从顾客价值理论阐述如何加强酒店的客户关系管理

~ 目标管理：美国著名管理学大师彼得·杜拉克在其名著《管理实践》中首次提出目标管理(MBO)的概念。他认为，企业的使命和任务必须转化为具体的目标。如果一个领域没有明确的目标，那么该领域的工作很可能会被忽视。因此，管理者应通过目标对下级进行有效管理。
执行力：执行是现代企业面临的最大挑战之一。执行不仅仅是完成或未能完成任务，它是一系列具体的行为和技术，能够帮助企业在任何情况下建立和保持其竞争优势。所谓的执行力，就是将企业的目标变为现实的综合能力。
企业核心能力：企业核心能力，也称为核心竞争力，是战略管理中最流行的核心能力的定义是由潘汉尔德和哈默提出的，即核心能力是“组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和整合多种技术流派的学识”。而根据麦肯锡公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
企业文化：企业文化指的是一个企业的行为规范和共同的价值观念。它包括由企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等表现形式。这些外在的表现形式以及传统是围绕客户与员工的关系、社会地位、职业道德、坦率程度、个人与集体的关系以及工作方法而定的，同时也是与政治经济或社会习俗有一定的关系。
客户关系管理：客户关系管理，简称CRM，是企业与顾客之间建立的管理双方接触活动的信息系统。客户关系管理的概念源于关系营销，最早由Gartner Group咨询公司提出，即通过持续不断的对企业经营理念、组织机构、业务过程的重组，来实现以客户为中心的自动化管理。而在网络时代，客户关系管理指的是利用现代信息技术手段，在企业与顾客之间建立一种数字的、实时的、互动的交流管理系统。
扁平化组织：传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平化组织则是指当企业规模扩大时，改变原来增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
业务流程重组：业务流程重组是指“为了飞跃性的改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革”。这一思想是20世纪90年代由美国MIT教授哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问公司董事长钱皮(James Champy)提出的。业务流程重级作为一种新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。
6σ管理法：6σ作为一种全新的管理理念，指的是全面的管理义务、卓越的见解、以顾客为中心、过程的以及度量的规则，即把顾客放在第一位，利用事实和数据来驱动更发了的解决问题的办法。在20世纪80年代，6σ诞生于当时濒临破产的摩托罗拉，在短短的5年时间里，它带来的直接收益是使摩托罗拉累计节约110亿美元，并使其产品质量提高了10倍，从而在1988年击败众多强劲对手，荣膺极负盛名的“Malcolm Baldrige国家质量奖”。目前，6σ正越来越深入广大管理者和员工的视野、心智和行动，成为企业成功的核心部分。
5S管理法：5S是在日本、中国台湾等国家和地区广受推崇的一套管理活动。在质量管理活动中，5S堪称为最基础的现场管理项目。5S管理包括以下五项内容：整理（SEIRI）：区分要用与不要用的东西，不要用的东西清理掉。整顿（SEITON）：要用的东西依规定定位、定量的摆放整齐，明确地标示。清扫（SEISO）：清除职场内的脏污，并防止污染的发生。清洁（SEIKETSU）：将前3S实施的做法制度化、规范化，贯彻执行并维持成果。素养（SHITSUKE）：人人依规定行事，养成好习惯。这五项内容在日文的罗马发音中，均以S为开头，故称为5S。5S活动是具体而实在的，不仅让员工一听就懂，而且能实行，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。
全面质量管理：全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）。是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理是20世纪60年代初出现的一种新型的质量管理方式，是继质量检验阶段（着重于事后检查，挑出废品）和统计质量控制阶段（采用统计方法对生产运作过程进行控制）后的第三个质量管理阶段。与前两个相比，全面质量管理是一种质的飞跃，它不仅是单纯业务方法、具体工作内容、管理职能范围的变化，而且是质量管理思想、目的，乃至整个管理组织方面的变化，是质量管理向科学化、合理化、群众化的深入发展。这一质量管理办法有两个核心：一个是永无止境地推进质量改进，也就是人们所说的持续不断的改进质量；另一个是追求用户满意的目标，要不断地满足或超出用户的期望。
项目管理：项目管理的概念起源于美国。是指在有限的资源约束下，运用系统的理论和方法，对组织资源进行有效的管理，以实现项目特定目的的管理方法体系。目前，项目管理已被公认为一种管理模式，而不是任意的一次管理过程。
知识管理：知识管理是网络新经济时代新兴的管理思潮与方法。是指在组织中一个量化与质化的知识系统，让组织中的信息与知识，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智能的循环，在企业组织中成为管理与应用的智能资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。
企业资源计划（ERP）：在快速变动的网络新时代，随着信息化的脚步日益普及，有效和妥善地运用ERP企业资源计划（Enterprise Resource Planning）系统，有助于企业顺利电子化，并导入电子商务，创造企业新价值。
远景：远景（Vision），或译作愿景、远见，是20世纪90年代盛行一时的管理概念。远景，即由组织内部的成员所制定，并由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。而远景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
团队精神：乔恩"R"卡曾巴赫与道格拉斯"K"史密斯合著的《团队的智慧》曾对团队做出这样的诠释——“团队就是一群拥有互补技能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固守相互间的责任。”
T型管理：大多数公司正在浪费其在当今知识经济时代所拥有的最大财富：专门技术、观点和散落或深植于组织内的洞察力。为了挖掘这些智力资源，许多公司把知识集中起来管理，或投资于知识管理技术，并取得了一些成功。能源巨人BP（英国石油公司）则发明了一种方法——T型管理，其效果非同凡响。所谓T型管理是指在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。T型管理通过跨单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值（T的水平部分），同时致力于单个业务单元的业绩（T的垂直部分）。成功的T型管理者要学会在双向分享知识产生的紧张中生存，最终获得发展。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式，打破传统的公司等级制度。
SWOT分析：SWOT最早见诸设计学派的代表人物塞兹尼克与钱德勒的战略管理学说。SWOT是优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threats）的统称。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。由于SWOT具有清晰、简明、具体的特性，可以减少时间和精力的浪费而深得界的喜爱，成为竞争与经营战略决策中常用的工具。
波士顿矩阵：1970年，波士顿矩阵由著名管理咨询公司波士顿咨询集团创立并推广。波士顿矩阵有助于改进企业决策者的经营管理理念，是多元化公司进行战略制定的有效工具。它通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
并购：并购又称购并，是企业收购和兼并的统称。收购是指企业用现金、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得该企业的控制权。收购的经济实质是取得控制权。兼并通常是指一家企业以现金、债券或其他形式购买其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。

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