不同阶段,如何打造不同的组织能力
我们之前讲过,企业的核心是 使命与愿景 ,需要有 完善的治理结构 ,需要有 底层的文化体系 ,还应该有源源不断的 人才培养梯队 。
怎样才能让企业有源源不断的人才梯队呢?只有一个答案,就是 公司的老板变成首席教育官 。马云退休的时候说了这样一句话, CEO 的 E 也可以指 education 。只有老板变成首席教育官,每天孜孜不倦地带领下属,然后通过传帮带一代一代往下传的时候,公司才有可能会有源源不断的人才梯队;只有老板把高管带好了,高管把中层带好,中层把管理层带好,管理层把员工带好,公司才会有源源不断的人才梯队。例如马云的接班人逍遥子,马云培养了他10年才能胜任接班人这个角色。
什么才叫合适的接班人?首先,极度有领导力,千锤百炼,能服众的人;其次,他比其他员工更加热爱公司。作为管理层,你要去思考谁是你的逍遥子,并且去培养他。
2.企业不同生命阶段的不同组织能力
第二个话题是企业在不同生命阶段需要打造不同的组织能力。在公司初创,从 0 到 1 的时候,公司最需要的文化是什么? 生存 。那围绕生存,我们要打造什么样的能力呢?我们要打造组织的 生存能力 。我们可以模拟一下,如果你要让你的团队有生存能力,那么你需要培养他们什么样的能力,这些人才能生存呢? 签单,做业务 。公司得赚钱,所以肯定要培养大家赚钱的能力,要以结果导向要求员工。公司从 0 到 1 就是生存,所以生存的文化就是我们要打造的组织能力。我怎么样能快速地把单子签下来,我怎么样能快速地回款,我怎么样能做到客户第一,能够把钱收回来,客户能认同我的产品,这些能力都是创业初期的能力。
所以我们会发现在创业初期的公司最多的培训是什么?如果公司有销售团队,那么会天天培训销售人员怎么去签单;假如公司是以产品为驱动的,这个时候就会天天去打磨公司的产品,尽快把这个产品给迭代出来。这就是从 0 到 1 的公司要培训的东西。但这个时候,培训不是最重要的,最重要的是什么?大浪淘沙胜者为王。
第二个阶段是公司的快速增长期。快速发展期最大的特征是什么? 乱,缺少完善的公司治理结构,存在系统性风险 。所以需要搭建企业的治理结构,规章制度体系,人才培养计划,不要盲目扩张。
第三阶段是成熟期,这个时候我们需要的组织能力是变革能力。但变革非常重要的是 由内而外长出来才是有力量的 。一个公司如果它自己的内力不够,只完全依托外面的力量敲敲打打打说你要变革,那变革是没有成效的,所以 变革唯一的可能性是老板自己来提 ,否则缺少了最核心的由内到外的变革驱动力。
3.组织发展的四个要素
第三个话题是组织发展的四个要素。第一个要素叫选对人。 选对人 ,就是根据 人才画像 ,根据 胜任力模型 ,去选择能力匹配的候选人。负责部门是招聘部门,但是这个部门真正的 owner 是业务部门的总管。
第二个要素是 用对人 ,就是把合适的人放在合适的岗位上。这个就需要要用到人力资源的一个重要工具叫 人才盘点 。例如在阿里设立了人才考评部,华为成立了干部管理部,小米也成立了组织部专门负责管理干部的考评。
第三个要素是 发展人 。发展人就是建立 人才梯队 ,制定 人才发展计划 。
第四个要素是 评估人 。 one of one plus HR ,去进行 绩效考核 。
4.人才盘点
在这里我们着重讲一下用对人的工具——人才盘点。人才盘点分为以下几个步骤。
第一步,根据公司不同的业务业态, 设计出公司的组织架构 ;第二步,根据你的组织架构去 定每一个岗位的职责 ;第三步是划出每个岗位职责的 胜任力模型 ;有了这个胜任力模型,以便我们可以用来进行人才招聘,另一方面我们可以制定相应 IDP 培训计划去发展人才。
一般来说, IDP 是不可能给每个员工做的,一定是给关键岗位和重要员工进行个人发展计划的制定。根据他的价值观的缺失,管理能力的缺失,业务岗位的缺失,给他单独配导师,单独开小灶辅导,这就叫 IDP 。
总结:
企业要有源源不断的 人才梯队 ,老板必须要成为首席教育官,亲自带队培养接班人。
企业在 不同阶段要建设不同的组织能力 。初创期要打造生存文化,发展期要打造完善的治理结构,成熟期要培育变革能力。
组织发展的四个要素 :选对人,用对人,发展人,评估人。
人才盘点 的步骤:设计公司组织架构,定岗位职责,建立岗位胜任力模型。人才盘点的结果可以应用在招聘和人才发展计划上。
不同阶段,如何打造不同的组织能力
第一步,根据公司不同的业务业态, 设计出公司的组织架构 ;第二步,根据你的组织架构去 定每一个岗位的职责 ;第三步是划出每个岗位职责的 胜任力模型 ;有了这个胜任力模型,以便我们可以用来进行人才招聘,另一方面我们可以制定相应 IDP 培训计划去发展人才。一般来说, IDP 是不可能给每个员工做...
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