项目管理的五大过程
导语:风险因素是指一系列可能影响项目向好或坏的方向发展的风险事件的总和,这些因素是复杂的,也就是说,它们应包括所有已识别的条目,而不论频率、发生之可能性,盈利或损失的数量等。那么,关于项目管理的五大过程又是包括哪些方面的内容呢?一起跟着我来了解一下吧。
项目管理的五大过程
一、生命周期与方法论
项目的生命周期与方法论,是项目的纪律,为项目开展划出了清楚的界限,以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目,而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成(包括:开始、规划、执行/控制、完成),或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中,周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件治理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长,而小项目的阶段少,考核点也少。
与生命周期类似,项目方法也因项目而易,细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统,以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档治理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定,而由公司为所有项目设定。采用与否,其实项目团队没有太多选择。公司治理层设定的方法本身代表权威,也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时,始终要把握其对项目人员治理的效率,即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义
清楚的项目描述决定了你的项目控制能力,因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述,你要对你的项目进行书面定义,让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样,包括:项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于,项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清楚的项目定义还包括以下方面:项目目标陈述(一小段文字,对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)
项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)
使用中的信息或客户需求
对项目范围进行定义,列出所有预期的项目成果
成本和时间预算目标
重大困难和假设
描述该项目对其他项目的依靠
高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息,囊括在项目描述或章程中,并使其在项目主管方和相关方面获得认可,进而生效。
三、合同与采购治理
不管你在你的组织内有多大的影响力和权力,你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用,但你可以尽量不将项目工作外包,这是提高项目控制力的一个技巧。
在考虑启用合同商或外部顾问之前,对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。
建立成功的外包关系需要时间和精力,这些工作要及早着手。为了不误项目工期,你要及时做到所有细节到位,所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果,对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内,相关责任及早确定。和所有你考虑到的供给商讨论这些要求,这样你的项目期望才会在各方之间明晰。
四、项目规划、执行、跟踪
作为项目领导,通过制定有力的规划、跟踪、执行流程,你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持,进而在项目内全面推广。
让项目组成员参与规划和跟踪活动,这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与,并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候,项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候,项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队,此时的项目治理成功几率更大。运用项目治理流程也会鼓励项目成员的合作,这也让你的项目控制工作更加轻松。
五、变化治理
技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的治理控制。要解决这个问题,需要在项目的各方面启用有效的变化治理流程。
解决方法可以很简单,例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员,变化在被接受之前会进行细致地考察,并且提高了变化提案的门槛。审查变化提案的时候,要注重该提案是否对变化有清楚到位的描述。假如变化提案的动因描述得不清不楚,该提案就要打回去,并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案,要多打几个问号,因为提案人也许不能全面地判定问题。假如变化提案过多地关注问题的解决,而不注重实际问题,打回去并要求关注具体的业务形势。
最后,假如不接受某变化提案,一定要做到有理有据。而且,对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响,进行合理的估计。
项目管理九大知识领域
项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术,以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如:网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等,不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外,还有很多项目管理软件,如:MicrosoftProject、P3等,作为项目管理的工具,也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。
1.项目整体管理知识
项目的整体管理,或者说是综合管理也不为错,它是综合运用其他八个领域的知识,合理集成与平衡各要素之间的关系,确保项目成功完成的关键。
项目的整体管理包括三个主要过程:
项目计划制定:即收集各种计划编制的结果,并形成统一协调项目计划文档。
项目计划执行:通过执行项目计划的活动,来实施计划。
整体变更控制:控制项目的变更。
项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作,统领全局,带领团队实现项目的目标;当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时,负责拍板定夺;并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之,项目经理主要负责项目的整体管理,这也是项目成功的关键。
回顾以前负责的项目,觉得主要存在以下问题:
未找到项目发起人,或者项目发起人不明确,常把自己当成项目发起人;
项目交付成果定义不清,以致最后收尾时无法对照计划进行验收;
缺少组织结构描述;
对项目的控制未能规范化,尤其是项目范围的变更控制;
风险管理未得到重视,只是在项目组内讨论,并停留在项目负责人的头脑中;
缺乏项目干系人分析;
没有规范的进度报告,项目进展报告随意性较大。
要有效的开展项目管理,引用项目管理的知识体系与方法工具,先依样画葫芦,通过实践,进一步领会这些内容是必须的。
2.项目范围管理知识
项目范围的不确定,会导致项目范围的不断扩大,作为项目经理,在项目开始时,就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档——项目章程。然后为了保证项目的实施,明确项目组成员的工作责任,还必须分解项目范围,使之成为更小的项目任务包——工作分解结构(WBS)。
最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的,因此有时范围的变更也是必须的,关键是当变更发生时,如何加以控制。
在以上讨论之前,最重要的是当面临项目时,或不知道具体做什么时,如何进行范围管理。对潜在项目的识别,有四个步骤:
确定做一个什么样的项目;
业务分析,找出重要的业务过程,分析其中最能从项目中得到好处的过程;
形成项目可能的优势,确定范围、好处及约束;
选择方案,分配资源。
对于从多个项目中选择项目,或从多个方案中选择方案的情况,常见的四种方法:整体需要、分类、NPV及加权评分模型。
3.项目的时间管理知识
项目的时间管理,就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度计划,然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异,及时调整资源、工作任务等,以保证项目的进度实现。在跟踪过程中,要及时与项目干系人进行交流,以及时发现范围的偏差,而产生时间与进度上的差异,或项目组成员有意或无意识的虚报了项目完成情况,导致进度的失控。
具体包括以下内容:
活动定义:从WBS分解而来;
活动排序:明确活动之间的依赖关系;
活动历时估算:估算每项活动的时间,可以PERT方法进行;
利用PROJECT2002等工具软件,协助项目的时间管理;
利用甘特图帮助跟踪项目进度;
利用网络图及关键路径分析,协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项目工期的影响,以及处理关注的焦点活动。
需要注意一点,以前学习项目的时间管理工具及方法以后,就以为可以实现对项目的跟踪控制了,其实不然,这些工
工具都是通过人来发生作用,活动也是由人来完成的,因此项目经理不能把太多心思花在工具上,而是学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突。
4.项目的成本管理知识
对于项目经理在成本管理方面,就是要努力减少和控制成本,满足项目干系人的期望。其过程包括:
资源计划:即制定资源需求清单;
成本估算:对所需资源进行成本估算;
成本预算:将整体成本估算配置到各个单项工作,建立成本基准计划;
成本控制:控制项目预算的变化,修正成本的估算,更新预算,纠正项目组成员的行动,进行完工估算与成本控制的分析。
在成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用,作为项目经理,对这些内容要熟悉,特别是挣值分析的相关术语及简称,如:BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等,不光要了解这些术语的涵意,还要掌握他们的计算公式。
5.项目人力资源管理知识
项目的人力资源管理就是有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程。项目的人力资源管理过程包括:
组织计划编制:形成项目的组织结构图;
获取相关人员:其中重点是业务相关人员;
团队建设:明确每个项目干系人的责任,训练与提高其技能,实现团队的合作与沟通。
因为与人发生关系,其中首先是要明确各自的责任,这一点计划编制时就要明确,可以通过项目管理软件帮助项目经理提高效率,并能及时发现任务分解的合理性,最后形成合理的任务分解表。
同时,要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划,提高效率。项目是通过团队共同努力实现的,注意充分发挥团队的作用,使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理过程中,争取做到对事不对人,通过有效的会议来帮助项目实现沟通、检查以及目标实现。
6.项目的质量管理知识
项目的质量,理解为项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度。注意这里包括明确的要求,也包括隐含的要求。这对IT项目来说,如何满足用户隐含的质量要求,可能是IT项目质量失败的重要原因。可能所开发的系统符合需求说明中的要求,却与用户实际的要求(包含隐含的需求中),相差很大,导致不一致,结果导致IT项目的失败。
现代质量管理经过了一个发展过程,目前已建立起相对完善的质量体系,国际组织也有相关的质量文件,以评审普通的生产质量,如ISO2000系列质量标准;对软件的生产质量,也有一些评价模型,如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五个层次:自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的,分别标识为不同的级别。
对于项目管理需要制订质量计划,并应用质量保证的工具确保质量计划的实施。在质量控制的过程中,有许多现成的工具与方法,如帕累托分析、统计抽样和标准差等。要提高项目的质量,必须在领导中形成质量意识,通过建立一个好的工作环境来提高质量,通过形成质量文化来改进质量,是全面提升项目质量管理的.关键因素之一。
在以往所经历的项目中,项目的质量管理基本上没有得到重视,公司每年都在开展QC活动,该活动的目的就是改进质量,但活动成了科技创新活动,而更多的项目实施过程中,如何开展质量管理,却未能有所体现,这也是值得探讨的问题。
7.项目的沟通管理知识
项目的沟通管理非常重要,对项目经理而言,就如同前线指挥需要情报管理一样,这是使整个项目组掌握项目信息,实施其他管理手段的基础,所有的控制都有基于沟通基础之上的。
在项目的开始,需要编制沟通计划,包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中,可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流,各种方式有利也有弊,关键看是否有利于沟通的效果。
沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加,因此要通过适当的工具和手段,使面对面的沟通控制在一定范围之内,尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。
在沟通中,会议是有效形式之一。很多业务员人员喜欢通过会议,以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题,而不喜欢技术化的图表与文档。
8.项目的风险管理知识
当因为未能做好风险管理,导致项目的风险发生时,项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失,需要用更多的时间来调整
整心理状态,才能恢复对项目的实施。
项目的风险管理不仅是在项目进行过程中,有效避免风险的发生;而且能在风险发生时,帮助我们用正确的心态去面对,而不会手足无措。很多项目的失败,是因为风险发生时,对项目干系心理上造成的伤害,导致失去主观判断能力,而作出错误的决策。从这种意义上讲,项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的风险意识,只要有了足够的风险意识,风险识别全面与否,在有些项目中可能重要性反而不是太明显。
风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法,在识别这些风险因子之后,可以对这些因子加上权重,最后可以计算出项目成功的概率,并能据此决策项目是否应该开展、继续或停止。识别风险因子之后,紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率,产生的风险成本与收益,决定相应的应对策略,如风险处理、风险接受、风险改善等等。
实际工作中,可能识别到存在的风险,但却不能加以正确处理。风险就这样被层层传递。如因用户参与不够,导致需求不正确,进一步产生工期估计的失误,结果是计划的偏差,最后整个项目的结果产生偏差。因此,要注意从风险的源头抓起,防止风险的层层放大。
9.项目的采购管理知识
采购就是从外界获得产品或服务。对于IT项目而言,采购变得越来越重要。目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理,而且很多项目的主要内容就是设备采购或咨询采购,对于企业而言,能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容。
有效采购管理包括以下过程:
编制合理有效的采购计划:这是项目管理的一个重要过程,即确定项目的哪些需求可以通过采购得到更好的满足。在采购计划中,首先是决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等内容;
编制询价计划:即编制报价邀请书RFQ或招标书;
询价:进行实际询价;
开标:评估并选择供应商;
管理:对采购合同进行管理;
收尾:对采购合同进行收尾。
在整个过程中,容易忽视的两个过程,一是采购计划,二是合同收尾。采购计划的编制,是采购管理整体按需求进行的前提,如果这一步做不好,其他都是白费劲;而在采购的合同收尾过程中,最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程,在IT项目中,往往会过分重视技术,而忽略管理与成本。其实,管理与成本决定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的实际情况中,一般项目以设备为主要成本时,往往就不再考虑其他内容,而仅是作为一般的设备采购,交会器材部门实施。因为不光没能做到项目管理,亦未做到采购管理,所以这类项目虽然也实施完成了,但项目的实施质量总令人不太满意。
项目管理是一个综合性的项目管理方法,通常包括以下内容:
项目启动: 确定项目的目标和目标,明确项目的范围,确定项目的利益相关方,制定项目章程,确定项目经理和团队。
项目规划: 制定详细的项目计划,包括项目的范围、进度、成本、质量、资源、风险和沟通计划。在这个阶段,还需要制定变更管理计划和质量管理计划。
项目执行: 执行项目计划,分配资源,协调团队成员的工作,确保项目按照计划进行,同时处理和解决项目中出现的问题和风险。
项目监控与控制: 持续监控项目的进展,比较实际进展与计划进展,采取必要的控制措施来确保项目在预算、进度和质量方面符合要求。这包括风险管理、质量控制、变更控制和沟通管理。
项目收尾: 在项目完成时,执行项目收尾活动,包括验证交付物的接受、收集项目文件和经验教训,撤销项目资源,最终关闭项目。
项目管理五大过程
项目管理五大过程:项目的启动过程、项目的计划过程、项目的实施过程、项目的控制过程、项目的收尾过程。1、项目的启动过程 项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念,即在重要项目上的微小成功,比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲,项目的启...
项目管理过程五个阶段
项目管理过程通常由五个阶段组成:制定计划、计划启动、执行计划、完成任务并反馈、结束任务和结果。1、制定计划 这是一个开始阶段,是进行项目工作的基础。需要通过以下几个步骤:制定项目的详细计划。这是对项目的一个总体规划,包括项目目标、计划和资源的分配,以及活动、实施和反馈的详细计划。进行项目...
项目管理的5大过程,9个知识领域,44个定义都是什么
项目管理的五大过程1. 启动:批准一个项目或阶段,并且有意向往下进行的过程。2. 计划:制定并改进项目目标,从各种预备方案中选择最好的方案,以实现所承担项目的目标。3. 执行:协调人员和其他资源并实施项目计划。4. 控制:通过定期采集执行情况数据,确定实施情况与计划的差异,便于随时采取相应的纠正...
项目管理的五大过程
项目管理的五大过程:1、项目启动。项目管理第一阶段称为项目启动。项目启动包括发起项目、命名项目、定义项目的广泛计划。2、项目策划。在策划阶段需要制定一个全面的并且可以指导团队贯穿项目执行和终止等各个阶段的操作路线图,还要在关键的节点设定截止日期。3、项目执行。项目策划将在此阶段进行实施,此时...
项目管理的五大过程组是()
项目管理的五大过程组是()A.开始、组织、准备、执行、结束 B.前期准备、规划、执行、监控,收尾 C.启动、规划、执行、监控、收尾 D.商业论证、启动、规划、执行、收尾 正确答案:C
项目管理过程的五个阶段是什么
项目管理过程的五个阶段一般包括:启动、规划、执行、监控、收尾。项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程,在项目管理的流程中,每个阶段都有自己的起止范围,每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口,才能进入下一阶段的工作。项目管理过程的五个阶段一般包括:启动、规划、执行、监控、收尾。...
项目管理五大过程
项目管理主要有五大过程,分别是启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。这五大过程从项目初期开始一直贯穿到项目结束的,是整个项目的推进方向。一、启动过程:在项目开工之前要先启动,设定其项目的主要目标,并且让项目中的团队对齐目标“有事可做”;二、规划过程:项目需要合理的规划,在启动...
项目管理阶段五大过程
项目管理包含五大核心过程:1. 项目启动过程 - 此阶段涉及新项目的识别与启动。关键在于认识到在重要项目上取得微小成功的重要性,这往往比在不那么重要的项目上取得巨大成功更有价值。项目启动至关重要,因为它关乎是否进行投资及投资于哪个项目的决策,不当的启动决策可能导致重大损失。2. 项目计划过程 -...
项目管理的5大过程,9个知识领域,44个定义都是什么?(急)
项目管理五大过程 :启动、计划、执行、控制、收尾。项目管理9个知识领域:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。 其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。项目管理44个过程:1.制定项目章程。2. 制定初步范围说明书。3. 制定项目...
项目管理的五大过程组是
项目管理的五大过程组分别为:启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。职业培训是直接为适应经济和社会发展的需要,对要求就业和在职劳动者以培养和提高素质及职业能力为目的的教育和训练活动。其含义:①是一种以劳动者为特定对象的劳动力资源开发活动;②是一种以直接满足社会、经济...
愚尚盐酸: 项目管理的五大流程:项目启动,项目计划,项目执行,项目控制,项目收尾.
苏尼特左旗17622481375: 项目管理的5大过程,9个知识领域,44个定义都是什么 - ?
愚尚盐酸: 项目管理的“5大过程”如下:1、启动:批准一个项目或阶段,并且有意向往下进行的过程.2、计划:制定并改进项目目标,从各种预备方案中选择最好的方案,以实现所承担项目的目标.3、执行:协调人员和其他资源并实施项目计划.4、...
苏尼特左旗17622481375: 如何理解项目管理的四个阶段和五个过程的关系? - ?
愚尚盐酸: 项目管理的四个阶段:识别需求阶段、提出解决方案阶段、执行项目阶段、结束项目阶段,也叫作规划阶段、计划阶段、实施阶段和完成阶段.项目管理的五个过程:启动、规划、执行、监控、收尾.项目管理的四个阶段是项目在管理过程...
苏尼特左旗17622481375: 项目管理有那42个过程? - ?
愚尚盐酸:项目管理五大阶段 ?? 启动 – 意识到必须开始一个项目,并愿意给予承诺 ?? 计划 (开展) – 为项目预定达成的企业目标订出可行的行动计划和时间表 ?? 执行(实施) – 协调相关人员及资源将计划逐步实行 ?? 控制 – 对执行过...
苏尼特左旗17622481375: 工程项目管理流程 - ?
愚尚盐酸: 我们都知道在项目管理过程中,启动阶段是开始一个新项目的过程,项目实施阶段会占用大量资源等.下面为您提供一份工程项目管理流程:施工项目管理的对象,是施工项目寿命周期各阶段的工作.广义的施工项目是指从投标、签约开始到工...
苏尼特左旗17622481375: 我想一般公司的项目管理的流程? - ?
愚尚盐酸: 项目管理的五个流程 1.项目启动:启动项目,包括发起项目,授权启动项目,任命项目经理,组建项目团队,确定项目利益相关者. 2.项目策划:包括制定项目计划,确定项目范围,配置项目人力资源,制定项目风险管理计划,编制项目预算表...
苏尼特左旗17622481375: 项目管理十大问题有哪些?项目经理管什么? - ?
愚尚盐酸: 项目的管理过程,其实是五个步骤十个问题.五个步骤是:启动、规划、执行监控、收尾.这五个过程不难理解,做之前先启动,然后做计划,再去执行,在执行的过程中,不是所有的计划都能百分之百落地,一定会有偏差,出现偏差之后需...
苏尼特左旗17622481375: 项目管理知识体系的过程 - ?
愚尚盐酸: PMBOK把项目管理过程分为五类:1) 启动.成立项目组开始项目或进入项目的新阶段.启动是一种认可过程,用来正式认可一个新项目或新阶段的存在.2) 计划.定义和评估项目目标,选择实现项目目标的最佳策略,制定项目计划.3) 执行.调动资源,执行项目计划.4) 控制.监控和评估项目偏差,必要时采取纠正行动,保证项目计划的执行,实现项目目标.5) 结束.正式验收项目或阶段,使其按程序结束. 每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术.各个过程通过各自的输入和输出相互联系,构成整个项目管理活动.