国韦关于《人力三支柱》的一点感想

~ 前不久接到林老师安排的任务：学习一下华为的人力三支柱，是否可以找到能应用与我们市场人员管理的方法。于是先买了2本书，《HR人力三支柱》和《华为人力资源管理》。

这两本书，读之前，感觉自己无知；读之后，略有点望尘莫及。感叹华为人的气魄，也感受到了我们的差距，不光是人力资源版块，我们平时较为熟悉的市场、财务等业务版块管理模式全都落后于最前沿的大公司。以下是我从书中摘取的一点较为核心的内容，供大家简单了解什么是人力三支柱。另外，畅想了一下如果将人力资源三支柱的管理模式应用的市场业务模块，将会是怎么的组织架构和工作气氛。

一、人力资源三支柱概念解读

人力三支柱是一个很新的人力资源管理概念，发源于美国。在中国，不少企业用过这套管理方法，但失败的居多，能用好的企业也就只有华为、腾讯、阿里巴巴，尤其是华为。

人力资源三支柱打破原有的人力资源管理模式，将人力资源职能分为三个支柱，分别有：共专家中心（COE）、人力资源合作伙伴（HRBP）、享服务中心（SSC）。

专家中心（COE） ：企业的战略指挥部，是由外部顾问、内部人力资源高级经理、业务部门总监等组成的专家中心、政策中心。负责落地集团总部的整体决策、企业人力资源管理重大项目的设计、实施和推广。总部COE负责设计全球统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地区COE则负责结合地域的特点进行定制化，从而既保证了统一性，又使得不同地区的业务具备一定的灵活性。专家中心的成员必须是战略家、人力资源专家、研究者。用战略的心做专业的事。

人力资源合作伙伴（HRBP） :HRBP扮演的是“政委”或者“特种兵”的角色，他们来自人力资源总部，是人力资源通才，熟练掌握人力资源的各种专业知识和技能，如招聘、培训、薪酬、绩效、福利等。他们的身份是企业战略和文化的大使、业务部门的HR咨询师、员工管理的政委、变革的管理者。同时，他们又熟知业务，深入业务部门。HRBP服务对象是业务部门，帮助业务领导进行组织管理、团队管理和人员管理。HRBP不是被动地等待业务部门提出要求，而是主动发挥灵敏洞察力，提供特种部队式的精准支持，解决业务出现的问题。

共享中心（SSC） ：为组织提供一体化、数据化、自动化的平台支撑。一方面SSC是标准化的服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和COE从事务性、重复性工作中解脱出来，另一方面，SSC还要研究员工需求、为员工提供定制化、可信赖的HR服务。

二、三支柱应用于市场板块的畅想

专家中心（COE） ：

1、集团层面：第一梯队由市场营销行业、教育培训行业、新东方市场总监、懂市场营销的教学部门总监、懂市场营销的老师代表组成的一支专家团队。参与制定集团总公司的整体业务战略，根据企业整体战略制定市场营销系统的战略，如：人工智能和K12业务作为企业的整体战略，市场营销系统应该如何分解这个战略。第二梯队由集团总部市场营销高级经理组成，针对第一梯队确定的战略，联合相关部门制定相应的实施流程、和指导方案。

1、学校、机构层面：接受集团市场部的战略布置、实施流程、指导方案，联合本地相关部门做好落地工作。

合作伙伴（BP） :合作伙伴的前提是人力强管理模式，作为“特种兵”和“政委”，要具备扎实的市场营销知识和技能、由集团市场部统一委派的到前线业务部门去做支持，保证前线各业务部门都能按计划、按节奏执行集团市场的战略。同时可以及时反馈来自一线的任何信息，保证总部专家中心时刻了解客户需求和市场动态。那这个业务伙伴需要多少人？要渗透到什么程度是最好的？我个人认为，几乎所有大公司都是市场先行，市场是作为企业的战略部门，所以，应该渗透到每一所分校。

共享中心（SSC） : 做搭平台的工作，设计平台、物料平台、信息共享平台等。

以上拙见，欢迎抨击！

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