A系列的前3篇主题是“为什么要走进客户”，这里的走进客户，不仅是指B端产品经理，还包含开发测试等相关研发类岗位。

原文是22年Q4应邀整理，在公司内部论坛上发表的文章进行少量修改而来，当时受邀出发点首先是向B端研发岗位讲述为什么需要走进客户，当时以故事化进行了整理。

一、笔记扩容风波

很显然，产品江湖永远也无法真正平静！

在见完客户W的第6307241分31秒之后，小A早上出门，落叶从车窗飘过，小A右眼开始剧烈地跳动。小A面色凝重，他知道，可能一波新的挑战要来临了（大误)。

当天，客户V上报了一个紧急故障，全员无法正常使用笔记。

经过排查，原来是客户私有部署的笔记服务器空间存储满了导致的。

通过紧急删除了一些不必要文件，临时放出7%左右空间后，暂时恢复了业务。

初步确认到的原因，是笔记服务器的控制管理界面在最后10%剩余时有提醒，但是管理员基本不登录控制管理台，导致没有提前发现。另外，剩余空间不足时也有邮件告警通知，但是客户没有配置邮件。

但是这个剩余提醒客户并不认可，原因是客户认为存储空间是异常突增的，不应该增长这么快，很有意见。

应销售售前之邀，小A计划立即前往拜访客户V。

出发前，小A去见老C。

老C：“这次异常增长原因查出来了吗？”

小A：“目前还没有分析出原因，B哥还在看。B哥、B哥，你过来一下。”

大B：“确实是有些异常，从日志上粗略看，是近半年增长很快，还需要近一步分析。”

老C：“那我建议你跟小A一起去，这次问题可能是出在可靠性架构上，小A可能稳不住场。客户是本地的，过去也很快，你们这会就出发吧，不要耽误了。”

于是出发的人员增加了大B。

客户V：“我们之前用了两年多，只用了25%的存储空间，为什么今年一年用了80%，原因是什么？25%的空间是我今年开年主动看过的，因为涨得很慢，所以我每年都会检查一次空间。我们的员工数量也没有增加，这个非常奇怪。”

大B：“V总好，这边咱们分析后再给你一个答复，估计晚饭时间就差不多了。我们总部一直在同事在远程分析，我这边马上也现场接上去看。”

过了几个小时，情况大致清楚了。

大B：“V总，原因基本清楚了。我看到咱们在7个月前，升级了咱们的一个版本，然后默认支持了图片上传。咱们这边后续图片用量一直很大，我们初步分析了下，不包含系统本身，整个笔记占用里，文字大概只占容量的20%，图片占了差不多80%。”

客户V：“那你们计划怎么解决，我刚登上去看了下，就今天一个白天的功夫，空间就从7%掉到6.5%了，按这个推算，岂不是只能支持一周时间？”

大B：“这边预计是要进行型号升级或磁盘升级，我们接下来会内部讨论方案，讨论完再和您对齐。今天我们就先回去讨论了，预计明天我们还会再过来。您的现网设备我们同事会定期检视。”

客户V：“升级或扩容磁盘都可以，但是我希望业务断线时间不要超过1小时，我们这边有国内和海外的业务，全天候都有人使用的，只能找使用人员少一些的时间段进行变更。”

1. 问题： 客户环境模拟偏差

回去后，小A、大B拉上老C以及相关人员进行了讨论。

小A：“我先说明一个关键信息：因为客户业务全天都有人在用，客户有提出希望断线时间不要超过1小时。具体怎么变更，大家讨论下吧。”

大家开始了讨论，而老C一直在思考，没有说话。

小A：“C哥，你给说说呗，你这样子让人感觉没底啊。”

老C：“我确认一个点，刚刚讨论出来的步骤是不是计划先内部环境演练模拟 ，然后后续到客户现场变更时，上一套新设备，先把生产环境给停了，然后再导配置进行升级？”

小A：“是这样的。但是我们刚刚讨论你也听到了，只能这样啊。如果生产环境不停止，那么，用户可能还在不断修改新增笔记，就会导致最后新环境丢失数据，所以要这么操作。”

老C：“那我补充一个风险，我强烈建议不要先停生产环境。而是增加一个现场模拟阶段，直接从生产环境导出配置，再导入新设备，验证一下整个步骤过程顺利性以及耗时。验证充分后，再去动生产。否则很可能引发二次事故。”

第三天一早，小A一大早给老C电话：”C哥，你这个建议可真神了，昨晚我们避免了一个二次重大事故。”

老C：“哦？具体情况是怎么样？变更成功了吗？”

小A：“变更没有成功。但是我们还是很高兴、很庆幸，虽然没有变更成功，但是我们至少没有引发二次事故。”

小A：“你知道吗？我们内部模拟的时候，都在1小时内能搞完导入导出。结果到了客户现场，光从生产环境导出配置的时间就花了快1小时。导出后，再到新环境导入，花了2小时。一共花了3小时，断线时间客户不符合预期。”

小A：“关键是你知道吗，我们还发现了几个神奇的BUG，在客户的现场配置环境下，我们发现导出环节、导入环节都丢失了大概10%的笔记，一共丢失了20%，这个问题影响可太严重了，要不是昨晚发现了，要真给客户这么升上去，那问题可就大条了。”

老C：“好好，发现就好。原因是什么？查到了吗？”

小A：“昨晚连夜查到了。多亏大B哥带上了导入导出配置这一块的模块负责人- 对应的开发人员现场保障排查，速度很快，要不然还真不一定能连夜查出。”

小A：“你知道问题原因是啥吗? 导出环节，是客户有一部分笔记图片多内容超大，然后我们的图片存储方式有些问题，导致这部分无法导出，而且处理慢；导入环节，是客户有一部分笔记的编码有异常，导入处理时对这些编码异常的没有正常处理，导致导入又慢又丢文件。”

老C：“这样子，内部模拟为啥没有发现这个问题？”

小A：“和大B哥对过了，还是客户的笔记配置模拟得不一样。这种图片超多超大的笔记，和编码异常的笔记，都没有模拟出来。”

2. 问题：偏离客户真实场景

老C：“这次出差你有什么收获吗？”

小A：“我觉得首先一个是 模拟客户的真实环境很有必要，而且越贴近真实越好，我们实验室模拟很可能出偏差。”

老C：“还有吗？”

小A：“其实过程中还有一个问题，就是我们因为硬件库存原因，新设备只能先上一台单机，但客户老的生产环境是一套双机。我们之前有个限制，就是双机导出的配置，禁止在单机上导入。这个我们是通过后台修改，暂时放开的。”

小A：“现在想想，这个确实很傻。之前简单考虑，认为应该双机环境的就只能导入到双机环境，但实际情况可能会有很多异常，没办法限得那么死。”

老C：“第一个你说要模拟的真实环境。那么后面你说的这个，你认为后面应如何避免呢？”

小A：“我觉得和前面的模拟真实环境类似。只是这个是要模拟真实使用场景，咱们做运维类功能，不能单独基于功能去思考应该怎么做，而是应该串到运维场景中，按场景流去做。”

老C：“你的思考总结很好。我们不是客户的运维人员、也不是2B产品充分的使用者，就应该多模拟客户的环境，模拟客户的真实使用场景，才能尽可能避免遗漏。”

3. 问题：不理解客户的关注优先级

老C：“大家停一下，小A，你说一下关键情况。”

小A：“近期技术支持报障率增加了50%个百分点，而且从增长来看，80%都来自于空间逼近不足的客户。从目前来看，只要存储剩余空间低于20%，就有可能会出现性能降低、访问时断时续、访问慢的问题，目前这方面影响明显的客户上报就超过20个。”

大B：“本市就有5例以上的客户。我已计划多派几个开发出去，分头排查根因，同时也保障一下客户满意度。”

小A：“我补充一下，现在问题比较棘手。因为性能降低、访问断续之类的现象，都是随机且非必现、非持续的。并不是低于20%一定会出现；也并不是低于20%，就某企业的所有用户都出现； 更不是问题出现后，就一直出现，可能一会就好了。你要说不能用吧，还有20%正常应该能用才对啊。”

大家讨论了一番后，暂时没有好的方法，只能先按部署开始出差客户。

小A和大B选了本市的一个影响力最大、情况也相对明显的客户U出差现场。

客户U有些不高兴：“你刚刚介绍的情况我清楚了，大概就是说现在情况不明确，需要排查，今天也未必能查出来，或者说本周都不一定能排查出来 ，对不对？”

客户U努力控制着情绪，说道：“我也懂一些技术，也知道有些事情急不来。所以我关注的是，你能不能先保证我们机构的领导层使用正常，不要出问题？”

小A：“U总，您的意思是？”

客户U：“很简单，这么解释吧，普通员工偶尔出现一些问题，IT部门还能兜得住，但是我们领导层要是总出问题，这个影响力太负面，IT部门完全顶不住。从优先级上看，如果你当前不能保证快速解决问题，那么就给我保证领导层可使用的问题。普通员工的抱怨，我来解决。”

小A和大B商量了一下，最后给出进一步答复：“我理解了。基于您说的点，我们初步有两个思路，您看怎么样？一个是我们再新建一套VIP环境，把领导的数据后台定向导入到VIP环境，再把访问请求引过去； 一套是我们技术上优先保障VIP用户的资源（包括磁盘IO、CPU内存等，都保障好，确保VIP用户能用）。两者唯一区别是不需要再新建一套环境。”

客户U：“我都可以接受，只要效果好，我希望尽快变更，这两天就变更！！”

客户U：“另外你的这些访问慢、时断时续的问题，和客户端有关的，一定要有办法自动收集客户端日志，就像上午我们机构1号领导出现问题，你让我找他拿日志，怎么拿？我们都没办法直接联系，只能找他的秘书中转。”

小A和大B回去后，一方面，快速解决了导入导出慢的问题，并快速落地了VIP用户保障的机制，针对较为明显的客户出具补丁，临时规避。

同时，继续排查找到20%剩余空间下时断时续问题的根因，并紧接着进行了解决，从而使得剩余空间低于20%，但仍未占满的客户依然能够正常使用。

4. 关键决策：调整规划优先级

20%剩余空间内高几率异常的问题虽然找到根因并修复，但是，这些客户的剩余空间依然是不足的，一段时间后还是会出现空间完全占满，再次导致无法正常访问。这个风险仍然存在，于是小A拉上大B和老C进行讨论。

小A：“C哥、B哥，咱们这个空间不足的问题，比较棘手，咱们讨论一下下一步应该如何解决？总不能每一个客户都去换新型号设备吧？不说硬件成本，光是升级迁移的交付成本咱们也受不了啊。”

老C：“我记得之前咱们对型号是有定义的吧，XX大小的存储，能支持10~15年的笔记存储，即使是用量大一些，也有七八年吧。现在才上市2年多，就有这么多使用到80%以上空间的了。”

小A：“我们之前是按纯文字笔记预估的，那确实10年都不一定用得完。但是后面我们更新版本后支持图片，图片占用空间可就大多了。”

老C：“大B，你有什么好的主意？”

大B：“从我的视角，我觉得无非几个。要么是通过资源解决，比如说换设备、加磁盘，要么就是通过产品和技术手段去解决，比如说我们把图片做压缩或图片保存到外部等。因为我们以前硬件选型就是按纯文字做的，现在增加了图片肯定是对不上了。”

老C说道：“那估计得这样，我们针对普遍客户，都推动升级，把图片保存到外部。这个图片服务器也可以客户自己搭建，但默认可以使用我们云端提供的，这样可以避免影响客户原定硬件选型。”

大B提出补充：”如果是客户是纯内网，无法连接到云端图床怎么办？”

老C：“那就只能本地部署。所以我们这个图片服务器应当支持云化和本地。”

大B：“从技术上考虑，客户未来还有可能会上传其他类型的文件，比如说视频、pdf附件等，虽然这些我们现在还不支持，我们这个服务器可能不能只是图片服务器，而是存储服务器。”

小A: “我也补充一下，前面在导出功能时，我们就犯了不理解客户工作模式的问题。这里上传服务器，客户可能会已经有自身的一些存储等，我们应该要能够支持和主流的客户存储系统对接。甚至是不是笔记也应该能直接存储过去？我们即使要自建一套，也应该符合主流的存储协议，不要自己造轮子。”

老C：“提得都很好。那接下来，就是关键的问题了。这些事情，应该什么时机做，是立即做还是什么时候做？以什么节奏做，是一次性做还是分阶段做？对现有产品规划的影响是什么？小A，你怎么考虑。”

小A沉默半晌，想着之前做的规划演进路线(roadmap)，以及之前承诺过部分客户的功能特性：”C哥，现在比较关键的有5个产品特性，**其中xx、yy两个麻烦一些，有针对个别项目说过时间，算是一种承诺。”

老C点了点头，鼓励地看着小A：“继续说，先说完，像我们往常分析问题一样，系统地描述一下，到底应该怎么分析，说说你的思路。”

小A：“首先从优先级上，存储满导致不可用，我认为优先级高于新特性。因为它是基本可用性。”

老C不置可否：“嗯，继续。”

小A：“从时机上，我们应该要尽快确认剩余空间低于20%或者甚至是40%的客户数，再判断一下20%的客户走到存储满需要多长时间，倒推出我们的完成时间。从当前主观来看，不少客户用完20%可能就是1-2个月左右，初步判断可能是要立即开始 。B哥，你初步估计这个优化完成，需要多久？”

大B：“方案可以分阶段，不过我认为从测试稳定到发补丁版本，还有搞定存储服务器，初步估至少需要1-2个月。而且，我预估要停主线版本，从里面大举抽人，以版本外的人力大概率搞不定。”

老C：“好，那策略上就明确，停主线版本，必须保证核心质量可用。”

老C：“小A，你承诺的2个客户，提前通知，该道歉道歉。另外在答复前，这两个特性明天我们核对一下，受此重大版本影响后，这两个特性是紧接着实现，还是彻底取消，需要结合其他受影响特性综合评估调整策略，评估完成后再答复。”

老C：“大B，你接下来从技术视角，制定一个分阶段落地的方案。这个阶段是要对客户有用的，不能是纯内部的开发阶段。比如说先做图片压缩，如果不影响图片阅读，又能缩减一定比例的空间，就可以作为第一步，否则就不行。我们后续所有的策略制定都高度依赖于你的方案。”

老C：“另外，从风险角度，一定要有分阶段缓解方案，直接上重大的外部存储变更，我很担心会出二次问题。”

老C：“我和小A先从产品视角制定一套，明天一早我们技术和产品的进行核对。”

老C：“GOGOGO，赶紧动起来。”

在接下来几个月的时间里，浅记停止了主线版本开发，转而去修复存储空间不足的问题，最终通过分阶段的方式对问题进行了修复。

5. 导师老C和小A的交谈

老C：“和承诺客户道歉了吗？感受怎么样？”

小A: “很难受，不知道是不是第一次的原因，感觉变成了渣男。我想不管如何，以后我承诺特性会更加谨慎。”

老C：“哈，或许以后你会更适应一些。对了，我看你还分析了后续其他友商的同类问题情况，从后续事情变化上，你学到了什么？”小A：“嗯，我确实做了分析。后面来看，一共有三类友商。”小A：“第一类，是同样有存储空间不足，但是没有及时修复的问题，xx厂商我了解了下，是不舍得停主线版本。”

老C：“这类厂商结果如何？”

小A：“XX厂商现在在市场上口碑很差。我们和其他厂商都在攻击xx厂商对客户不负责任，客户之间自己也在互传。基本上，预估他们今年市场规模要往下掉好几名。”

小A：“第二类，是同样有存储空间不足，但是和我们一样有及时修复问题的厂商。yy厂商是其中典型，但是他比较倒霉，第一波修复方案有问题，搞丢了不少客户的笔记数据，第二波修复避免了此问题，但是已经丢失的数据，据说有些是找不回来了，现在也被我们和其他厂商攻击。”

小A：“第三类，是有提前考虑到存储空间问题，提前做了图片压缩、对接外置存储的一部分机制。主要就是zz厂商。但是他们错过了这波机会，原因一是他们之前没有意识到这一点的重要性，没有做好宣传； 二是**他们没有做完整，差了外置存储服务器提供这一环节，存储协议支持也不完备，相当于提前做了70%，还差30%**。等这个问题暴露出来 ，我们支持度到了100%，他们还是70%，已经晚了。”

小A：“我们其实属于第2类。”

老C：“你对这3类怎么看？有什么收获？”

小A：“第一类，对核心质量不负责任的，除非是无竞争市场，否则必将被淘汰。这也说明我们的决策选择是对的。”

小A：“第二类，对核心质量负责任，但是提前没有做好工作的，其实是都付出了产品规划在意料外调整的代价，相当于是在战斗中犯了一个错误，纠正错误是有代价的。当然，不纠正，问题会更严重，就变成第一类了。我认为这种无准备之仗，情况后续要尽量避免。”

小A：“再说第三类，zz厂商提前考虑到了一部分问题，提前做了处理，后续对规划影响就不大。相当于是战斗前期少犯了错误。但是当其他友商犯错时，他们情报不足，没有抓住破绽及时攻击，给了对手(包括我们)修补防线的机会，从他们的视角，着实有些可惜。”

小A：“同时，我认为他们当时支持图片压缩、对接外置存储服务器，可能是有偶然的成分，所以没有把这个特性基于价值做完整（只做了70%），也没有借此在PK中发挥出优势。最终给了我们反败为胜的机会，反而化优势为劣势。”

老C：“很好，那对我们有什么启示？”

小A：“原则上所有产品特性，都应匹配于客户的价值，并完整闭环，当它不完整时，价值发挥度可能是很低的。投入产出比也很低。”

老C：“很好。我前不久在MOA群组里看到W同学转的一张图，是乔布斯讲知识->经验->创意的，知识好比是一个个离散的点，经验就是把点连成线段，而创意则是把线段和点连成一只猫。我觉得这个放在产品规划上，也是有异曲同工之妙。”（如下图）

老C：“反思过往，我们做的很多功能特性，有不少是单点功能，只是满足部分客户某个离散的场景，就类比于上面提到的单点的知识，我们可以称之为画点。”

老C：“有的功能特性，可能是针对某部分环节，做了几个相对连续、关联的能力，此时不能算是画点了，我们可以称之为画线。”

老C：“而我们做产品，如果是想做成一个堪称伟大或者说 真正优秀的产品，真正需要的恰恰是画猫。”

老C说着有些激动了起来：“但是我们过往做了些什么？可能针对最小化客户、需求最简单的客户，是画有一只比较小的猫。”

小A听着，点了点头，不由补充道：“这只最小化的猫虽然有了，但可能还很丑，不够优雅、不够强壮。”

老C：“是的。我们可能针对A客群，画了几条线段； 针对B客群，画了一只猫爪； 针对C客群，画了一只猫的尾巴。”

小A连连点头：“是的，C哥，我也有这种感觉。听你说完，回顾过往，感觉我们确实很容易陷入到画点、画线的陷阱里面，有时候一些客户一倒逼，我们就给他画了一个点、或画了一根线，根本连不成猫。C哥，这个问题我们应该怎么办，我有些迷茫了。”

小A接着问道：“ 如果客户在我们的目标客群内，大场景也没有明显的偏离，不做就是没有客户导向，文化帽子有时压死个人。即使不在我们的目标客群内，有时前场拿着客户重要性、标杆性倒逼，再给我们画个未来的饼，我们就得费老鼻子劲去沟通，有时真是感觉蛮痛苦。”

老C：“你说这个有多方面的原因。首先记住，改变自己永远比改变他人要容易。所以先从对自身严格要求的角度来看，我觉得首先是我们自身的问题 –我们不能很好讲清楚要画什么样的猫，不知道要先画什么猫，后画什么猫，是加菲，还是蓝白短尾。那就容易被别人逼着画加菲的耳朵、蓝白的腿、折耳的脚趾。”

小A点了点头：“那这点怎么提高呢？”

老C：“就是4个字，走进客户，从客户中来，回客户中去。搞清楚几只猫长什么样(目标画像)、先画什么(优先级)之后，决策就有了定力，就更不容易被动摇。”

小A：“C哥，你前面说的我很认同。但是C哥，我还有个疑问，我心底快速复盘一下过往接到的各类需求，不管是做了定制，还是进了版本，我感觉有些需求就是离散的，成不了猫。但是有些需求，又偏偏得做，咱们不做，又成不了单，客户不买。”

老C：“这个问题问得很好。你有什么思路？”

小A：“难道是把这些离散的点，放大、做细，画成一只小猫？从而增强在该点上的竞争力？”

老C：“哈哈哈，你有多少开发资源和产品资源，可以这么做? 假设你之前做了100个离散的点，如果都要强行画成猫，岂不是只能画3个、10个小猫？另外，这些离散的点，它真的重要吗？”

老C：“所以这里面一部分，是要靠咱们的规划定力来解决，做好选择和取舍，这个能解决一部分问题，但是无法根本性解决。因为另外一部分涉及到商业模式、规划方向等多方面，和我们的业务经营设计有关系，比较难解决。”

小A：“啊？商业模式，这个怎么理解？”

老C：“唔，这次咱们的篇幅太长了，如果有机会，咱们后续再补充说明。”

二、 尾声

老C：“有个神秘的声音提醒我，希望你能总结一下，哪些岗位需要走进客户，为什么要走进客户，以及研发是否需要走进客户，又如何走进客户？”（应邀答复）

小A：“C哥，总结好了是不是要请我吃饭啊？去你家打火锅？”

老C：“那就看你本事了，说吧。”

小A：“首先是产品经理类岗位，是一定要走进客户的，尤其是非甲方出身的产品经理，更需要。2B产品最大的问题，是自己并不是真实使用者、运维者、采购者。走进客户，有如下作用：

1. 直面客户，避免中间二传手导致场景理解偏差
2. 能够跨品类汲取产品灵感
3. 能够理解不同客户的工作模式、业务模式
4. 能够理解不同客户的思维模式，他们关注什么。做客户优先关注的事情
5. 还能如C哥所说，理解客户之后，从画线演进成画猫
6. 最后还能回收质量问题，做出关键决策，比如说必要时调整质量规划

针对研发而言，技术管理岗位比如说架构师、研发主管、TL等，是很有必要出差客户的。可能有如下作用：

1. 可以汲取技术灵感
2. 能够结合客户真实使用场景进行开发、演练闭环，避免闭门造车，最后驴头不对马嘴
3. 避免产品规划有时成为二传手，尤其是有些技术属性强的特性场景，技术人员出差是非常有帮助的话
4. 更有利于真正有效理解客户。雾里看花，终隔一层。 打个比方，就像你隔着手套去摸物，肯定是有差异的，手套越厚，偏差越大。”

老C：“说得很好。那普通开发人员呢，如何走进客户，说说你的理解？”

小A：“个人浅见，我觉得普通开发人员的出差画像可能是这样的：

1）针对自身负责的模块/子系统，有质量问题，比如说问题比较多时，可以直接出差，感受一下模块出问题对客户的影响，有助于提升质量意识； 同时，这类问题很多都可能和客户真实场景有关，有助于提升客户场景理解。

2）有些相对重要、相对关键的子系统/模块，也可以回访一些深度用户，从技术视角看是否有改进。

3）其他情况下，普通开发人员出差就是投入产出比不高的事情了。此时，则更多需要依靠于产品经理、技术管理者出差后，回来描述清楚这只猫长成什么样，有效传递给普通开发人员，使其提升客户意识。这就是二传手们面临的重大挑战了。”

小A：“唔，这么说着，深感责任重大啊。尤其是上次和C哥你聊完后，发现我过往画猫的工作就没做好。”

小A：“对了，C哥，我总结得怎么样？火锅啥时候搞起？话说这入冬了，正是打火锅的好时节啊。”

老C笑了笑，边说边往外走：“哈哈，你倒是能挑时间。那就看看读者们怎么评价了。读者们说好，火锅立马就搞起。”

小A：“C哥咋走了，上次讨论的画猫难，你说和商业模式有关，还没讲清楚啊。”

老C：“那个啊，那个不是说了有机会后续再讲吗。我之前和你说过，产品经理，最重要的是什么？

是耐心！毕竟资源有限的情况下，规划的价值特性，经常要一年半载甚至更长才能进主线，也是常有的事。有耐心的人才能笑到最后。”

小A：“……”

作者：非典型产品经理笔记 ；公众号：非典型产品经理笔记（ID：techpm2021）

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题图来自Unsplash，基于CC0协议

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北镇市消炎回答： 周应波那是中欧家的男神经理,管理的中欧时代先锋基金持续优秀,业绩在同类股基中一骑绝尘,银河近三年业绩评价都是五星,其执掌者的功力可见一斑.而且周经理是北大理科男出身,有十年的证券从业经验, 他偏好创新周期及具有长期价值的企业,关注新兴产业投资,日常热衷通过扎实分析挖掘个股,业务能力绝对一流~

驹尤17889418633问： 关于《围城》的人物、故事内容 - ？
北镇市消炎回答： 故事情节: 方鸿渐海外＂游学＂数年,回国前花了几十块美金到一个爱尔兰人处弄得一纸假文凭骗过父亲与＂岳父＂.真才实学的苏文纨喜欢他,而他喜欢美丽纯真的唐晓芙,最后由于他与这对表姐妹之间的种种误会,暂且离开了上海,稀里...

驹尤17889418633问： 实力弱小情况下如何经营黄酒专卖? - ？
北镇市消炎回答：河北保定的周文杰经理原先在企业做酒类销售工作.后来,他自己经营了一个“古越龙山”黄酒的专卖店,主要靠原先那些熟悉的朋友和客户来做市场.虽然每月销量都有一定地增长,但...

驹尤17889418633问： 在围城一书中“一乡之望”是什么意思?? - ？
北镇市消炎回答： 一个地方有名望的人,望是声望,名望的意思.这个姓方的他老爸在当地是有头有脸的人物.

驹尤17889418633问： 我要去一家服装公司面试营销人员.我是学英语的.面试我需要注意什么呢? - ？
北镇市消炎回答： 如何做好业务员?这是很多业务员和业务经理们都很伤脑筋的问题. 我个人认为要作好业务员必须具备6个方面的基本素质: 1、 要有良好的思想道...

驹尤17889418633问： 一个分公司的销售经理需要具备哪些素质和条件 - ？
北镇市消炎回答： 1.脸皮厚2.能撒谎3.忍耐力强4.体力好5.口才棒6.心细7.胆子大8.最重要的还有就是酒量要不错

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