项目管理中，如何优化配置企业资源，使效益最大化？

资源稀缺条件下如何实现管理效益最大化?~

资源稀缺条件下，加强成本管理，增加资源利用效率，从而现管理效益最大化，具体方法：

一、树立大成本管理理念，全员工、全方位、全过程管理好成本全要素
1.全要素管理成本。从成本构成上讲，企业经营的各个要素都是企业经营必不可少的条件，有形资产（如资金、设备、材料、工具等）是成本，无形资产（如品牌、资质、技术、人才等）也是成本，工程直接费用（如人工费、材料费等）是成本，企业各级管理发生的间接费用也是成本。全要素管理成本，就是要把企业生产经营的各个要素都纳入成本管理的范畴。除了我们一直狠抓的工程成本或者项目成本之外，全员都要树立资金成本、人才成本、技术成本、品牌成本、时间成本、管理成本等概念，不管干什么工作，都要尽力降低资金成本。
2.全方位管理成本。从成本耗用的空间角度讲，企业的各个角落，只要有人、有物存在，都在发生着资源的损耗，即使这个人不在岗、即使物品闲置着，只要这个人在册、只要物品占据着空间，就要增加企业的费用。所以，项目部、分公司、集团公司各部门等各级机构都有各自的成本管理的对象、范围和责任，没有轻重、主次之分。以河北建工集团为例，工程直接成本主要发生在项目部，但分公司、集团公司发生的管理费用也构成工程的间接成本。越是产业结构单一的建筑企业，其管理费用占工程成本的比重越高。分公司管理成本的重点不仅在于开发项目的投入低、报价高，可以直接提高项目的盈利水平，更表现在分公司管理项目的数量和水平上，管的项目多，在各个项目上摊销间接费用的比例就低；管理项目的水平高，项目部就会以较少的人财物和工期投入，确保工程安全、质量、工期目标或者承诺，从更高层面上降低工程成本，提高分公司利润。
3.全过程管理成本。从成本发生的时间角度讲，企业从筹办开始发生的一切费用都属于成本范畴。企业经营就是以最小的投入谋求最大的产出，即追求利润最大化的过程，实现这个目标的过程就是成本控制的过程。所以说，成本管理贯穿企业生存的始终。具体到建筑项目总承包来说，各级领导都要牢固树立“四次经营”的理念：第一次经营是施工前的投标经营，即市场对接，经营的成功与否取决于投标策划；第二次经营是施工的过程管理和控制，经营的核心是设计变更、工期变化等产生的索赔、签证；第三次经营是竣工后的追踪经营，重点在清欠和兑现效益，与项目结算紧密相关；第四次经营是以现场保市场，干好现有项目，与大业主长期合作。
4.全员工管理成本。从成本管理的主体角度讲，全体员工既是成本费用的耗用者，也是管理费用的支出者，当然也是成本控制的管理者、监督者。全体员工在岗一天，所干工作就要对得起自己的工资，每做一件工作就要尽量减少物的消耗、钱的支出、时间的占用，每花一笔钱就要争取最大的收益。要自觉抵制铺张浪费等行为，努力降低管理成本支出，把有限的资金用在投资性、收益性的支出上。

二、建立大成本管理体制，把职工利益与企业降本增效捆绑在一起
要想让全体员工在全方位、全过程管理好成本的全体要素，必须建立自律和他律相结合、变“要我管”为“我要管”的机制。
1.继续完善全员入市办法和内部核算办法，让职工既要时刻把工程开发信息介绍到集团、力争中标，而且要让部门、分公司和职工积极主动地识别、控制项目开发的风险，不搞饥不择食，不能在投标的第一个经营环节就留下潜亏风险。
2.继续完善和推广项目模拟股份制。模拟股份制是通过职工缴纳风险抵押金和签订责任状把项目降本、创优、安全、工期等目标责任与个人收入紧紧联系在一起。
3.继续完善分公司风险抵押、利润分成制。资金结算中心的运行给了分公司一本明白账,干多干少与挣多挣少紧密地联系在一起，这有利于激励先进更先进，后进赶先进。
4.继续完善部门全面预算管理。各部门要根据上年支出情况和今年的工作计划提出今年的费用预算，财务部要根据预算支出计划，加强资金的调拨和周转，提高资金的周转率。
5.坚持成本分析制度。项目部要每月召开成本分析会，分公司每月要报告利润上缴情况，各部门预算执行情况要定期通报

三、酝酿制定企业定额，为项目大成本管理提供科学依据
目前，市场投标多为工程量清单报价，尽管其中的工程量计算规则和报价包括的内容仍然沿用了地方定额或行业定额的规定，但是在材料消耗、用工消耗、机械种类、机械配置和使用方案、管理费用的构成等各项指标上，基本上是按本企业的具体情况制定的，让施工企业能最大限度发挥自己的价格和技术优势。制定企业定额要做好以下4个方面的工作：一是企业定额各单项的平均造价要比社会平均价低，体现企业定额的先进性、合理性；二是要体现本企业在某方面的技术优势以及本企业的局部管理或全面管理方面的优势；三是企业定额的所有单价都要实行动态管理，定期调查市场，定期总结本企业各方面业绩与资料，不断完善，及时调整，与建设市场紧密联系，不断提高竞争力；四是要紧紧联系施工方案、施工工艺并与市场全面接轨。

四、强化大成本管理制度的培训、指导和检查监督力度，实现成本管理五大转变
企业的各项管理制度不能只停留在汇编里、内网上，而是要入脑入心。要加大制度落实的教育培训力度、监督检查力度和奖惩力度，坚决落实内部责任追究制度，让遵章者成榜样、得奖励，让有令不行者担责任、补损失。
通过坚决落实大成本管理的各项制度，可促进和实现成本管理的5个转变：一是成本管理的内容由单一的工程成本向全面的企业经营成本的转变；二是成本管理的空间由单一的生产一线向三级管理的各个层面转变；三是成本管理的过程由处于中间环节的施工过程向投标和决算等两头延伸；四是成本管理的主体由“要我管”向“我要管”的转变；五是成本管理的效果由简单粗放向精细高效转变。

1、根据公司项目管理的现状重新规范项目管理程序
（1）建立项目投标前的管理评审制度机制，由市场开发部牵头，公司领导参加，项目经理和相关部室参入，主要评审技术标、商务标的可行性和风险。实行项目风险管理机制，确保风险识别和风险防范措施落实到位，实行过程的风险管理方式和风险程度大小与工作绩效相一致。
（2）建立一套与项目管理相适应的标准体系。工程项目管理必须实行全员、全方位、全工序、全过程的规范管理，制定全员岗位的工作标准，全方位的管理标准，全项目的技术标准，全工序的操作标准。由此推动公司的生产经营管理由单一管理到全面管理，由经验管理到科学管理，由行政管理到制度管理，由粗放管理到集约管理的转变。
（3）建立以项目部为中心的成本控制体系，形成项目成本责任制度。按照项目部内部的组织机构和预算费用构成以分部、分项工程为单元分解费用控制指标，做到三定即定责任人、定负责人、定考核人。同时根据公司财务会计制度，按照三同步原则，进行项目成本核算，尤其是建立核算台帐，记录原始数据，定期进行成本分析，定期汇报。抓量化考核与评价，进一步落实项目经理责任制，实现项目经理责权利的统一，规范考核程序和原则，真考核、硬兑现。

项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，它是建筑业行业管理的一个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业，项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏，与项目管理有直接的关系。因此，建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。
一、加强项目管理是建筑企业长远发展的需要
建筑施工企业推行项目法施工有力地推动了建筑业的改革和发展，建筑施工企业转换经营机制，打破固定的行政建制管理体系，按照项目管理的要求，建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系。通过对生产要素的优化配置、动态管理，提高了企业经营管理水平和施工生产能力，极大地提高了经济效益和社会效益，逐步形成了以项目管理为核心内容的生产运营体系。随着经济全球化进程，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的要求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，最低价中标的情况越来越普遍，传统的项目管理模式已很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来，在这里我主要谈谈以下六个方面的问题。
1、企业与项目关系不清晰。一方面，企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力。另一方面，项目目标定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利益轻企业整体利益，出现项目经理部企业化，生产资料固化等情况。企业的中央协调控制力逐渐弱化，企业的整体实力严重削弱；“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的原则不能很好地贯彻，导致项目盈利、企业亏损。
2、项目人才资源管理薄弱。当前，建筑施工企业的人力资源管理还相当薄弱，有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的人才制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，从而带走了他们的技术、经验、教训以及业主和市场，还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力与和谐进步。项目管理者自身项目管理系统知识、专业技术意识薄弱，法制意识、质量意识、安全意识淡薄；有的项目管理者团队意识淡薄，小家长作风严重，权力欲望过甚，个人英雄主义严重，搞“独立王国”，严重挫伤员工的积极性、创造性，削弱了企业对项目管理的控制。
3、成本控制观念不强。虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在亡羊补牢的堵漏洞阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低，对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。要牢固树立以效益为目的的发展观。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求获取尽可能多的利润和尽可能好的社会信誉。
4、风险管理与预防机制不健全。许多建筑施工企业对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场竞争分析不足，对市场解读不透，对业主压价、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯，对资金严重枯竭、与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失警惕。
5、缺乏科学合理的绩效考核体系。许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩，项目管理责任考核流于形式。另外，以前施工企业大都是忽视项目部的作用与贡献，吃大锅饭，挫伤项目的积极性、创造性；当前的情形是所有的光环都戴在项目头上，劳动成果分配集中在项目部，在一定程度上影响了企业机关职能部门的积极性、创造性。
6、建筑施工企业信息化建设比较落后。当前，大部分建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设的阶段，缺乏总体规划和系统设计，对信息化建设是一场深刻的革命认识不足，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，还没有得到普遍认同，在企业发展战略中的地位还没有确立。
二、积极采取措施提高建筑企业项目管理水平
五公司作为建筑市场的一名新兵，需要学习和借鉴的地方很多。表面看，缺乏悠久历史和深厚经验是建筑企业的劣势，但其实这也正好具有打牢基础和严格管理的优势，我们可以学习前人经验，引入先进技术，积极开拓创新，以期做到后鸟先飞，后来居上。下面我就加强项目谈谈我的几点心得体会。
1、理顺企业与项目的利益关系。企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。为此，要构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式，其中最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系即对项目经理的授权与约束关系。授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的项目管理责任，并缺乏积极性、创造性；授权过大，高层管理者难以实施对项目的监控，致使项目管理处于失控状态，从而影响企业的利益最大化。实践证明没有绝对最优的项目管理模式，只有最适合的。对项目经理的放权要遵循从企业自身实际出发，适应市场变化，适合企业发展，尊重企业历史，尊重企业文化，运行高效的原则，坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等、切实地落到实处。承担的责任与赋予的权力要对等，劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时，随着内外经济环境的变化，企业项目管理模式也要不断地进行改进、完善和提高。
2、优化项目部的组织机构。项目部是施工企业的前沿阵地和先锋部队，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部得以体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的优劣，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开。项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而对技术人员进行压缩而使一人多职，这样易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误，致使工程质量下降，从而造成对项目管理的失败。因此，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制合理设置人员，使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部为企业增效创益。我公司所辖各项目，严格推行标准化项目岗位管理，做到精简设岗，以岗定编，以岗定薪，责任到岗，既保证了项目人员岗位配备的优化，也最大程度发挥了个人工作能力，贯彻落实了岗位职责。
3、优化项目生产要素资源的配置。企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是项目管理的重要环节，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，优化生产要素资源的配置是加强项目管理的一大关键。首先是应根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。其次是应按照项目管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金实力与工程需要相适应的标准进行。三是要完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的复合型项目管理团队。团结、凝聚、精干、高效的项目管理团队是实施企业项目管理的原动力和人才保证，是实现项目整体绩效最大化的核心和关键，为此，要加强项目管理团队的建设，其重点是项目经理的培养，遵循“公开选拔，竞聘上岗，不拘一格，唯才是举，量才而举，量德而用”的原则，既注重业务素质，又注重思想素质，既保证民主竞争，又做到才尽其用。四是要实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有合格资质、诚实守信、实力强、价格优、服务好、易协调的供应商和分承包商，加强过程控制和跟踪管理，本着“诚信”、“互赢”的原则在材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，实现跨地区、跨行业的战略联盟，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。
4、建立和完善成本控制体系。所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到施工班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并严格实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。与此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重经常性组织项目各部门管理人员进行业务培训，不断提高其业务素质和管理水平。项目成本控制是否有效，不仅依靠管理人员的能力和素质，在很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，做到有据可依，有章可循。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重，材料占了工程成本的大部分，必须要有严密的材料管理制度。合同签订前，必须经过一定的程序，避免个人决断，坚决杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。在这里要注意的是在采购材料上一定要有效益意识，不可盲目。要根据季节、任务特点采购所需材料。不可沉积太多，以免造成积压，也不能准备不足，造成用料紧缺。物资管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制定设备维修和油料消耗定额，并按月或根据部位及完成工作量进行考核。保证各类设备保养的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取包干的形式，节资超前，业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。
5、推行标准化管理，健全奖惩机制。建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工主动性，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平，分析、定位每个岗位的价值与奉献，将之与物质奖励结合。项目管理者要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位，并运用激励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。
6、加强风险预控能力。建筑施工企业项目管理面临的风险主要为四大类：市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。市场风险体现为竞争激烈，报价失策，合同条款的损失，市场占有率的丢失等；产品风险体现为不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等；人才风险体现为专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构老化、断层、青黄不接等；财务风险体现为现金流断裂，财务杠杆选择不当，周转困难，工资拖欠，工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化项目管理者风险意识，加强责任成本管理，建立和完善风险管理与预防机制，增强风险识别能力、预控能力和处置能力。我公司在强化风险控制方面，坚决在各项目贯彻公司《项目管理人员问责制》，按岗位收取相应的风险保证金，将项目各项管理责任分化到各部门，落实到各岗位，做到层层贯彻、责任到人，项目建设风险全员共担，将个人利益与项目风险挂钩，项目盈则大家盈，项目亏则大家亏，强化每位项目管理人员的主人翁责任意识，通过全员努力降低成本。切实地保障项目弱化风险，提高效益。
7、加快信息化建设的步伐。信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台，宣传、树立、提升企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。
欲穷千里目，更上一层楼。我们只有通过不断地学习，不断地实践，才会取得更大的进步，更好的成绩，才能具备高瞻远瞩、决胜千里的能力。目前虽然取得了一点成绩，但是成功对于我们来说，我们才才刚刚上路，只有积跬步，才能至千里；积细流，才能济沧海。

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朔城区13270505230： 如何分配资源和管理资源 - ？
李爬依那： 战略执行不能离开相应的资源基础,资源不仅是做事的保障,也是促使人做事的激励因素.实施战略时,配置资源是战略执行的第一步,处在企业最顶层的高级管理人员,最主要工作就是配置战略资源.若资源配置不当,不但战略不能有效推进...

朔城区13270505230： 项目管理资源优化主要解决什么问题? - ？
李爬依那： 资源有三个方面:人力资源、资金资源、物资资源,怎样把这些资源合理调配到项目的不同阶段和不同位置就是资源优化要完成的工作.资源一般都是不足的,只有把相应的有限资源分配到最需要的地方,并根据项目进展和情况变化进行调整,保证项目能够以最佳效率达到预定的目标就是优化配置资源需要解决的问题.

朔城区13270505230： 管理咨询公司在项目管理时如何更合理的配备资源?？
李爬依那： 最好是将项目的阶段、目标、任务固化到项目管理软件中,定义好完成标准和时间节点.通过项目管理软件贯通消息、日程和项目任务、预警、动态的功能,达到真正的业务与管理协同.通过个人维度、项目维度将任务、阶段、目标呈现,以此为依据对资源调配、协同与管控.我们是一家管理咨询公司考察过市场上很多管理软件,鱼鹰软件、邦永、泛微等,公司现在用的是鱼鹰软件.

朔城区13270505230： 企业如何实现资源配置 - ？
李爬依那： 随着我国经济的发展,打算经济时代的传统人力资源管理模式已不适应企业发展.面对新形势,国有大型企业应怎样转变人力资源配置问题已成为目前企业面对的一大难题.通过分析我国企业人力资源配置...

朔城区13270505230： 试述作为项目经理,如何获取工程项目所需要的资源并进行科学管理与优化配置？
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朔城区13270505230： 企业人力资源的优化配置的作用与方法是什么? ？
李爬依那： 1、优化配置作用大,多种因素要考虑,部门投入劳动力,比例分配有三种,工艺性劳动为一,辅助性劳动为二,技术管理为三. 2、配置方式看优化,分为时间和空间,配置性质看优化,分为数量和质量,配置成分看优化,分为总量和结构,配置范围看优化,分为个体和整体. 3、员工素质含六点,年龄三十效率高,性别为男体力好,体质健康适应强,性格匹配岗位康,智力高低定岗位,品德上下选人才. 4、五种人员重比例,生产与非生产人,生产内部各人员,男女两性员工比,技术与管理比例,其他的比例关系. 5、优化配置六方法,劳动定额配置法,企业定员配置法,岗位分析配置法,素质测评配置法,胜任特征模型法,多种方式综合法.

朔城区13270505230： 如何利用全面预算管理优化企业资源配置 - ？
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朔城区13270505230： 如何整合企业内部资源求答案 - ？
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朔城区13270505230： 作为项目经理,如何获取工程项目所需要的资源并进行科学管理与优化配置？
李爬依那： 好大的一个题目,几句话简直难以表达.提供几块砖,供你参考:1.信息的收集,2.建立广泛的社会关系,3.注意知识的积累,4.建立和依靠科学的方法和手段.至于管理和优化,请参考项目管理方面的相关知识,有详细的论述.

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