07--人才盘点：瞄准靶心人才（战略性岗位的梳理逻辑）

~ 此文是上篇文章 人才盘点就是“剥洋葱” 的方法论

第一层：如何锁定企业的战略性岗位呢？

逻辑就是：战略定位—业务目标—业务模式—关键策略—关键岗位。 人才培育要回到原点，即战略定位上，而战略定位是用来解决我们的方向性问题的。接下来，我们需要确定的是：短期的业务目标是什么？要实现业务目标，我们的业务模式什么？基于这个业务模式，我们的关键策略是什么？要完成这个关键策略，由谁去执行？我们将这些问题厘清之后，关键岗位自然就出现了。

战略性岗位的去边界化 ：从培养内部员工拓展到培养公司外部的人，比如培养经销商。

第二层：锁定战略岗位中的关键人才——人才盘点的九宫格：找到关键岗位的关键人

人才盘点九宫格最开始发源于通用电气，通用电气将人才盘点分成绩效表现和价值观两个维度九个方面。绩效是一张入场券，除此之外，我们还要评估综合能级。业绩表现可以量化，综合能级如何评估呢？可以参考香格里拉集团的评价逻辑。

香格里拉综合能级评估——ASK法则。

所谓ASK法则，其实是三个英语单词的缩写：A，attitude（态度）， S，skill （技能），K, knowledge（知识）。三个维度，9个细分条款，分数范围是1~5分：5分代表优秀，4分代表良好，3分代表一般，2分代表较差，分代表很差。最后算一下，综合能级在高、中、低哪一档。

至此，人才盘点流程并没有结束，主管还要帮助你做成长规划。他会把我单独叫到一个“小黑屋”里，拿出我上个季度的测评。然后他会告诉我：你上个季度表现不错，但是根据你的个人表现，你在××方面还有不足，接下来我们会为你安排××培训……说实话，直到今天我都特别感激当年的那些主管，一年4次的盘点，助力我练好了自己的基本功，为我后来的职业生涯打下了坚实的基础。

香格里拉人才盘点的逻辑分为四步：

■ 定标准。对标态度、知识、技能，将岗位细分为三个方面共九个细分条款。

■ 个人自评。不要小看自评，一方面，它能有效地检测员工的价值观，例如：某员工在所有条款上都给自己打5分，显然他的价值观是有缺陷的。另一方面，它能够让员工自省。自评是根据评价标准对自己某一方面的系统反省，并从中寻找差距，进而在下一个评价周期做出持续改进。

■ 成长面谈。主管帮你确认问题，让你认清能力差距。

■ 成长规划。在主管确认问题以后，部门经理或总监会和你沟通成长规划事宜。

当然，每个企业的行业属性和业务属性都有所不同，我们不一定非要运用ASK这个法则，但是逻辑是相似的：找到企业所需人才的核心基因，提炼出三条标准，切忌标准过多；接下来，再把三条核心标准细化为九条可评估的细则，千万不要弄得过于复杂。

根据绩效表现和综合能级得分，我们最终可以得到如图所示的九宫格。

在画出九宫格以后，我们该怎么来盘人才呢？假设我们把每个格子里的人按照数字排列出来，那么到底哪些格子里的人是值得企业培育的关键人呢？

1→∞：企业的A+型人才，培育是最好的留用

对于1，我们正确的态度应该是培育式地使用。培育其实就是最好的留用。你不要以为1的绩效和能级已经到顶了，因为这个九宫格并不是封闭的，而是可以无限延伸的。当1只会做业绩的时候，你可以培育他的管理能力；当1只会做基层管理时，你可以培育他的战略思维，甚至把他培育得超过你。

真正的培育其实等于“陪养”。

怎么“陪”？你要对1高度关注：什么时候浇水？该浇多少水？早了、晚了、多了、少了都不行，这个分寸感的拿捏是一门艺术。

怎么“养”？你不要把他放到温室里，而要用任务去磨砺他，大胆地让他试错。一个优秀的苗子不挑担子、不栽跟头，是无法成为抗击打的战将的。

如果他是你的左膀右臂，你要天天带他出去见世面。当你给别人介绍“这是我们新来的副总裁”时，他会感觉到自己的存在感和价值感。长此以往，他会对你死心塌地。

6、2→1

接下来我们应该培育谁？解题思路很简单，既然我们最终想要的是1，那么我们就要瞄准1这个靶心。谁离1最近？当然是6和2。

这个答案本身没有问题，大多数人都会选择6和2来培育，但有一个问题：如果你不培育1，那么即使你培育了6和2，最后你也留不住他们。

为什么？因为1把位置卡得太死了，6和2看不到自己的未来，所以他们成长以后，也会选择离开。等到6和2离开了，某一天1突然被老王撬走时，你会发现天都要塌了，因为你的头和腰杆子都没了！

相反，如果你认真地培育了1，那么你会发现6和2并不需要公司投入过多的资源来培育，因为1是他们的上司，也是他们的师傅，当1的境界和能力上去了，6和2的能力自然会跟着提升，这是水到渠成的事情。

最后，1、6和2形成了一个非常稳固的三角形，1会告诉6和2：“明年我有可能会得到提拔，未来我会在你们之间选一个人接替我的位置。”

细心的读者会发现，我一直刻意把6放在2之前。我为什么要这么做？我先请大家来想象一个场景：假设有一天，老板必须在6和2之间做一个抉择，他会选择培育谁？

我的建议是选6。可能用抽象的数字来表达，难以加深你的印象，那么我们不妨还原一下2和6的画像。

2是谁？2是那个从创业开始就跟着你的骨干，他的业务能力已经非常成熟了，但先天基因不足——当年跟着你打江山时，他只有中专学历，到今天依然如此。如果你未来想让他做高管，那么你会发现他始终打不开格局。

6是谁？他可能只跟了你一两年，但他的成长速度非常快，他研究生毕业，属于典型的高潜力人才。通常，当你和6接触得比较多时，2会有些吃醋，他经常会怀旧一下，说比较怀念创业打天下时的那段经历。

现在你该清楚，我为什么会选择6了吧！今天的互联网企业之所以能快速发展，就因为它们能够轻装上阵，它们手里的6远远多于2。而在传统企业中，2远远多于6。所以，企业家和管理者一定要厘清这个逻辑，把更多的精力花在6身上。当然，这也不代表我们不培育2，只是我们需要花更多的时间和资源才能够提升2的业绩表现和综合能级。

3、5、7→6、2

再往下看，相距1需要跳2步的，分别是3、5、7。3、5、7是我们的后备基层力量，培育方向应该是成为6和2，这个不需要做过多的解释。

4、8、9淘汰

通常来说，4、8、9属于当初人力资源看走眼的那部分人。对于4、8、9，我们要快刀斩乱麻，不能让这群人在企业里待上一年半载，否则人才盘点的价值将体现不出来。

招才选将是指我们要把对的人请上车，人才盘点是要把不对的人请下车，而人才培育是要把合适的人培育成为高绩效的老司机。

真正的忠诚不仅仅是忠于价值观，更要忠于价值创造。否则，最后留下来的都是那些有价值观但不能创造价值的人。这些人都抱着你的大腿，让你举步维艰。从企业经营的角度来讲，经营企业必须考虑投资回报率。因为你的资源是有限的，当你把资源投入在没有回报的人身上时，你的企业将被拖垮，而这对那些高绩效人才是最大的不公。

这样梳理下来，你有没有发现人才盘点的层次感？我们的人才梯队出来了。

专业的人力资源经理经常会说一句话：我们要做人才梯队建设。 实际上，通过人才盘点，企业的人才梯队已经出来了：我们首选的培育对象是1，他们是企业的A+型人才，包括高绩效创造者、高潜力储备管理者、团队高绩效教练，放弃对1的培育是最失败的策略；次选的培育对象是6和2，6是企业的高潜力人才，2是企业的骨干员工，他们是高绩效人才的接班人，培育成才的速度比较快；最后一级的培育对象是3、5、7，他们分别是企业的老黄牛、普通员工和储备人才，他们是后备力量，必须量大，必须广招、慎选、严进。

备胎计划：用1备2培3

在制作出人才盘点九宫格后，我会建议企业马上启动一个计划——备胎计划。

培养哪些备胎。企业要培育高绩效人才，需要选种。选种的标准是什么？

一、选择有自驱力的人。自驱力是高绩效人才的原动力和底层劳动力，通过他们切切实实的行动展现出来的。

二、看基因。一是看基因跟企业价值观是否匹配。如果基因不匹配，那么人才越有自驱力，其变异就会越快，他与企业价值观就会背离得越远。二是看基因是否具有高潜力。（案例：小姑娘想做培训经理，却先从前台等其他岗位做起）。

企业要培育的是高绩效人才，是一个拥有自驱力的人，其身上拥有着强烈的目标感、强烈的学习欲、强大的抗挫力、强大的自律性等基因。

可以参照游戏背后的设计逻辑，在管理肿使用游戏逻辑去激发员工的自驱力。

游戏的逻辑：一是玩家有非常强的目标感；二是游戏中有实时反馈机制；三是在你通关后，系统会马上兑现承诺。

目标规划 ——员工持续的自驱力不仅源于目标，还来自谁在协助他规划达标的关键路径。因为只有拆解出了关键路径，员工才会有方向感，才会真正行动起来。

管理者需要引导员工，让员工有清晰的路径，这样员工才能少走弯路，降低企业的成本。

共启愿景 ——老板和下属之间不能共启愿景，那么自驱力是没办法持续的。告知员工你的愿景是什么？共同努力。

标杆驱动 ——攀比是人性，我们要顺应人性，用人性来激发人的自驱力。在激发自驱力的所有要素肿，我们行动教育用得最成熟得当属标杆驱动法。

标杆驱动法的关键不在于标杆，而在于驱动。如何驱动？找到标杆以后，我们要分析标杆，看看他们成为标杆的路径是什么；我们还要对标杆进行全方位的挖潜，让他们通过谈感悟、写文章、做报告等多种方式把背后的逻辑和路径分享出来。

紧接着，我们要号召全员学习标杆。如果你也想成为标杆，那么你还要打造差异化能力。拥有标杆身上的素质只是你成为标杆的基础条件，只有具备了差异化能力，你才能做出超越标杆的动作，才能弯道超车。

当你把自己的绝招练到极致，同时又能博采众长时，你就可能成为新的标杆。作为新的标杆，你又会被分析、学习，最后被别人超越，新一轮的标杆驱动又开始了。这就形成了一个完整的标杆驱动闭环。

标杆驱动法背后的逻辑是比、学、赶、帮、超，经营企业就是要树立标杆、分析标杆、学习标杆、复制标杆和超越标杆。在这个循环中，企业内部的人才才会源源不断地冒出来，一个比一个强。

任务驱动——成长最快的阶段，不是我能级已经达到了100%再去干这件事情的阶段，而是我的能级只有60% ~70%，就被拉出去操练了。这个过程中收获最大的是我自己，干着干着我就会了。这种培育方法就叫任务驱动法。

外资企业喜欢做的事是：当你的能级只适合做一个优秀员工的时候，它会让你去做主管；当你适合做主管的时候，它非要让你去尝试副经理的角色……也就是说，在你接下这些任务的时候，你的能力只有六七成，剩下的三四成能力是在做这些事情的过程中，通过不断试错来获得的。

当然，试错也有三个前提：第一，你可以犯错，但是你不能不承认错误；第二，你可以犯错，但是你不能犯同一个错误；第三，你可以犯错，但是你不能错上加错。

瞄准关键人才的靶心能力

我们必须瞄准关键人得靶心能力来做人才培育，这才是最高效的人才培育方式。

从1到6、2，再到3、5、7，人才培育的层次逐渐清晰。同时，针对不同的培育对象，我们的培育目标不同，选择培育的靶心能力也完全不同。与此同时，针对关键岗位的各个层级，我们也分层设计了不同的人才项目。

这里需要再次强调的是，每个岗位的靶心能力并非一成不变的，它们必须与战略保持一致。

靶心能力背后的本质在于保持一致性——必须让员工的能力培育与公司的战略需要保持一致。这是一以贯之的事情，牵一发而动全身。

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