企业如何逐步做好流程细化

分析：企业如何做好流程细化~

　　具体办法如下：
　　一、流程框架体系的优化
　　框架体系的优化就是去优化企业的业务模式。优化的最终结果是流程模式加流程清单。这个清单需要几个因素来形成。一个是需要看到企业需要解决哪些问题，找到企业的战略要求；还会引出外部的最佳时间，和企业的最佳时间，最后形成对企业业务模式的优化。除了流程的框架体系还会对企业的组织进行调整，为后续编制流程作业手册打下基础。

　　许多大型企业的流程管理项目都需要从战略的角度，以采购的业务模式为例来了解流程框架体系优化。根据企业采购要注意最佳时间和采购品分类，咨询顾问通过采购品分类了解到企业的战略和组织应该怎么去设计，包括采购策略、管理方式、决策分权、组织配合，最后形成企业采购战略、采购管理模式、业务模式。

　　举个例子来说，把所有工程性的产品做成战略采购，并进行集中采购。集中采购以后相应的业务管理的方式、业务运转的模式和业务流程都会不一样。采购战略来优化业务模式并不是一个简单的分类能做到的，做采购战略至少要考虑这样几个关键因素：比如供应商的数量多少是比较合理的，如何建立跨职能的功能团队等。

　　看一个企业采购的时候，会看到这个企业产品的总成本。总成本是在整个供应链，整个价值链上这个企业产品总体拥有的成本，而采购价格只是采购成本的一部分。我们要的是总成本的建模。当对供应商建模时，与供应商谈价格要分析他的成本构成，这些成本构成有哪些驱动因素让他去降低这些成本。每一个企业主要的采购品最后都需要做这样的建模，这是一项庞大而复杂的工作。来看看量化收益。特殊采购品成本降低最怕的是损失。比如设备中一个非常关键的螺丝钉丢了，采购需要三个月，结果造成停工一天，可能这个设备很重要，那么给企业造成的损失就是一天几百万，甚至几千万。所以他降低成本的关键是要减少断料的损失。特殊采购品成本降低的空间在于保障供应，降低断料的损失，同时又不能增加太多的库存成本。

　　二、流程框架体系
　　做流程框架体系是优化企业的框架、优化企业的业务，最终形成的结果就是流程清单。流程清单看起来就是一级、二级、三级、四级的一些流程的名字。但它的关键在于如何运用和理解这些流程清单的涵义。流程框架体系会从整个企业的框架落到某一个业务的框架，最后落到流程清单。而所有这些背后的优化都要去分析企业的业务，业务形成这样的结构是有涵义的。比如一些缺失的责任。缺失的责任就是在分类分级建立这个流程清单以后发现企业现有的业务里面没有这样一个职能，所以要补上去；或者是有这个职能，但是这个职能是分解在别的几个流程里面去了。所以将流程清单分类分级，会发现企业缺失的是什么。反过来，流程优化是优化企业的流程，而不是增加流程。

　　1、企业流程清单里面没有的流程都是应该优化的
　　它有两种情况，一种情况是这个流程就不应该存在。另一个情况就是这个流程分布在另外两个流程里去了。通过流程清单看出该要的职能和不该要的职能，原有组织里面哪些职能协调的不好，协调沟通不畅，或者是分布不合理的岗位职责设计得不合理。

　　2、框架体系优化的核心是对业务模式的分析及形成流程清单
　　业务模式的分析及形成流程清单这两个的作用落地到实践中是落地到企业组织。根据流程清单和业务模式来调整组织的模式，调整企业的职能分配和岗位职责，部门职责，这就是流程框架体系优化的落地，也是我们通常说的BPR，即用流程优化组织。

　　三、流程的优化包括两个方面
　　1、企业前面做的流程优化的结果要落地，变成流程图；另一个是基于解决问题来做流程优化。模式优化结果的落地是前面流程优化的结果，为什么放在这里来做？把前面组织，岗位职能等都流程优化完，这时候画的流程图才真正有意义。先做框架体系优化，优化完再调组织、调管控模式，再画直接的优化流程。

　　2、基于解决问题的流程优化，前期作诊断时，会发现企业存在着很多问题，这些问题比较散，应该把企业的问题归结起来形成关键的问题。流程优化要去解决这些关键问题。例如某电信企业投资流程优化过程中发现企业有这样的问题：市场导向不够、项目周期长、市场响应速度慢，影响投资收益。电信企业的投资在于建网、建基站。运营商之间的竞争是看网络铺建速度和覆盖广度。市级公司一年可能有上千个投资项目，这些项目都需要相应市场。我们对问题的根源进行分析，结论是企业对投资的项目没有进行区分，无论大项目小项目都是同样的流程；另一个是地市级建网授权不够，项目审批时间长，很多需要上经理会，甚至到省级公司审批。平均每个项目审批时间大约20天左右。框架体系优化后将企业的项目分为两类投资，一类是大型资本性的投资。第二类是小基站的建设，每个项目投资金额不大，但是项目多，总金额大，叫做滚动性投资。对滚动投资优化的结果是对零散的投资要通过预算来控制。前期可根据市场的情况制定投资计划预算。因此需要强化滚动性投资预算的流程。该电信企业的业务中原来没有这个流程，现在就要增加这个流程，对原有的滚动性投资流程进行优化。资本性投资的流程原来没问题。这个优化的流程里面所有公司的总经理会、上级公司不需要再参与这样项目的审批，审批周期由20天降低到8天。

　　四、流程作业手册的优化
　　流程作业手册的优化就是企业管理的规范化，即企业知识的标准化。作业流程手册一要通过手册来规范企业业务的运作；二要把企业的最佳实践进行总结，然后知识化。做了手册后，所有同类工作都要采用一个标准来做，采用一个流程步骤、一个流程操作规范标准来做，这就是做手册的意义。

　　做流程作业手册不仅仅是要把图画出来，还要考虑流程图中的每一个活动要考虑的因素是什么；凭什么判断这个事情该这么做；这件事这么做考核的标准是什么；指标是什么、操作的规范是什么；注意的事项是什么，另外需要学习哪些东西。通常做企业作业手册，成文需要2—4个月。完成一个手册的循环，包括成文、IT的实现推广和评估改进需要4—8个月。做手册最难的是手册里面的标准，没有标批准就没法衡量做事的效果。具体的标准也要考核，如何考核执行的人员也需要考核的标准。标准涉及到的业务是各种各样的，因此标准的制定要不断地坚持努力。这有两个关键：标准运行的成本分析，有些标准很好，但是它会增加企业的运行成本；第二个是标准的阻力分析，有时候制定的标准实际上做不到，会受到抵触，导致流程没法执行。流程优化是一个持续不断的过程。如果一个企业想从流程开始来展开企业业务优化。

　　五、流程优化策略性的建议
　　1、企业做流程优化要见效果首先要找问题，找到关键的问题，对这些关键问题进行深入的流程分析，找出解决方案，最后去优化流程、优化组织，甚至一直做到相关手册全部标准化、IT化。

　　2、有的企业刚刚制定好战略，希望通过流程的手段来把它落实。这时可以制定战略的行动规划，在流程的帮助下落实这些问题。

　　3、引入咨询来加速优化的进程。企业所有的问题要得到解决都要落到流程上。流程无外乎对企业业务模式、组织、业务的运转的一个表述。咨询顾问建议利用流程这个工具、方法来解决企业的问题。切记做事情不能忘了目标。企业可以用流程的手段来优化、解决、完成你的任务。

你好，企业流程管理主要可以通过以下十个步骤来做好：
第一步，我们要识别环境。这里的环境包括外部环境和内部因素。比如外部的宏观环境，行业环境，政策监管，技术进步，市场环境，市场驱动，替代，供应商，竞争对手，客户需求等等。
内部的因素包括公司战略，业务结构，组织架构，岗位配置，规章制度，信息化程度，表单报表，管理文化，团队成熟度等等。
第二步，明确目标。流程管理的目标应该有两个，一个是提高组织运行效率，另外一个是加强组织控制能力。因为企业正是在这样看似矛盾的激励和约束框架中，不断的发展和进步的。
第三步，确定理念。流程管理与职能管理最大的区别在理念上，企业启动流程管理，一定要建立客户服务的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。
第四步，搭建架构。搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。如果说前面的三步骤比较务虚，那么搭建流程架构和设计流程目录就是务实工作。
第五步描述现状。接下来的工作就是要细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态，也就是流程就是什么人，依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动以及输出什么成果的持续过程。
第六步是透视流程。透视流程就是发流程图，把那些看不见，摸不到的业务进行显性化。
第七步骤聚焦重点。在执行的过程之中，我们要明确一些管理侧重点，并且在过程中不断的检验，最终提出更有价值的管理层议题。在推进流程管理工作过程中，工作重点是石法法流程图，把更多精力放在省市业务现状，改善管理措施，提高管理效率和实施效果上来盒将短期内影响工作效率，绿的环节有效提炼出来，从而在机制上研究和制定各项管理改进措施。
第八步骤是优法流程。优化流程的方法有很多，这里包括三层的含义。一，规范法。第二，表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入，有输出，并且通过不断提高输出标准，逐步提高业务能力和水平。三，信息化，各项管理工作在有条件的情况下，要尽可能积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际行动。
第九个步骤是发布手册。做管理不是搞时尚，而是要落地和持续新的流程，需要明确流程的负责人，强调流程管理的地位和价值。
第十步骤，塑造文化。企业引进任何管理方法和工具，对员工来说都是新生的事物，要落地，必须要与企业的文化相结合。这就意味着企业的使命愿景和价值观，这些根本不能动，要让流程的思想，方法，政策等着到管理工作当中去。最直接的做法就是企业管理中遇到任何问题，管理层有提议，用流程的思想对问题进行梳理，通过流程优化方式对问题加以系统解决。

　一、流程框架体系的优化
框架体系的优化就是去优化企业的业务模式。优化的最终结果是流程模式加流程清单。这个清单需要几个因素来形成。一个是需要看到企业需要解决哪些问题，找到企业的战略要求；还会引出外部的最佳时间，和企业的最佳时间，最后形成对企业业务模式的优化。除了流程的框架体系还会对企业的组织进行调整，为后续编制流程作业手册打下基础。

许多大型企业的流程管理项目都需要从战略的角度，以采购的业务模式为例来了解流程框架体系优化。根据企业采购要注意最佳时间和采购品分类，咨询顾问通过采购品分类了解到企业的战略和组织应该怎么去设计，包括采购策略、管理方式、决策分权、组织配合，最后形成企业采购战略、采购管理模式、业务模式。

举个例子来说，把所有工程性的产品做成战略采购，并进行集中采购。集中采购以后相应的业务管理的方式、业务运转的模式和业务流程都会不一样。采购战略来优化业务模式并不是一个简单的分类能做到的，做采购战略至少要考虑这样几个关键因素：比如供应商的数量多少是比较合理的，如何建立跨职能的功能团队等。

看一个企业采购的时候，会看到这个企业产品的总成本。总成本是在整个供应链，整个价值链上这个企业产品总体拥有的成本，而采购价格只是采购成本的一部分。我们要的是总成本的建模。当对供应商建模时，与供应商谈价格要分析他的成本构成，这些成本构成有哪些驱动因素让他去降低这些成本。每一个企业主要的采购品最后都需要做这样的建模，这是一项庞大而复杂的工作。来看看量化收益。特殊采购品成本降低最怕的是损失。比如设备中一个非常关键的螺丝钉丢了，采购需要三个月，结果造成停工一天，可能这个设备很重要，那么给企业造成的损失就是一天几百万，甚至几千万。所以他降低成本的关键是要减少断料的损失。特殊采购品成本降低的空间在于保障供应，降低断料的损失，同时又不能增加太多的库存成本。

二、流程框架体系
做流程框架体系是优化企业的框架、优化企业的业务，最终形成的结果就是流程清单。流程清单看起来就是一级、二级、三级、四级的一些流程的名字。但它的关键在于如何运用和理解这些流程清单的涵义。流程框架体系会从整个企业的框架落到某一个业务的框架，最后落到流程清单。而所有这些背后的优化都要去分析企业的业务，业务形成这样的结构是有涵义的。比如一些缺失的责任。缺失的责任就是在分类分级建立这个流程清单以后发现企业现有的业务里面没有这样一个职能，所以要补上去；或者是有这个职能，但是这个职能是分解在别的几个流程里面去了。所以将流程清单分类分级，会发现企业缺失的是什么。反过来，流程优化是优化企业的流程，而不是增加流程。

1、企业流程清单里面没有的流程都是应该优化的
它有两种情况，一种情况是这个流程就不应该存在。另一个情况就是这个流程分布在另外两个流程里去了。通过流程清单看出该要的职能和不该要的职能，原有组织里面哪些职能协调的不好，协调沟通不畅，或者是分布不合理的岗位职责设计得不合理。

2、框架体系优化的核心是对业务模式的分析及形成流程清单
业务模式的分析及形成流程清单这两个的作用落地到实践中是落地到企业组织。根据流程清单和业务模式来调整组织的模式，调整企业的职能分配和岗位职责，部门职责，这就是流程框架体系优化的落地，也是我们通常说的BPR，即用流程优化组织。

三、流程的优化包括两个方面
1、企业前面做的流程优化的结果要落地，变成流程图；另一个是基于解决问题来做流程优化。模式优化结果的落地是前面流程优化的结果，为什么放在这里来做？把前面组织，岗位职能等都流程优化完，这时候画的流程图才真正有意义。先做框架体系优化，优化完再调组织、调管控模式，再画直接的优化流程。

2、基于解决问题的流程优化，前期作诊断时，会发现企业存在着很多问题，这些问题比较散，应该把企业的问题归结起来形成关键的问题。流程优化要去解决这些关键问题。例如某电信企业投资流程优化过程中发现企业有这样的问题：市场导向不够、项目周期长、市场响应速度慢，影响投资收益。电信企业的投资在于建网、建基站。运营商之间的竞争是看网络铺建速度和覆盖广度。市级公司一年可能有上千个投资项目，这些项目都需要相应市场。我们对问题的根源进行分析，结论是企业对投资的项目没有进行区分，无论大项目小项目都是同样的流程；另一个是地市级建网授权不够，项目审批时间长，很多需要上经理会，甚至到省级公司审批。平均每个项目审批时间大约20天左右。框架体系优化后将企业的项目分为两类投资，一类是大型资本性的投资。第二类是小基站的建设，每个项目投资金额不大，但是项目多，总金额大，叫做滚动性投资。对滚动投资优化的结果是对零散的投资要通过预算来控制。前期可根据市场的情况制定投资计划预算。因此需要强化滚动性投资预算的流程。该电信企业的业务中原来没有这个流程，现在就要增加这个流程，对原有的滚动性投资流程进行优化。资本性投资的流程原来没问题。这个优化的流程里面所有公司的总经理会、上级公司不需要再参与这样项目的审批，审批周期由20天降低到8天。

四、流程作业手册的优化
流程作业手册的优化就是企业管理的规范化，即企业知识的标准化。作业流程手册一要通过手册来规范企业业务的运作；二要把企业的最佳实践进行总结，然后知识化。做了手册后，所有同类工作都要采用一个标准来做，采用一个流程步骤、一个流程操作规范标准来做，这就是做手册的意义。

做流程作业手册不仅仅是要把图画出来，还要考虑流程图中的每一个活动要考虑的因素是什么；凭什么判断这个事情该这么做；这件事这么做考核的标准是什么；指标是什么、操作的规范是什么；注意的事项是什么，另外需要学习哪些东西。通常做企业作业手册，成文需要2—4个月。完成一个手册的循环，包括成文、IT的实现推广和评估改进需要4—8个月。做手册最难的是手册里面的标准，没有标批准就没法衡量做事的效果。具体的标准也要考核，如何考核执行的人员也需要考核的标准。标准涉及到的业务是各种各样的，因此标准的制定要不断地坚持努力。这有两个关键：标准运行的成本分析，有些标准很好，但是它会增加企业的运行成本；第二个是标准的阻力分析，有时候制定的标准实际上做不到，会受到抵触，导致流程没法执行。流程优化是一个持续不断的过程。如果一个企业想从流程开始来展开企业业务优化。

五、流程优化策略性的建议
1、企业做流程优化要见效果首先要找问题，找到关键的问题，对这些关键问题进行深入的流程分析，找出解决方案，最后去优化流程、优化组织，甚至一直做到相关手册全部标准化、IT化。

2、有的企业刚刚制定好战略，希望通过流程的手段来把它落实。这时可以制定战略的行动规划，在流程的帮助下落实这些问题。

3、引入咨询来加速优化的进程。企业所有的问题要得到解决都要落到流程上。流程无外乎对企业业务模式、组织、业务的运转的一个表述。咨询顾问建议利用流程这个工具、方法来解决企业的问题。切记做事情不能忘了目标。企业可以用流程的手段来优化、解决、完成你的任务。

企业流程是一个非常复杂的体系，无论是大集团还是小企业，流程的规模都是差不多的，可能只是设计到的部门不同而已。如CRM项目所涉及到的订单管理流程，各个企业都差不多。但是，若把流程细化，若拿一个放大镜看，各个公司的订单管理流程还是有差异的。而我们作为项目负责人，就是要拿着放大镜去寻找各个流程的差异点，因为这些差异的地方，就是我们以后工作的重点。 一、 对于流程要分层次管理。 若说订单管理流程，各个公司是大同小异，但是，若把订单管理流程一一分解开来，则就会发现有很多的差异。如订单管理流程，可以细分为样品订单管理流程、预付订单管理流程、仓库订单管理流程、POS订单管理流程、标准订单管理流程等等。一个订单管理流程，可以分解成这么多的子流程，而这些子流程之间，又是存在很多的差异。你若想偷懒，把预付订单流程跟标准订单流程合并在一起，那是行不通的。 我以前有一个客户，我让其准备客户关系管理相关的流程。几天后，我去追踪客户的流程整理工作时，差点被他们气的吐血。销售管理流程画了整整的一张纸，什么预付订单管理流程、首次订单管理流程等等都在一张纸体现出来，这种图纸可能只有专家才可以看得懂，一般人员，包括部门经理可能也会看得眼花缭乱。这种流程图看起来都觉得吃力，更不用说再次基础上，进行一些流程的优化了。最后，我当然让他们重新整理。 我个人的建议，对于这些比较复杂的流程要进行分层管理与控制。 如对于企业整个管理流程来说，销售部门的管理流程可以分为销售订单管理、出货管理、订单分析、报表制作、客户资料管理等管理流程;而销售订单管理流程根据订单性质的不同，又可以分为样品订单管理流程、预付订单管理流程、仓库订单管理流程、POS订单管理流程、标准订单管理流程等等。预付订单管理流程又可以分为按销售订单控制的预付订单流程与出货控制的预付订单流程。为什么要进行如此的细分呢?因为光说订单管理流程，我们粗粗的一看，觉得没有大的区别，但是我们若把销售订单分为预付订单与标准订单时，我们才会发现这两者之间还是有比较大的差异;同理，我们光说是预付订单，就会觉得所有的预付订单都一样，可是，我们若再次进行细分，分为根据订单控制的与出货控制的两种预付订单类型，我们又会发现，两种不同类型的预付订单，其控制的点是不同的，而且，其具体控制的部门也有所差异。我们若不把销售订单管理流程进行如此分层次的管理，如此细化，就不能够发现彼此之间的异同，在后面的工作中，我们也很难找到突破点。所以，我建议企业，在整理流程之前，先把企业流程的层次划分清楚，然后，再根据这个层次图，去梳理具体的管理流程，并一一找出其关键节点。下面附上我某个客户的订单下单的流程层次图，以供参考。 如何对管理流程的层次进行分层呢?我认为主要的标志，就是各个流程是否有比较明显的差异。如预付订单管理流程，其下在销售订单上进行控制与在出货时进行控制，两者有比较明显的区分，一是在下订单时控制，客户没有付款就不能下订单，其他部门也不能根据这张销售订单生成采购计划与生产计划;而若把控制点放在仓库，则意味着即时客户在下单的时候没有付清款项，只要在出货之前，付清，企业就可以按时把货物发送给客户，否则的话，系统就不允许该张订单出货。很明显，这两支流程虽然都是预付订单管理流程，但是，还是有比较大的差异。若我们把这两支流程合并在一起，就很难发现两者到底有什么差别，而且，在后续的工作中，我们也很难确定每支流程的管理重点。所以，无论从哪方面出发，我个人认为，对于流程进行分层次管理、细化管理，是非常有必要的。 二、 流程细化是一个持续的过程。 很多人反对业务流程分层管理与业务流程细化，一个重要的借口就是说，业务流程在时刻变化，若每次变化都去更改每个流程非常麻烦，若只更改一个大的流程，那工作量还少一点，但是，若取更改下面的每一个细化的流程，那工作量就非常的大。 如对于销售订单下单管理流程，若现在企业出于资金安全的考虑，要对于销售订单进行分级管理，订单金额在100万元以上的单据，要由销售总监进行审批。若不对销售订单进行分层或者细化管理的话，则只需要在总的流程上进行管理;但是，若对销售订单进行细化管理的话，则需要对下面的每个流程都进行更改，需要重新书写下面的管理流程说明。后者的工作量明显要比前面的大。 事实上确实如此。天下没有免费的午餐，通过对于流程的细化管理，达到提高流程的安全性与便捷性，必然要付出一定的代价。我认为，这点代价是值得的。为什么如此呢?就拿上面这个订单的分级管理为例子吧。一次我一家客户，CRM系统上线一年后，他们也要对销售订单进行订单金额的管理，他们要求订单一次性金额超过50万的，要有副总审核。这家客户对于企业管理流程是采取细化管理的策略。他们对销售订单管理流程进行重新修改的时候，发现对于预付订单来说，因为订单的款项是客户预付的，所以，对此就没有必要执行订单多级审批的政策。后来经过公司的讨论，一致决定，对于预付订单不需要进行这个分级管理的策略。设想一下，我们若对订单管理流程没有具体的细化，则在订单流程更改时就很难发现这个小问题。而我们对于预付订单这种销售订单类型，很可能也会采取多级审批，而对于这种单据执行多级审批的话，那就画蛇添足了。 流程细化是一个不断完善的过程，除了以上这一层含义外，另外还包含对于现有流程库的不断补充。 刚开始出于时间、精力等的限制，我们对于流程的整理可能不会那么全面，会有漏网之鱼。而在后续的操作中，我们会发现一些新的流程;或者出于管理的需要，企业管理层采取了一些新的管理的策略;有时候，还会出现一些例外情况，会为此制定对应的管理流程。如我以前在企业中负责CRM项目的时候，一次企业在管理中，发生了一个非常严重的错误。客户对于电线上的印字作了更改，但是，业务员一时疏忽，没有对采购、生产、检验人员告知，导致，最后客户退货。这让企业差点失去了这个客户。出现这种情况后，企业马上制定了相关的控制流程，规定，以后客户订单出现的特殊变更，业务人员要通知到个人，并在系统中，要作特殊的标识。这就是一个意外情况的管制流程，一个新的流程。企业就把这个流程加入到了原有的流程库中。 所以说，流程细化管理是一个持续完善的过程。在这个过程中，企业要不断的完善原有的流程库。也就是说，流程库是一个动态改变的过程。 总之，流程细化的工作，不仅要对流程进行分层管理，而且，在平时，还要对流程库进行不断的完善与补充，如此，细化的流程才能够符合企业的实际状况。若流程跟企业的现状脱节，那流程也就失去了其存在的意义。【文章出处】

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