哥与当地的商人谈判遇到很大麻烦,但这与我们内部之间的矛盾比
较起来,简直是小巫见大巫。”
但是,每次谈判通常需要大量的资料和专业知识,这是任何一个人都力
所不能及的。例如,谈判将涉及商业知识、金融知识、运输知识,甚至需要
有国际问题专家。在某些重要的国际贸易谈判中,常常需要十二至二十个人
的融合,才能各自发挥作用。如果我方与对方分别派出十二个人,加起来就
是二十四个人。一个拥有二十四人参加的谈判,规模显然太大了。
那么,究竟多大规模合适呢
?
专家认为,一个谈判小组的规划最好遵循下列规则
:
(1)谈判小组的最佳规模是四个人。
(2)如果谈判需要更多的专家和专门人员,那么,这些人应该以观察员
或顾问,而不是以正式代表的身份参加谈判。他们不应该有直接的发言权。
(3)谈判的主谈人可以从生产企业的各个部门中选派。同时,不仅让他
们在谈判桌上起到重要作用,而且给他们自主决策权和执行权。
(4)专家、专业人员与谈判人员,同样需要经过一定的有关谈判知识的
训练。
□小组领导人不理想
小组领导人不理想,例如才能低于对方领导人;不能使整个小组有效地
开展工作等,这种情况是贸易谈判的一大禁忌。
什么样的人是理想的谈判小组的领导人呢?
谈判小组领导人必须有才能。他(或她)必须与对方的谈判小组组长的
才能不相上下。如果我方领导人的才能低于对方,那么,我方很快会被对方
制服而处于劣势,处于被动地位,从而不得不采取应付措施。
除了才能之外,每个谈判小组都应有自己独特的工作方式。当然很难说
哪一种工作方式是较好的。重要的是,整个小组必须在一起有效地工作,而
小组的工作效率取决于小组长的工作方式,它是否为组员们所习惯,是否会
被他们接受。如果某个企业的工作方式是:一切由老板掌握,决策由他一人
大包独揽,那么,就应挑选具有这种工作作风的组长。他能负责做出谈判中
所有的决策,其他成员只向他提出建议,以及就自己负责的领域提出解决问
题的方案供组长参考和选择。而如果某个企业的工作方式较为灵活,这时选
择的组长,应是对谈判掌握得不太严,能鼓励小组成员发挥最大的作用。
正是因为谈判组长的工作,要反映他所代表的企业的工作方式,所以没
有哪一种谈判作风是“最佳”的,也没有特别规定担任组长的非要具备哪种
谈判作风的人才最为合适。组长可以是业务部门的专业人员、市场管理者,
也可以是主管财务的人。一般地,组长是由经营管理人员担任的,专业技术
人员担任的很少。经验丰富的谈判人都是在变化莫测的商业界久经锻炼的
人,而不是那些刚从学校出来的大学毕业生。
□谈判小组与筹备小组不能有效的合作
谈判小组需要有留在公司里面的人协助工作。这些人包括公司老板、同
事、秘书和其他职员。
谈判小组出发前,需要首先与留在公司的筹备小组进行充分的讨论。他
们需要明确知道他们同公司以及他们相互间在谈判中的职责范围,其中有正
式的非正式的。谈判小组需要与筹备小组安排好联络工作。这样,虽然他们
远在公司之外谈判,也能得到公司的帮助。
洽谈小组与筹备小组之间,可能会产生矛盾。人们对这些矛盾曾做过系
统的研究。对付这些矛盾的方法,是洽谈小组与筹备小组经常进行面对面的
接触。这种接触,可以是洽谈小组返回公司,与筹备小组讨论谈判已取得的
进展,也可以是各方派代表轮流到对方交流情况。
四、谈判开始阶段的禁忌
□在建立恰当的洽谈气氛之前就迅速进入实际性洽谈
双方一见面,马上就进入实际性洽谈,这对谈判是相当有害的,应当视
为禁忌。
为了使谈判成功,一开始需要建立一个融恰的洽谈气氛,为此目的,洽
谈气氛必须有以下特点:
——诚挚
——合作
——轻松
——认真
取得一个相互合作的洽谈气氛,需要有一定的时间。因此,不能在洽谈
刚开始不久就进入实质性洽谈。首先要花足够的时间,使双方协调一致——
协调思想和行动。
因此,洽谈开始时的话题最好是松弛,非业务性的。比如,双方可以随
便聊聊以下内容。
——会谈前各自的经历——应邀进行的游览,曾经到过的地方,接触过
的人,等等。
业务外的话题还有:足球赛,冰球表演,高尔夫球等,甚至(只要不会
给对方带来不快)早上的新闻摘要。
——私人问题。表现出真正关心他人的情况,不带任何威胁的语调。例
如,开始可以这样说“你好!”然后谈一些仅限于私人间的话题,如:“我
非常愉快,这个周末我钓鱼去了。我很喜欢钓鱼,你周末是怎么渡过的?”
——对于彼此有过交往的,可以先叙述一下以往的共同经历和取得的成
功。
这样的开场白可以使双方找到共同的语言,为心理沟通做好准备。
□个人形象差
个人形象差会影响洽谈气氛。应当避免出现下列现象:
第一,神态:紧张、优柔寡断、疲惫不堪;
第二,装束:肮脏、不整齐;
第三,握手:无力、冰凉;
第四,目光:躲闪、猜疑;
第五,身有异昧。
□对双方的权力分配处置失当
对权力问题,人们常常特别敏感,处理不好,可能导致整个谈判的失败,
至少也会破坏洽谈的气氛,因此必须特别予以注意。
这个阶段的关键问题是:
谁准备第一个发言?
谁在确定洽谈议程中起主导作用?
谈话时间如何在双方之间分配?
对这些问题的处理,我建议参考以下原则:
享受均等发言机会。至少,在双方尚未就需由某一方主导谈判这一议程
达成协议之前,努力做到谈话时间与倾听时间基本相等。
提问与陈述要尽量简洁。在开谈阶段,双方要轮流做简短的陈述,切忌
某一方滔滔不绝。
要乐意接受对方的意见。在开谈阶段,只要是合理、可行的,就应尽量
同意对方的建议。通常,赞同对方的观点比反对对方的观点,其效果会更好
些。
要有合作精神。给对方足够的机会发表不同意见,提出不同设想。只要
有可能,尽量多提些使双方趋向一致的问题;反复重申已取得的一致意见并
不断予以加强。
在开谈时,当双方刚坐定,有必要采取措施,使会谈有一个轻松的开端。
然而,如果大家已坐稳,并等待对方先开口的话,就需要有人出来带头讲话。
除非客人很快主动站出来,在一般的情况下,都是作为东道主的洽谈人
员首先开场,比如说:“我们可否先就会谈议程协商一下?”
五、摸底阶段的禁忌
陈述各自立场时的禁忌有:
(1)试图猜测对方的立场;
(2)发言冗长、繁琐;
(3)倾听者把精力花在寻找对策上:
(4)对对方的观点发表异议。
那么,怎样做才是正确的呢?下面我们举例进行分析。
例如,对方作如下陈述:
“这块地皮对我们很有吸引力。我们打算把土地上原有的建筑拆掉而盖
起新的商店。我们已经同规划局打过交道,相信他们会同意的。现在关键的
问题是时间——我们要以最快的速度在这个问题上达成协议。为此,我们准
备简化正常的法律和调查程序。以前咱们从未打交道,不过据朋友讲,你们
一向是很合作的。这就是我们的立场——我是否说清楚了?”
这种开场陈述的特点是:
①双方分别进行开场陈述。在此阶段,各方只阐述自己的立场,而不必
阐述双方的共同利益。
②双方的注意力应放在自己的利益上,不要试图猜测对方的立场(这种
猜测只能使对方恼火、引起混乱和敌意)。
③开场陈述是原则性的而不是具体的。一般地,其目的是向着横向而不
是纵向的洽谈发展。
④开场陈述应简明扼要。要使对方能够很快提问。这样既可以使双方立
刻交谈起来,又不至于使对方被冗长、繁琐的发言搅昏头脑。这里切记以简
为贵。
陈述的方式(如何表达)应该是能够加强已经建立起来的协调的洽谈气
氛。陈述应该是很正式的,商业味十足的,所以,应以诚挚和轻松的方式表
达出来。结束语(如上例中的“我是否说清楚了?”一句)需要特别斟酌,
其目的应表明,我方的开场陈述是为了使对方明白我方的意图,而不是挑战
性地向对方提出我们的立场。这里切记以柔为上。
我们对对方开场陈述所做的反应,有两方面的内容:
倾听、搞懂和归纳;
提出我方的开场陈述。
“倾听”,听的时候不要把精力花在寻找对策上。
“搞懂”,如果有什么不清楚的地方,可以向对方提问。
“归纳”,思考理解对方所谈的关键问题。如上例,可归纳为,你们的
意思是打算马上拆除并重建吧!
当我们确实搞懂了对方的立场后,再证实一下双方已同意的会谈步骤并
做出自己的陈述。这里一定要注意我们的开场陈述是独立进行的,不要受对
方开场陈述的影响。
例如,我方可做下列的开场陈述:
“那么,好吧,大家都同意下一步应由我们发表意见。我可以开始了
吗?”
“我们非常愿意出售这块土地。但是,我们还有些关于在这块地皮上保
留现存建筑物的承约,不过这一点是灵活的。我们关心的是价格是否合适。
反正我们也不急于出售。这是我们的态度,还有什么不清楚吗?”
以这种方式介绍各自的立场,表明双方一直是沿着相互协作的道路前进
的,是按照协商一致的步骤为达成协议而共同倡议的。
这时,应是双方配合默契的洽谈人员求得共同利益的难得机会,到了双
方共同配合制作最大和最好的“蛋糕”的时候了。反之,如果此时各谋各利,
任何一方也得不到多大利益的。
为了取得建设性的成果,首先需要有想象力,随后要面对现实。如果我
们不能首先创造性的想象,就拿不出面对现实的对策。
双方是以精心培养起来的合作态度开始洽谈,然后又分别做出陈述。现
在需要的是做出一种能把双方引向寻求共同利益的现实方面的陈述。
六、报价阶段的禁忌
□开盘价过低或者过高
卖方的开盘价绝不能开得过低,而必须是“最高的”,但必须合乎情理。
卖方的开盘价必须是“最高的”,这是因为:
(1)开盘价是最高的要价限度。开盘价一经确定,一般来说,就不能提
出更高的要价了。更不能以为对方会接受更高的价格。
(2)开盘价会影响买方对卖方的商品或劳务的印象和评价。
(3)开盘价高,能为以后的磋商留下充分的余地。
(4)开盘价对最终成交水平具有实质性的影响。我们的要求和目标越
高,最终能够得到的好处就越多。
有一个简单但极其富戏剧性的案例,来表明为什么应当把开盘价定得高
一些。实事求是地说,这个例子的最终成交价格可能在100000英镑至850000
英镑之间。当那些谈判人员用这个案例进行练习的时候,确实得到过上述两
种极端的结果。有一次,A组与B 组的最终成交价格是850000英镑,而在另
一次练习时,其所有背景材料都保持不变,只更换了洽谈人员,结果他们以
100000英镑成交。
当然,洽谈人员的谈判结果,大体上会落在一个平均值附近,这个平均
值大约为300000英镑。但其结果,占百分之三十比例的成交却低于200000
英镑或高于400000英镑,这是为什么呢?
原因很多。其中一个基本原因,是洽谈人员对价格的期望不同。如果A
组一开始就以300000英镑作底价,那么,最终绝不会以比这个平均值低的价
格成交。
不同的谈判人员的要价及其成交结果的重大差异,只能以他们对谈判结
果的不同期望来解释。比较乐观的谈判人员,例如那位从1000000英镑开始
报价的人,事后会惊叹他人竟会从低到400000英镑的报价开始谈判;较为悲
观的谈判人员,例如那位从300000英镑开始报价的人,事后同样会惊奇地听
说有人竟从高达1000000英镑的报价开始谈判。
开盘价要报得高些,但同时也必须合乎情理,要能够讲得通。如果报价
过高、讲不出道理,肯定会有损谈判的过程。对方会认为这是一种冒犯;而
且,如果在以后阶段的谈判中对方提出质问,将无言可答,会使自己丢脸,
丧失信誉,而且很快还得被迫让步。
报价的内容,通常要包括一系列内容。商务谈判的开盘价,不单是价格
问题,还要包括交货条件、支付手段、质量标准和其它一系列内容。
“最高可行价”不是一个绝对的数字,而是取决于特定的具体场合的相
对数字。特别是,它与对方进行交易的方式和态度直接相关。
□报价时犹豫含糊
开盘价要坚定而果断地提出,没有保留,毫不犹豫。这样才会给人留下
我方是诚实而认真的谈判伙伴的印象。
报价要非常明确,以便对方准确地了解我方的期望。可以借助于直观的
方法进行报价,比如,在宣读报价表的时候,拿出一张纸把数字写下来,并
让对方看见,这样就能使报价更加明确无误。
报价时不必做任何解释或说明。没有必要为那些合乎情理的事情进行解
释,也没有必要多做说明,因为对方肯定会对有关问题提出问题的。如果在
对方提问之前,我方主动加以说明,会使对方意识到我们最关心的问题,这
种问题,他们过去可能从未考虑过。
因此,应该按照以下三项原则报价:坚定,清楚,不加解释和说明。
□回价方要求对方解释报价的原因,并急于还价
为了对对方的报价做出适当的反应,首先要区别清楚。即:什么是“澄
清事实”,什么是“证实合理”。
称职的洽谈人员,首先要使自己确切明白对方报的价格究竟是什么情
况,而且非常准确。他总是向对方提出一切必要的问题,以便得到一幅正确
无误的图景。在提问的过程中,他要使对方认识到,这些问题只不过是为了
弄清他们的报价,而不是在要求对方解释如此报价的原因。当他感到满意了,
就应当把自己对对方报价的理解进行归纳总结,并加以复述,以此检查双方
之间能否有效地交换意见。
报价的一方对于对方要求解释报价原因,应予以回避。因为他已经报过
价了,他完全有求对方做出反应,提出还价。再重复说一遍。还价的一方可
以向对方提问题,要求他解释清楚他的报价,除此以外,他应当向对方还价,
但不应当向对方提出诸如为什么这么报价,以及他们是如何计算这个价格的
问题。回价方在未弄清楚对方的报价前,不要急于还价。
□进行报价解释时主动作答,用文字表达
进行报价解释时主动作答,用文字表达,既不必要,也不明智,应当极
力避免。
进行报价解释时必须遵循下列原则,即:不问不答,有问必答,避虚就
实,能言不书。不问不答是指买方不主动问不答,买方未问到不答,以免言
多有失。有问必答是指对对方提出的有关问题要回答,并且要很流畅,很痛
快地予以回答。因为既然要回答,却又吞吞吐吐,欲言又止,这会引起对方
的怀疑,甚至穷追不舍。避虚就实是指对本方报价中的比较实在的部分多讲
一些,比较虚伪,水份较多的部分少讲一些或不讲。能言不书是指能用口头
表达和解释的,就不要用文字来写,因为当自己表达中有错误时,口语与笔
写对自己的影响是不一样的。
一、谈判调查中的禁忌
□不知己,低估或高估自己的谈判实力
要正确评价自己的谈判实力。低估自己的谈判实力与高估自己的谈判实
力一样,对谈判是有害的。我们有些谈判人员,由于参加涉外商务谈判较少,
常常把双方国家之间的经济实力差距,以及企业之间的经济实力差距与交易
谈判的实力差距混为一谈。比如说,我国在许多生产技术领域与发达国家相
比有较大的差距,国家的总体经济实力也落后于发达国家;从企业实力的角
度来讲,我们往往也弱于对方。因此,这些同志就认为我们的谈判实力也不
如对方。这种看法是不科学的,有害的。我们前面讲过,谈判实力是由各种
因素构成的,企业实力对谈判实力有影响,但并不等同。况且,企业实力与
谈判实力也不是绝对的对应关系,即企业实力强,其谈判实力并非就一定强。
国家的经济、科学技术实力对谈判实力也是有影响的,但是这种影响基本上
是间接的,其作用也是有限的。
对谈判实力的分析评价应该主要根据交易的具体情况。
要确信我方谈判弱点的隐秘性,不要假定对方对我们弱点了解得一清二
楚。不错,对方在谈判之前会对我方谈判的长处和短处进行认真的分析,但
是,除了显而易见的东西以外,我们的某些弱点的确是对方所不知道的。因
此,我们在制订谈判的方针、选择和运用谈判的策略与技巧时,不要自我束
缚,缩手缩脚。当然,为了安全保险起见,我们可以假定对方不知道我们的
弱点,然后用适当的方法来试探这种假定的对错,再作行动。
□不知彼,对对方单位的情况毫无所知或知之甚少
谈判的实质是要说服对方,和对方达成一致的协议,所以必须全面调查
和透彻了解谈判对手。对此,在战国时代专门阐述纵横术的《鬼谷子》一书
称之为“揣摩”对手。谈判需要协调矛盾各方的利益关系,以达到各自的目
标要求,这个任务是通过双方具体的谈判人员来完成的。谈判是双方主动的
双向沟通过程,当一方确认自己有了谈判的必要之后,首要的一条便是寻找
对手,了解对手,揣摩对手。
熟悉谈判对手一是要了解与之谈判对方单位的经营方式、业务范围、信
用状况、供货能力、产品质量、技术装备和市场形象等,不仅要从横向角度
剖析谈判对手的全面状况,还要用历史的眼光从纵向上分析对方在成长发展
过程中成功的经验或失败的原由。谈判人员不仅要了解对方本身情况,还要
通过与其打过交道,有过合作的单位,了解以往谈判协议的履行情况,有没
有发生违约纠纷,违约方是谁,如何最终得到解决的。通过这些不同渠道不
同方面的全面了解,以做到“知己知彼”,对谈判对手作出正确的评估,使
谈判最后达成协议具有可靠的基础。
二是要熟悉对方参加谈判人员。要了解谈判对手个人的性格特征、兴趣
爱好和擅长的谈判风格与谈判模式。有的人性格开朗直爽,说话开门见山,
有的人性格内向,含而不露;有的人果敢泼辣,有的人犹豫不决;有的人沉
着冷静,有的人容易冲动;有的对手是进攻型的,有的人是合作型的,这些
都会影响谈判气氛和谈判过程,以至影响谈判时采取的策略和手段。不同性
情的人在谈判桌上对接受别人意见的方式和敏感程度是不一样的。好胜的对
手可用“激将法”,自负的人可用“推崇法”,性格怯懦的要设法增强他的
自信心,胆小怕事拿不定主意的不能直截了当地摊牌,而用循序渐进的方法
使之慢慢接受。一个人的长处是他最熟悉、最了解、最擅长、最易理解的领
域。在谈判的时候,要从对手的长处开始和他交谈,他才有话可谈,也容易
谈到一起去,接受你的观点。谈判从他最感兴趣的地方入手,打开他的“话
匣子”,也容易达到谈判的目的。
□对市场行情和谈判内容不了解、不熟悉
对市场行情不了解,对谈判内容不熟悉,都会使自己在谈判中陷入被动,
遭受损失。
谈判者要分析国内外市场发展形势,通过调查摸清己方产品所处的环
境,掌握市场容量和销售量,从而有助于确定谈判目标。通过竞争情况的调
查,使谈判者能够掌握己方同类竞争者的信息,寻找他们的弱点,有利于在
谈判桌上击败竞争者,使自己保持清醒的头脑,掌握谈判的主动权。此外,
对一般社会公众和消费者进行调查也具有重要作用。摸清消费者公众的需求
心理,得以基本把握消费动态与发展意向,预测己方以及其产品的竞争能力,
也有助于跟谈判对手讨价还价。
对有关谈判内容的客观情况进行调查研究,掌握大量的情报资料,这是
进行谈判的重要基础工作。对谈判内容的调查包括对谈判问题的预测及其相
适应的配套措施拟定。在谈判之前,谈判者要通过调查分析,预测谈判中可
能遇到的问题,比如在价格上对方可能提出什么问题,在解决办法上对方会
提出什么方案,在谈判目标上对方会提出什么要求等。针对此类问题,谈判
者应当事先作出应付计划,收集有关解决这些问题的多方资料和信息,寻找
说服对方的理由,提出解决矛盾的方案,做到有备无患。
掌握谈判内容和行情,其中报价就是一项重要内容。谈判一开始,各方
就要对一些实质性的问题提出意见,进而彼此磋商,交换意见。在谈判桌上
如何报价,报价多少,怎样让自己在谈判订价中处于优势,所有这些都不是
谈判者个人凭一时感情用事、灵机一动的结果,而是由于谈判人员对谈判内
容作了大量预测调查,对各类情报资料进行整理、分析、比较、判断得出来
的结果。
不同谈判的目标对象,决定了不同的谈判内容,也就有不同的行情资料
需要调查分析。如在许多购销谈判中,要掌握该产品过去和现在的生产销售
情况,以及现时市场行情、价格波动的幅度、影响价格变动的因素、预期价
格的变动趋势、产品的包装装潢、运输方式和运价多少。加工协议的定作方
谈判代表要熟悉原材料的消耗定额、市场要价水平等;仓储保管协议中的存
货方谈判代表要了解仓储保管技术,不同的保管方法、保管质量和保管费用
等。不论是哪一种谈判活动,都必须按其不同的具体要求对有关行情信息进
行深入的调查了解,以便对谈判的具体内容和议程作出决策。
二、谈判计划中的禁忌
□谈判计划冗长、混乱、复杂、僵硬
一般地说,谈判的准备工作就是要制定一个简明、具体而又灵活的谈判
计划。
计划应尽可能简洁,以便洽谈人员记住其主要内容,使计划的主要内容
与基本原则能够清晰地印在他的大脑里,从而使他能够得心应手地与对方周
旋(周旋本身要花费相当大的精力),而且随时与计划进行对比。
这样简明的计划是很难制定的。
计划必须具体,不能只求简洁而忽略具体,既不要有所保留也不要过分
细致。
然而,计划还必须有灵活性。洽谈人员必须善于领会对方的讲话,判断
对方的设想以及与自己计划的出入,从而机灵地对计划进行调整。
□谈判目标中的禁忌
1.期望过高,企求过多
在谈判过程中,目标决定着人们谈判行为的方向。通常,目标也是一个
多层面的有机整体。目标可以分为大目标与小目标、长期目标与近期目标、
总目标与具体目标、最高目标与最低目标。人们在实现这些不同类型的目标
时,一般是有步骤、分阶段地进行的。不可能一下子就实现全部目标。同样,
在谈判过程中,人们一般也应考虑这一因素,不能期望过高,企求过多。有
的学者认为,遵循最低目标原则是谈判获得成功的基本前提,这是有一定道
理的。在谈判中,双方在不违背总体利益和条件下,按照各自的意愿作些适
当的让步和妥协,这应当说是明智之举。尤其是初次洽谈,人们最忌讳的便
是过高的要求和苛刻的条件,如果对人过于苛求,那就难以有良好的合作前
景,只有先确定一个最低目标,并进而加深了解,取得对方的信任,才有可
能逐步地接近最高目标。
2.缺乏弹性
分清谈判目标的不同内涵,区别掌握,灵活应付。谈判目标一类是限定
目标,如价格方面,谈判者根据本厂的成本消耗、利润水平、供销情况和市
场信息所确定的价格限度,从买方来说高于这个价格便不会购进,从卖方来
说低于这个价格限度便不愿出售;另一类是弹性目标,即规定一个可以机动
浮动的幅度界域,最高争取达到多少,最低不能少于什么基数。这种弹性目
标具有机动变化的余地,可由谈判者灵活掌握。当对方的谈判条件有所变化
时,如提供原材料规格高低、付款时间的提前或拖后等,谈判的弹性目标也
会随着变动。
谈判的弹性目标必须经过细致分析与再三斟酌。在谈判桌上,假使我们
把谈判目标放在毫无弹性的情况下,成功的机会就可能变得微小;与此相反,
如果谈判目标富有弹性,谈判者就能随机应变,获胜的可能性就较大。因此,
对于谈判目标要事先商定好弹性目标的上限、中限和下限。以常见的贸易谈
判为例,对于买方来说,理想的目标界限即为弹性目标的下限,强制性目标
界限即为弹性目标的上限。
而对于卖方来说,理想的最优期望目标即为弹性目标的上限,最低限度
的谈判目标即为弹性目标的下限,可接受的谈判目标即为弹性目标的中限。
□谈判目标保密不严,事先泄密
谈判目标的“底数”与“死线”要严格保密。除了参加谈判的己方有关
人员之外,绝对不能透露给其他人士。国外在一些重要的谈判场合,有的不
惜花费重金聘请“商业间谍”刺探对方的底牌,摸清对手的底细,做到知已
知彼。我们有些谈判者却对此重视不够,有的事先没有深入研究,心中无数,
有的随意将自己的谈判“底牌”透露出去,造成不应有的损失。一旦谈判目
标有重大的修改,己方要经过全面讨论商定,没有授权的谈判者要向有关单
位及领导人请示,即使是具有决定权的谈判者也应与参加谈判的有关人员协
调沟通,大家取得一致意见后再加以变更。
三、谈判小组中的禁忌
□谈判小组的规模太大或太小
有句俗话说:“一个委员会的最佳规模是一个人”。从某种意义上讲,
贸易洽谈小组成员的合作问题、情报交流问题、每个成员在谈判中如何充当
合适的角色等问题,都是谈判成败的重要问题。在洽谈中,对付谈判对方本
来就够困难的,这样又会牵扯很多精力。一位经验丰富的谈判人抱怨说:“我
们在墨西哥与当地的商人谈判遇到很大麻烦,但这与我们内部之间的矛盾比
较起来,简直是小巫见大巫。”
但是,每次谈判通常需要大量的资料和专业知识,这是任何一个人都力
所不能及的。例如,谈判将涉及商业知识、金融知识、运输知识,甚至需要
有国际问题专家。在某些重要的国际贸易谈判中,常常需要十二至二十个人
的融合,才能各自发挥作用。如果我方与对方分别派出十二个人,加起来就
是二十四个人。一个拥有二十四人参加的谈判,规模显然太大了。
那么,究竟多大规模合适呢
?
专家认为,一个谈判小组的规划最好遵循下列规则
:
(1)谈判小组的最佳规模是四个人。
(2)如果谈判需要更多的专家和专门人员,那么,这些人应该以观察员
或顾问,而不是以正式代表的身份参加谈判。他们不应该有直接的发言权。
(3)谈判的主谈人可以从生产企业的各个部门中选派。同时,不仅让他
们在谈判桌上起到重要作用,而且给他们自主决策权和执行权。
(4)专家、专业人员与谈判人员,同样需要经过一定的有关谈判知识的
训练。
□小组领导人不理想
小组领导人不理想,例如才能低于对方领导人;不能使整个小组有效地
开展工作等,这种情况是贸易谈判的一大禁忌。
什么样的人是理想的谈判小组的领导人呢?
谈判小组领导人必须有才能。他(或她)必须与对方的谈判小组组长的
才能不相上下。如果我方领导人的才能低于对方,那么,我方很快会被对方
制服而处于劣势,处于被动地位,从而不得不采取应付措施。
除了才能之外,每个谈判小组都应有自己独特的工作方式。当然很难说
哪一种工作方式是较好的。重要的是,整个小组必须在一起有效地工作,而
小组的工作效率取决于小组长的工作方式,它是否为组员们所习惯,是否会
被他们接受。如果某个企业的工作方式是:一切由老板掌握,决策由他一人
大包独揽,那么,就应挑选具有这种工作作风的组长。他能负责做出谈判中
所有的决策,其他成员只向他提出建议,以及就自己负责的领域提出解决问
题的方案供组长参考和选择。而如果某个企业的工作方式较为灵活,这时选
择的组长,应是对谈判掌握得不太严,能鼓励小组成员发挥最大的作用。
正是因为谈判组长的工作,要反映他所代表的企业的工作方式,所以没
有哪一种谈判作风是“最佳”的,也没有特别规定担任组长的非要具备哪种
谈判作风的人才最为合适。组长可以是业务部门的专业人员、市场管理者,
也可以是主管财务的人。一般地,组长是由经营管理人员担任的,专业技术
人员担任的很少。经验丰富的谈判人都是在变化莫测的商业界久经锻炼的
人,而不是那些刚从学校出来的大学毕业生。
□谈判小组与筹备小组不能有效的合作
谈判小组需要有留在公司里面的人协助工作。这些人包括公司老板、同
事、秘书和其他职员。
谈判小组出发前,需要首先与留在公司的筹备小组进行充分的讨论。他
们需要明确知道他们同公司以及他们相互间在谈判中的职责范围,其中有正
式的非正式的。谈判小组需要与筹备小组安排好联络工作。这样,虽然他们
远在公司之外谈判,也能得到公司的帮助。
洽谈小组与筹备小组之间,可能会产生矛盾。人们对这些矛盾曾做过系
统的研究。对付这些矛盾的方法,是洽谈小组与筹备小组经常进行面对面的
接触。这种接触,可以是洽谈小组返回公司,与筹备小组讨论谈判已取得的
进展,也可以是各方派代表轮流到对方交流情况。
四、谈判开始阶段的禁忌
□在建立恰当的洽谈气氛之前就迅速进入实际性洽谈
双方一见面,马上就进入实际性洽谈,这对谈判是相当有害的,应当视
为禁忌。
为了使谈判成功,一开始需要建立一个融恰的洽谈气氛,为此目的,洽
谈气氛必须有以下特点:
——诚挚
——合作
——轻松
——认真
取得一个相互合作的洽谈气氛,需要有一定的时间。因此,不能在洽谈
刚开始不久就进入实质性洽谈。首先要花足够的时间,使双方协调一致——
协调思想和行动。
因此,洽谈开始时的话题最好是松弛,非业务性的。比如,双方可以随
便聊聊以下内容。
——会谈前各自的经历——应邀进行的游览,曾经到过的地方,接触过
的人,等等。
业务外的话题还有:足球赛,冰球表演,高尔夫球等,甚至(只要不会
给对方带来不快)早上的新闻摘要。
——私人问题。表现出真正关心他人的情况,不带任何威胁的语调。例
如,开始可以这样说“你好!”然后谈一些仅限于私人间的话题,如:“我
非常愉快,这个周末我钓鱼去了。我很喜欢钓鱼,你周末是怎么渡过的?”
——对于彼此有过交往的,可以先叙述一下以往的共同经历和取得的成
功。
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