关于丰田的管理 请分析一下其过人之处
不是。夏利还有1.0L、1.1L三缸机，1.4L四缸机。其中1.4L四缸机是通过通过8A扩缸改进而来，机械结构和动力输出特性和8A相似。8A的技术也无过人之处，早就国产化了，没必要非得追求“丰田”的名号。
本田宗一郎于1906年出生在静冈县，1922从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒。他对机械技术非常热心，很快成为优秀的修理工，而且在1928年曾独立开办过汽车修理厂，经营得非常成功。1934年他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司，并生产活塞环，产品的主要买主为丰田公司。由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售给丰田公司。1946年他创建本田技术研究所，并开始生产摩托车；1971年辞去董事长职务，把公司的经营权交给了河岛喜好。宗一郎只有小学文化，他能够在复杂的环境中，苦心经营，花费一生精力，创建出世界一流的企业，随后又毫不吝惜地把它交给与自己没有丝毫血缘关系的年轻人，自己过起恬淡的生活，这是没有胆识的人绝对做不到的。宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定，这些原则和规定已经渗透到企业的每个角落，成为人们所说的本田管理模式。 早在经营东海精机时，宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作，并以此作为自己的工作信念。他认为同类型的人固然好相处，易交往，但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。在经营本田技研的过程中，他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则。本田和藤泽性格完全不同，他们之间分工明确，本田负责技术和产品，而销售和经营完全由藤泽负责。1971年他们两人同时退休。进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称，而不是以职务相称。公司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”。宗一郎的语录“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作；在本田这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动贯彻“自我申请制”是这种精神的体现之一。本田既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到50岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田的说法是不工作才不失误。在对本田职工进行的一项关于“本田精神的核心是什么”的问卷调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。 宗一郎的搭档藤泽认为，在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥，能够专心从事研究，在传统的金字塔型的组织结构中是很难实现的，因此废除这种结构采取一人一事并进行自由竞争是非常重要的。一人一事就是废除公司强迫一个人干一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人部自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。在本田研究所，由研究员个人提出课题开始，课题一被采纳，就以提出者为中心组成项目攻关组，课题研究工作的领导、筹划、管理全部交给提出课题者个人负责。在两人以上的研究人员分别提出类似课题而被同时采纳时，令他们各自组成独立项目攻关组，通过自由竞争夺取成果。因此本田在组织结构上实现了“镇纸型组织”的横向组织。顶端就象镇纸上的提钮，有几位高级领导（他们是评审会的重要成员），在它之下的研究人员全部处于对等关系，形式上虽分为设计室、试制室等部门，但是室长级人员也都是具体工作人员而非专职管理干部。造就独创型人才要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施。1、引进合理化建议制度。在1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励2、建立“新设想工作室”。本田在其国内各工厂设有名为“新设想工作室”的实验工作室，室内备有机械设备。职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化，当然原则上是利用业余时间。3、举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”，是彻底的群众文娱活动。这与本田“不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。4、技术面前人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，经常发生被称为下克上的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，久米等人采取“罢工”方式进行抗议。在看到水冷式的优点后，本田发出了“今后是年轻人的时代了”，从而决心退役。在开发集成电路过程时，同样发生过对本田宗一郎造反的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田不得不低头。顾客满意第一的原则宗一郎指出独特的发明创造，如果不能及时地提供给社会，它将毫无价值。在本田，研究人员认为他们不是在研究技术，而是在研究人们的心理，在想尽一切办法，用尽一切技术满足人们的心理。本田历代的领导者们从来没有提出诸如“称霸世界市场”、“赶上丰田”、“超过日产”之类的日号，而是强调顾客满意第一，在使用户满意方面力争第一。本田的管理模式是一个完整的系统，它是一系列原则和规定在一定的哲学思想下的和谐统一。我们只有理解了它的完整性，才能为我所用，只着眼于一点是不能发挥其功效的。被喻为“本田神话”的本田，以其过人的胆识和埋头科研的精神，把本田公司从一个小小的修理汽车和摩托车的作坊发展成为世界头号摩托车跨国公司和大型汽车生产企业。他不仅在追求技术的梦想中取得成绩，尤其在他的经营决策理念上，有着过人之处。“本田技研”在1916年作了生产调整，工厂停工一星期。那时候情况尚佳，只是国际收支有点问题，以百分之六十二的市场占有率来看，照说不必停工，但总要考虑到同业的存亡，便决定下山了。信赖是一个人的履历。一般人写日记都要用“橡皮擦”，也就是把写在日记上的白纸黑字，觉得不合适便用“橡皮擦”把这一段话擦掉。可是，信赖是不能用“橡皮擦”擦掉的，因为信赖是一天一天造成生活的日记，无法用“橡皮擦”擦掉。换句话说，信赖是一个人的履历，用听、用看来判断这个人能不能信赖，所以，经营者只能用身教，不能用言教。更不能把过去的所作所为，用“橡皮擦”擦掉。研究所不是博士制造所。研究所是搞商品的研究，不是用来制造博士。有一家著名的电机研究所，由于拼命写论文，这家研究所便有九十人获得博士头衔，可是一个像样的商品也没有研究出来，这家电机研究所是失败的，因为忘记了研究所设立的目的。研究所是“百分之九十九的失败，百分之一的成功”，但只要有百分之一的成功，就是成功了。何必在论文上写那么多理论而获得博士学位，却和实际的制造商品毫不相关呢。女人要打扮，但过分打扮会成娼妇。创意工夫的条件之一是实用性，而实用性以上的创意便是艺术品了。例如，一个女人非打扮不可，这和实用性是一样，可是过分打扮，涂红搽粉过于艳丽，便会被误会是一个娼妇了。所以，商品的装饰是必要的，但超过实用性的装饰，便非好商品。千人的技能不如一人的创意。千手观音有一千只手，可千手观音不会一千只手同时动作。技能者就像千手观音一样，但真正搞技能的只要一个人就够了。创意就不一样，创意是无限的，是可以动员很多人同时工作。凡是经营工厂失败，其原因大多出于太重视技能，而忽视创意。忽视创意的工厂非失败不可。信用和金钱是人生的杠杆，一般人把金钱看得比信用重要。可是金钱会用完，信用用不完，即使没有钱但有信用，人家还是会供钱给你。因此，要使人生取得平衡，只有信用和金钱取得平衡，像杠杆一样。有了信用自然也会有金钱。信用与时间就是金钱，这是颠扑不灭的道理。信用像滚雪球般地会越滚越大信用不会是只有一次，会像滚雪球般地信用上面又堆积信用。信用最要紧的是与人约定要守信用。用商品来比喻，就是商品的价格要与价值一致，这样才能建立商品的信用。在商业场上与人约好时间商谈，严守时间最要紧，这样才能建立做生意的信用。要为自己的幸福工作。员工不要为企业而牺牲自己，要为自己的幸福工作，这样工作起来才会提高工作效率。员工和经营者不同，经营者非把企业当作自己的生死存亡来搞不可，可是员工也抱着这样的想法来为企业服务就错了。因为企业的存亡不在员工的牺牲精神上面，只要员工能在工作中享受自己的人生，企业就不会失败。转败为胜在于追究失败原因人的一生都在失败中滚出来，不要怕失败，失败了追究一下失败的原因，“失败是成功之母”这个说法是千真万确的。自己处在逆境的时候，便要寻求失败的理由，是外部的原因造成呢，还是内部的原因造成牵是营业部门有问题，还是技术部门有问题牵这样分析的结果，便能找到成功的一线光明。经营者要具备智、仁、勇中小企业的经营者有两种典型：一为实行型，一为学历型。前者只知道拼命工作，后者只相信学历至上。这两种类型的中小企业经营者都不会成为大企业的经营者。大企业的经营者除了要具有智慧与知识之外，更要具有仁与勇。换句话说，要有爱护员工的“仁”，有替企业作出判断的“勇”，有使企业不失败的“智”。有了这样的三位一体，才能保证大企业成功。有梦想比念兵法有效给年轻人“梦想”比教年轻人念《孙子兵法》更有效。例如兵法所说：“知己知彼，百战不殆。”从字义上来理解，孙子的说法完全正确。可是如何才能“知彼”、“知己”牵这就不容易做到。反之，简单明了地给年轻人一个奋斗目标，告诉他们要在自由化时代取得胜利，惟一的做法就是提高技术力。自己制造出来的商品比人家好，也就不怕竞争。因此，“梦想”比兵法更实际，更能使人奋发有为。
能在一个成本范围做出质量很高的汽车
被人们所广泛知道的就是他的 JIT的生产方式
也就是just in time，也有人说是0库存
当时二战后车辆因为便宜而且质量好行销全球
美国的福特ford和通用汽车GM都很难招架
下面我给你两篇文章详细介绍吧
文章1
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采用标准化运营制胜“客户化定制”
作者：Jayashankar M. Swaninathan
引言
如今，几乎每个行业都采用了程度很高的“客户化定制”。丰田公司采取了多项措施，确保能在收到顾客订单的5天之内交付满足顾客特定需求的汽车1。摩托罗拉公司能在美国本土做到按订单生产（made-to-order），顾客能在确定购买的第二天收到心仪的手机。保洁公司的婴幼儿生产线曾经生产13种不同产品，满足从哇哇坠地的婴儿到蹒跚学步的幼儿的不同需要2。近年来，因特网广泛深入到了顾客端和业务端，将会大大提高客户化定制的程度。例如，最近有篇描述因特网对“客户化定制”影响的文章，说的是：香港的一个网站——idtown.com，顾客能以零售店标准手表的售价，从该网站买到任何一款客户化定制手表3。
以顾客为中心是一个很好的出发点，不过，这种商业环境给企业的供应链运作带来了巨大压力。有研究表明：不同的公司采取了不同的战略来应对产品种类日益增多的现象。例如，Pine4指出有四种不同的客户化定制策略供公司选择：客户化定制的交付、客户化定制的产品或服务设计、快速反应（利用供应链减少交付提前期）、产品模块化设计。Gilmore和Pine一起研究出一套大规模客户化定制的框架，可以用它来帮助识别可供选择的大规模客户化定制方式，并根据产品本身及其衍生品的不同进行分类5。这个框架十分重视顾客在产品生产和配送过程中的作用。分析了在大规模客户化定制中，顾客如何参与产品生产和配送过程，但是，它并没有指出顾客在运营方面所起的关键作用。本文的侧重点是：识别出公司采用大规模客户化定制策略以满足其业务需要的过程中所采取的关键运营战略。
过去的六年里，我们6深入分析了许多公司（包括IBM、3Com、Sun Microsystems、Agilent Technologies、US Filter、Visteon、Chrysler及 Perkin-Elmer）在管理大规模客户化定制过程中所采取的运营战略，并做了实证研究。另外，还有一些学者也分析了与产品品类管理相关的运营战略7。（可以参考Lee和Swaminathan关于运营战略方面的文献回顾。）8基于上述研究，我们掌握了大规模客户化定制方面的一些关键战略，并了解了每种战略最适用的运营情况。本文分析了企业在大规模客户化定制情况下可能面临的问题，同时，介绍了一套思维框架，以帮助企业评估每种备选战略的优劣。
客户化定制与可预测性
当制造企业具备高效且有效地交付种类繁多的产品的能力时，大规模客户化定制能为顾客和制造商带来双赢。做到这点，要求制造商在其运营方面，有能力管理需求与供应层面可能发生的重大可预测性变化。
需求可预测性
大规模客户化定制使得产品种类越来越多，致使企业很难做出需求预测。第一，产品层面的需求预测误差要大于一类产品的需求预测误差。例如，对于丰田公司来说，预测Camrys品牌的总体需求量要比预测Camrys LE的需求量简单得多。产品种类越多，总体需求预测也就越不起作用。第二，产品种类越多，产品之间的预测相关性就越大。例如，假设公司只卖一种产品A，那么，他只需要预测产品A的需求量。但是，如果公司再生产一种产品B，那么，公司既要预测两种产品的总需求量，还要分别预测产品A及产品B的需求量。假设总预测需求量是100，那么，对于产品A和产品B的需求可能是（50，50），或（99，1），或（20，80）等等。更糟糕的是，产品A的需求量和产品B的需求量之间可能存在特定关系——对产品A的需求量大，那么，对产品B的需求量就小。这种相关性使得预测越发困难。
图1：大规模客户化定制，不确定性与绩效
因此，选择采取大规模定制策略将会导致产品种类的增加。由于很难预测每种产品的需求，种类越多，需求不确定性就越大。不确定增大，则要求提高库存水平，以确保相同的服务水平。
运营可预测性
相应地，产品种类的增加使得供应端的设计和实施也变得更为复杂。
• 达到所要求的服务水平所需要的库存水平的计算也变得更为复杂。例如，经理需要确定哪种产品是按订单生产，哪种产品按库存生产，以及在必要时刻，哪种产品可以替代哪种产品。
• 设备产能需求预测变得更为困难。由于产品相互混合，有些设备可能不怎么使用，而有些设备则产能不足，造成瓶颈。
• 零部件需求预测也变得更为困难。例如，一个大型PC制造商需要预测处理器、存储器、硬盘、显示器和其它外设等产品的需求量。他们发现很难计算预测量，但零部件之间具有相关性时，预测则变得更为不准确9。
• 零部件或组件的种类将大大增加，继续供应商的数目也会增加。不仅会增加供应商管理成本，还会该产品变更带来更大的复杂性。
• 大规模客户化定制还会缩短产品生命周期，那么，就需要多加注意新产品推出所涉及的问题，如筛选供应商、计算库存、营销及定价。
简而言之，产品多样性的增加，将会使得库存管理、设备产能管理、零部件管理、供应商管理、产品变更管理变得更为困难。企业实施大规模客户化定制的挑战就在于：最小化大规模客户化定制带来的运营方面的变更。针对大规模客户化定制的可预测性，存在一些可供选择的标准化策略，可以降低其负面影响。
产品及流程方面的模块化
客户化定制是否有效，产品及流程的模块化在其中起了重要作用。产品模块化指的是通过组合不同零部件或组件（模块）可以形成一件最终成品，顾客可以自由选择所偏爱的模块10。大规模客户化定制要求提供大量模块供顾客选择。例如，一台PC机可以由不同容量的存储器、不同频率的处理器、不同大小的硬盘、不同外设构成。制造商必须能够提供各个关键模块的多种选择，且可供选择的品种必须达到顾客要求。斯沃琪(Swatch)手表通过提供不同设计和颜色的表盘、表针、表带，向顾客提供了多种选择。非模块化的产品大概只有衬衣、裤子和外套了，因为顾客是按整体效果来评价这些产品的。不过，就是这些产品也有一定程度的模块化。例如，对于一件滑雪衫，其扣子和拉链可以有多种选择，吸引不同顾客的注意力11。
流程模块化指的是产品需要经过一系列独立操作的，可以存储半成品（即在制品），产品的不同就在于后续操作的不同。任何独立的装配过程也可以看成是模块化的。半导体芯片（尤其是应用程序集成电路）的制作过程是模块化的，因为芯片的类型取决于其经过的一系列独立操作。另一方面，石油提炼则是非模块化的，因为提炼过程一旦开始，存储半成品是非常困难的。
模块化产品不一定都是由模块化流程生产出来的。生物制药行业生产的是模块化产品，但是其流程是非模块化的。这类行业的不同产品可以通过添加不同成分而生产出来，使得这些产品成了模块化产品。但是，它们的生产过程是非模块化的，且无法存储半成品。
采用标准化制胜客户化定制的战略框架
企业可以采用四种标准化方法来帮助实施大规模客户化定制策略，同时减少产品种类增加和可预测性降低所带来的负面影响。这些方法包括：部件标准化、流程标准化、产品标准化、采购标准化。
部件标准化
最简单也是最广为人知的标准化方法就是在零部件或生产子系统方面采用通用件(commonality)。通过在不同生产线上采用通用零部件，企业可以减少成本（源于规模经济），降低库存（源于风险分摊risk pooling），减少部件的种类，并且提高零部件需求量的预测准确度。不过，虽然公司从操作角度获益了，但是，由于同型装配效应（cannibalization effect），在顾客眼里，太多的通用件就是降低产品多样性。Robertson和Ulrich把内部通用件和外部通用件区分开来，并指出增加内部通用件并不一定会带来需求的同型装配效应12。例如，如果汽车制造商在高档车和低档车中采用同一种束线（铠装线），顾客并不会发现（因为束线被车内装饰掩饰了），这样就可以最小化同型装配效应。另外一方面，如果仪表板是标准模块的话，可能就会引起同型装配效应了。
流程标准化
流程标准化能够推迟产生差异的时间，或者说尽可能地延迟客户化定制，使前端流程标准化。流程标准化要求流程必须是可模块化的，可以存储半成品（在了解确切需求信息之前），并根据最终需求来定制产品。惠普公司通过增加由欧洲本地的配送中心所提供的操作指南和电源，把DeskJet打印机的差异性部分延迟到产品运到欧洲后再生产。这项措施让惠普减少了几百万美元的库存13。Swaminathan和Tayur研究了IBM RS6000机型的最终装配过程，结果表明存储半成品（称作“vanilla boxes”）可以减少库存，同时，减少反应时间，并提供更高程度的客户化定制15。
基于明确市场需求的流程标准化可以带来巨大好处，以贝纳通（Benetton）为例16。其毛衣生产过程主要有两个步骤：编织和染色。之前所采取的做法是先染色，然后需要需求编织。但是，需求的不确定性主要是顾客对颜色的选择偏好无法确定。因此，贝纳通决定先编织毛衣，但了解更多的需求信息之后，再染色。Lee和Tang深入地分析了上述案例12。Swaminathan和Tayur在US Filter公司的经验基础上，描述了在延迟策略中优化流程顺序所得到的模型、方法和认识18。他们评估了采用延迟策略的流水线的构造和提供并行操作的逆转渗透泵流水线的构造，考虑了它们的设计成本和操作效益。
汽车行业通过更改流程标准化（包括了设计平台）使得同一条生产线上可以生产各种不同的车型，这过程中并不需要对生产线对很大改动。例如，几年前，本田在同一条生产线上，重新设计了车型，从而生产出私家车、货车和运动型车。
流程标准化使得企业可以通过分摊不同产品之间的需求风险和更加有效地管理需求相关性，从而降低库存水平19。流程标准化的程度取决于很多因素，比如：产品类型、客户化定制发生在哪个子流程等。Lampel和Mintzberg描述了五种标准化——纯标准化、部分标准化、定制标准化、特制标准化和纯客户化制定——交付过程中的不同程度的客户化定制（设计、制造、装配、配送）20。
产品标准化
采取产品标准化之后，企业可以提供很多种最后产品，但是，利用80/20原则，只存储它们中的一部分21。这样，广告所涉及的产品种类要远远多余实际种类的平均水平。但顾客需要一种库存中没有的产品时，制造商可以选择按订单定制该产品，或者采取后向替代（downward substitution）策略，（以相同价格）提供部分模块优于顾客要求的产品。后向取代在半导体行业中非常普遍，但速度更慢/性能更差的芯片缺货时，就提供速度更快/性能更好的芯片（可接受范围内）给顾客。汽车租赁行业也是这样，当顾客要求的车没有了时，就提供更高端的或升级过的汽车给顾客。
这种方法减少了客户化定制致使产品种类剧增所带来的负面影响，既可以降低先有产品的管理成本，同时还可以减少产品生命周期内所需要的设计变更。Rao等人通过研究还发现这种方法还可以降低库存21。产品标准化的后向策略指的是当顾客定购缺货产品时，可以选择等待一段时间待定制产品生产出来后再购买，或者选择和他们要求的不完全一样的产品。无论是哪种选择，顾客的满意度将收到影响。
采购标准化
采购标准化是指在部件及设备的采购过程中充分发挥通用件的作用。假如一家公司提供的大量不同产品都是同一台设备生产出来的，或者是利用相同零部件组装出来的，则通过提供不同的最终产品，可以互相弥补需求的不确定性，同时，相应地采购设备和部件。
例如，考虑一家大型半导体芯片制造商生产特定应用程序集成电路（ASICs）的压片机。这种产品具有很高的客户特殊性，并且，由于技术日新月异，需求也很难预测。而且，制造这种压片机的加工设备非常昂贵（几千万美元）、提前期也很长，需要按订单制造。在这种设备上的投资会对资金和运营绩效产生很大影响。虽然顾客对最终产品的要求各不相同，但是每个压片机都需要在同一台加工设备上经历相同的操作。通过多种产品之间互相弥补需求的不确定性，有效地规划和采购设备，公司可以大大减小投资于错误设备所带来的风险。Swaminathan介绍了应用该种标准化方法的模型、方法和经验23。
采购标准化的另一个应用实例是PC行业，并且非常有效。PC机之间有许多通用的零部件，通用预测所有产品的总需求量，然后据此采购所需的零部件，可以企业就可以降低采购风险。
采购标准化的最大好处是更有效地利用产品资源，以及减少原材料或零部件的库存，因为不同最终产品之间可以分摊风险(risk pooling)。
选择标准化策略应考虑的问题
是否选择标准化策略取决于企业模块化其产品及流程的可能性。图2介绍 了四种可能性，以及什么情况下采取什么策略最合适。
• 如果产品及流程都可以模块化的，企业可以采取“流程标准化”来最优化其绩效。模块化的电子产品和计算机类产品，比如打印机、PC机，就是这类型产品。
• 如果流程是模块化的，但产品不是，如生产半导体压片机，企业可以采取“采购标准化”来最大化其收益。
部件标准化
最大化产品之间的通用零部件 流程标准化
把客户化定制部分尽可能的推迟
产品标准化
保留极少量的产品库存 采购标准化
协调产品之间的设备使用情况和通用件
图2：标准化运营战略
• 如果产品是模块化的，而制造流程不是，那么，采用“部件标准化”可以使用通用件，是最有效的。
• 最后，如果产品和流程都是非模块化的，那么，企业可以采用“产品标准化”来有效管理其产品多样化。
显然，有许多实例表明：综合采用其中某些策略是最有效的。Swaminathan和Kukukyavuz研究了生物科技行业的一个实例，该公司既采用了流程标准化，也采用了产品标准化24。这个实例是这样的：通过把包装延迟到最后阶段而使流程标准化；通过最终产品之间可以相互替代卖给顾客，而使产品标准化。另外，一种标准化策略可能需要同时采取另一种标准化策略。例如，部件标准化要求同时采取采购标准化及流程标准化策略（延迟）。
除了考虑产品及流程的特性之外（产品及流程可否模块化很大程度上决定了企业能够采取什么策略），企业还需要考虑其它重要因素：
• 产品设计——采用部件标准化则意味着企业需要改变其产品设计方式。重新设计现有产品，是耗费成本的过时做法。如果基于部件标准化策略，重新设计一类产品，那么，企业得好好考虑一下如何管理产品设计。
• 流程变更——无论采用哪种标准化策略，设计、采购、生产、配送等方面都需要进行相应变更。当权衡选择哪种标准化策略时，应该考虑这种变更成本。有时，变更可能不是行动上的，而是运营决策方面的。例如，如果企业采用采购标准化策略，那么，聚集变得很重要，决策必须是经过集中讨论而做出的。同样，如果采用流程标准化，那么，员工培训得成本可能会很高，并且很难测评出具体是多少。
• 外包程度——对于企业来说，不仅决定外包多少产品及供应链方面的业务出去很重要25，而且，对应于这种外包决策，选择哪种标准化策略一样很重要。例如，戴尔（Dell）通过让供应商在关键零部件上面采取及时（JIT）送货策略，把零部件相关的业务都外包给了供应商，而自己则专注做好最终装配这一内部操作。尽管这样做降低了内部操作的复杂性，但需要推出新产品或建立新开发平台时，可能会遇到更多挑战。
小结
产品多样化对于很多行业来说越来越重要。随着产品多样化的增加，不确定性及许多运营方面的挑战也接踵而至。可以采用不同的标准化策略来应对这些挑战——产品标准化、部件标准化、采购标准化及流程标准化。企业应用这些策略的能力取决于多方面：一是企业产品及流程的模块化程度，二是企业想为顾客提供什么样的服务，还有就是与标准化有关的成本。本篇文章提供得框架可以帮助读者做出相应决策。
参考文献：
1. R.L. Simison, "Toyota Develops a Way to Make a Car within Five Days of a Customer Order," The Wall Street Journal, August 6, 1999.
2. J.B. Pine, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1993).
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4. Pine, op. cit.
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6. J.M. Swaminathan and S.R. Tayur, "Managing Broader Product Lines through Delayed Differentiation using Vanilla Boxes," Management Science, 44/12.2 (December 1998): S161-S172; J.M. Swaminathan and S.R. Tayur, "Managing Design of Assembly Sequences for Product Lines that Delay Product Differentiation," IIE Transactions, 31/4 (1999): 1015-1026; J.M. Swaminatiian. "Tool Capacity Planning for Semiconductor Fabrication Facilities under Demand Uncertainty," European Journal of Operational Research. 120/2 (2000): 545-558.
7. H.L. Lee, "Effective Inventory and Service Management through Product and Process Redesign," Operations Research. 44/1 (1996): 151-159; H.L. Lee and CS. Tang, "Modeling the Costs and Benefits of Delayed Product Differentiation," Management Science, 43/1 (1997): 40-53; H.L. Lee and CS. Tang, "Variability Reduction through Operations Reversal," Management Science. 44/2 (1998): 162-172.
8. H.L. Lee and J.M. Swaminathan, "Design for Postponement," Working Paper, 2001.
9. R. Srinivasan and J.M. Swaminathan, "Managing Configurable Products in the
Computer Industry: Planning and Coordination Issues," Sadhana: Academy Proceedings in Engineering Sciences. 22/1 (February 1997): 33-43.
10. Note that the above definition of a modular product is different from earlier definition given by Ulrich where modularity in products was mainly defined in terms
of independence of the sub-assembly in terms of functionality whereas here we have defined modularity in terms of customer preferences. K.T. Ulrich, "The Role of Produa Architecture in the Manufacturing Firm," Research Policy. 24 (1995): 419-440.
11. M.L. Fisher, J.H. Hammond, W.R. Obermeyer, and A. Raman, "Making Supply Meet in an Uncertain World," Harvard Business Review, 72/3 (1994): 83-89.
12. D. Robertson and K.T. Ulrich, "Planning for Product Platfonns," Sloan Management Review, 39/4 (Summer 1998): 19-31.
13. Hewlett Packard Case. Stanford University Press, Stanford, CA, 1994.
14. Lee and Tang (1997), op. cit.
15. Swaminatlian and Tayur (1998), op. cit.
16. Benetton Case, Harvard Business School Press, Cambridge, MA, 1985.
17. Lee and Tang (1998), op, cit.
18. Swaminathan and Tayur (1999), op. cit.
19. Swaminathan and Tayur (1998), op. cit.
20. J. Lampel and H. Mintzberg, "Customizing Customization," Sloan Management Review. 38/1 (Fall 1996): 21-30.
21. Kandare et al. discuss alternative approaches to customization namely product, process, and transaction customization. Product standardization described here is identified as a form of adaptive product customization in tfieir approach. G. Kandare, A. Kohorn, C Mar, and M. Milby, "Operations Strategy in the 9O's and Beyond: Mass Customization," Technical Report. MIT Sloan School of Management, 1999.
22. U.S. Ran, J.M. Swaminathan, and J. Zhang, "A Multi-Product Inventory Problem
wiih Sci-up Costs and Downward Substitution," MSOM Conference Proceedings,
Seattle, 1998, pp. 149-154.
23. Swaminathan (2000), op. cit.
24. J.M. Swaminaihan and S. Kukukyavuz, "A Perishable Inventory Problem with Postponement and Substitution." Working Paper, University of California, Berkeley, CA, 2000.
25. K. Ulrich, R. Taylor, M. Fisher, and D. Reibstein, Managing Product Variety. Product Variety Management: Research Advances (Norwell, MA: Kluwer Publishers, 1998), pp, 178-205.
丰田TPS的管理方法与精髓
丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场，无论是他进入美国市场，还是后来进入亚洲，包括中国市场，都表现为这一特点。
丰田有一个著名的材料无储存流水型作业，是一种准确估算时间提高效率的生产模式。就是比方今天下午3点装车，让最早装的部位的生产商三点前就到，直接拉到流水线，接着按着估算好的时间让接下来的生产商流水型交货直接上生产线。
针对补充的补充：
与大批量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式JIT的优越性主要表现在以下几个方面：
1、产品开发、生产系统及工厂的其它部门所需人力资源，最低能减至大批量生产方式下的1/2；
2、新产品开发周期最低可减至l／2或2/3；
3、生产过程的在制品库存最低可减至1／10；
4、工厂占用空间最低可减至1/2；
5、成品库存最低可减至1/4；
6、产品质量可提高3倍。
精益生产方式JIT是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术。其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义；其关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论具有重要的作用。
代朱靖邦： 人.人的因素在这里表现的一览无余.日本人的那种严肃认真是丰田管理模式中最核心的部分.管理章程可以复制,但是那种执行力只有日本人才能做到.
新田县19446139536： 丰田公司成功的原因 - ？
代朱靖邦： TOYOTA成功的原因是科学的管理制度~~JUST IN TIME 低廉的成本和灵活有特色的款式是很大的优势~~ TOYOTA的JIT管理思想,也就是零库存~ 在现代管理界是一大进步,也是很不错的
新田县19446139536： 请问丰田的管理思想是什么? - ？
代朱靖邦： 1、丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时,能够使生产能及时反映市场的变化,并在逐步改善提高的基础上,最大限度地降低成本.而这种指导思想反映在丰田的发展战略上,就表现为不盲目地进行扩张,或步其他企业的后尘,...
新田县19446139536： 丰田的人事管理模式是什么? - ？
代朱靖邦： 丰田人力资源管理理念丰田公司的管理理念,即是大家都很熟悉的“丰田之路”,总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”.“丰田之路”作为公司价值观,体现在丰田人经营管理的各个方面(见图一),...
新田县19446139536： 丰田在中国成功的原因 - ？
代朱靖邦： 丰田销售,以及售后,不管是在中国还是乃至全球,都是非常出色的!其主要成功原因也在此!其技术和本田 日本 是不相伯仲的!其能超过“通用”,成为世界汽车销售第一的,主要归功于其出色的销售,以及完善的售后!当然其汽车质量也是没花说的 !
新田县19446139536： 丰田公司在管理员工方面是如何做的? - ？
代朱靖邦： 1.基于企业文化设计具有针对性的招聘体系.企业文化的导向、约束、凝聚、辐射作用要求企业在设计招聘体系时要立足企业的实际,科学的有针对性地设计招聘的程序,选择恰当的测量工具,确定鉴别性强的面试试题,使企业的招聘体系成为...
新田县19446139536： 求从丰田汽车召回事件,分析丰田汽车的管理模式和问题的论文,大概2500字! - ？
代朱靖邦： 一度被称作“汽车企业成功典范和质量楷模”的丰田汽车深陷信任危机的报道和评论,成了眼下全球汽车媒体的“头版头条”;多年来春风得意的丰田车也极不情愿地戴上了“召回王”的头衔.频频召回也使丰田汽车的销售量和市场份额出现...
新田县19446139536： 丰田公司的精益管理 - ？
代朱靖邦： 纠正下: 丰田公司叫TPS 即toyota production system 经美国人总结研究 后来叫lean production 你写这几个啥意思
新田县19446139536： 丰田管理方式 什么是丰田4S 管理模式·· - ？
代朱靖邦： TPS ,即丰田生产方式 Toyota Production System TPS ,即丰田生产方式 TPS的特点总结起来有以下四个方面: 1、 拉动式准时化生产 要求以最终用户的需求为生产起点,强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即进入...
