年终奖如何与部门计划、各岗位计划挂钩？以计划和目标来定年终奖？

绩效考核怎样和工资奖金挂钩？~

嘉宾：中国奥康集团人力资源部经理 江兴华 东方通信股份有限公司人力资源部长 史桂芬 案例： 耘达工贸有限责任公司的一线部门最近实行了责任承包，一线部门的承包的结果是：机关和后勤人员由以前的领导部门现在变成了服务部门。耘达工贸有限责任公司分离一线和后勤一个重要的目的就是要业绩和奖励挂钩。对待机关和后勤人员公司采取了严格的绩效考评手段，并将考评的结果和年底的工资奖金直接联系在一起，希望以此来调动机关和后勤人员工作的积极性和服务态度，考评方案公布后，机关和后勤人员的工作作风果然有所改变，但问题也随之而来：在年终的绩效考评中几乎每一个机关和后勤人员都得到了“优秀”，这样一来机关和后勤人员不仅每个人都得到高额的工资奖金分配，而且在平均数额上大大超过了一线部门的奖励额度。 这样的结果令一线部门十分的不满，他们用“我们前方打仗你们后方数钱”的话来表达他们的怨言，对此公司非常的重视，责成新近被任命的HR经理麦文强重新制定公司机关和后勤人员绩效和薪酬系统，并明确表示机关和后勤人员的考评要作出“差距”，得“优秀”的比例不能超过25%，而且要有一定数量的“差”等级人员，来衬托考评的公平性和真实性。 麦文强接到任务后开始对机关和后勤人员的绩效考核重新进行认定，他发现造成机关和后勤人员全部“优秀”的一个主要原因是出在这些部门的主管身上，公司对机关和后勤人员的员工和主管实行的是双向评定，即员工对主管差的评定会影响主管的评分，主管对员工差的评定在影响员工评定的同时，也会影响到主管自己。因为下属得“差”的数量会影响主管业绩的得分，因此主管总是给自己的下属打高分，这样也可以显得自己的部门很有成就。 为了解决这一问题，麦文强将公司下达给他的绩效指标传达给了各部门主管，但马上遭到了主管们一致的抵制，他们坚决声称自己的下属本来就十分优秀，这种硬切一刀的做法缺乏公正。面对主管们的“不配合”，麦文强只好让HR部门自己根据一份员工调查表，和他们的素质状况表对机关和后勤人员进行了综合评定，并根据评定结果得出了“优秀”和“差”的人选，并按结果将考评结果予以公布。 “这简直是一场灾难” 麦文强回忆说，几乎所有得到低分的人都涌到HR部门对他们进行了诘问，要求他们给出一个理由，竟然有一位劳模大姐昏倒在HR部门。 麦文强受到上下一致的指责，面对指责麦文强只好承认HR部门工作有失误。在同上级进行汇报后，他不得不出面向大家解释此次考核只是一项工作测评，不作为工资奖金分配的依据，是为了公司提高工作效率。 问题总算是平息了，但已到年终，机关和后勤人员的工资奖金到底要怎样发呢？绩效考核还搞不搞？如果搞了怎样和工资奖金挂钩？如果不挂钩搞它还有什么意义？麦文强陷入了苦恼中。 绩效考评要循序渐进 不要幻想“速成” ■ 江兴华 一、实施绩效考核是必要的 众所周知，飞速变化的市场，使每个人每家企业都想更快一步。未来的赢家，不是大的吃小的，而是快的吃慢的。我们的合作伙伴和竞争对手，同样也在研究如何更快地提升自家企业的绩效。绩效考核对企业和员工来讲应是一种共赢的工具，它有助于实现组织目标提高员工自身的业绩，快速超过竞争对手。所以在实施之前先应全面细致地进行培训，让所有内部成员在内心深处有强烈的企业危机意识和一个大企业绩效观的概念；然后在接受绩效理念的基础上，与所有受考评人员来研讨具体实施的方案，让大家在没有实施之前就要在内心予以认可。如果大部分同志不认可，强行推下去，要么有反弹情绪，要么就象案例中所说的“都优秀”，敷衍了事。 二、考评体系有待完善 在公司整个人力资源体系中，各部门经理其实是第一人力资源部经理，在考核体系中人力资源部经理主要的作用是开发绩效管理考评系统、为考评者提供培训、监督评价各部门实施运行情况、对结果的运用和定期召开绩效评审会议；业务部门经理主要的作用是与下级设定绩效目标、进行绩效指导监督、填写评分以及对员工绩效高低具体原因的反馈。从整个案例来看，考评结果注重的是承包业绩，但对于一个服务部门来讲有失偏颇。后来麦文强又独自带领HR部用调查表形式进行评定，给每位员工下结论，没有将自己部门的角色定位好，没有发挥各主管的积极性，所以势必引起各部门员工的对抗。我个人认为，该考评体系最好是采用平衡计分卡，从其它部门对该部门的评价、主要的财务目标、服务的质量和创新发展四个方面来定性与定量，给予考核。 三、绩效考核怎样和工资奖金挂钩 因为此案例中的部门主要是以服务为主，考评时间过长不利于服务质量的改善和业绩提升，最好是采用季度或月度考核方式进行，从每个月的个人工资中抽出一定的比例作为考核浮动奖罚工资，同时还要与该部门每季或月的效益系数挂钩。每次结果出来后，要召开绩效评审会议，各部门主管要向下属作好反馈。 对于绩效考评在每家企业实施的过程中，都会遇到一些相类似的问题，从我个人的工作经验来看，首先管理层调整心态，不要幻想立竿见影，特别在民营企业中的推行更是要循序渐进；然后，做好各种形式的宣传和研讨工作，一定要取得各部门主管的支持；其次，适合就是最棒的。每套方案的采纳，一定要在结合自身的实际情况上去引用，不要说哪个国际公司做得好，就全部照抄，到头来也许适得其反；最后是遇到阻力并不可怕，只要坚持，不断的去弄清本质上的症结，不断的完善，一定会取得理想效果。 机关人员考核要与部门考核以及公司目标达成情况二重挂钩 ■ 史桂芬 我认为根本问题在于耘达工贸公司运用并不可靠的绩效考核结果，来作为薪酬决策的直接依据，从而导致了更大的矛盾冲突，使绩效考核不但没有起到促进组织目标达成的作用，反而造成了负面影响。绩效评估结果要不要运用到薪酬决策中，如何运用，这是一个两难的问题。如果绩效评估结果与薪酬决策不挂钩，员工就不会特别在意绩效评估，这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度；而一旦将绩效与薪酬挂钩起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工就会非常认真地对待绩效考核。这样，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突，就如同耘达工贸公司机关与后勤人员的绩效考核风波一样。 那么，不可靠的考核结果又是怎么产生的呢?一是缺乏可靠的绩效管理系统，二是不合适的考核内容（指标和目标）和考核方法导致了不可靠的考核结果。显然， 耘达工贸公司缺乏完整的绩效管理系统，它的绩效管理没有形成PDCA循环，只有绩效评价这一环，绩效评价的结果也只是运用于工资奖金的分配。如果绩效考核结果的重要用途是用于工资奖金分配这样的薪酬决策的话， 像机关和后勤部门（人员）的绩效考核指标和考核目标值就应该综合考虑公司级目标、部门职责（岗位职责）和客户的需求与期望等三个方面，做到尽量量化、或细化、或流程化，遵循SMART原则，使考核指标尽量客观并与公司目标挂钩；还要事先制定考核标准和评估等级，约定考核依据（即考核数据来源），考核依据和考核数据最好来源于第三方，可以避免被考核者既当裁判又当运动员。部门主管的考核成绩可以与所负责部门的业绩直接挂钩，或是由其主管评估而定，而不应该像案例中通过评估下属来间接自己评估自己，当然也不能由HR部门包办一切，绩效管理的主体应该是员工及其主管，而不是HR人员。 笔者建议，麦经理不必苦恼，更不能放弃，绩效管理是企业管理的难题，更是人力资源管理的核心课题，我们无法回避，只能面对，而且要系统面对。从长远来看，麦经理应该帮助耘达工贸公司建立完整的绩效管理系统，逐步树立绩效管理是促进企业战略目标分解与落实的工具的理念，绩效管理的目的是促进大家持续改进绩效，而不仅仅只是为了工资奖金分配，当然这需要一个过程；从耘达工贸公司的现状出发，如果要简单解决机关后勤人员的工资奖金分配难题，简单的办法可以从优化考核内容和考核成绩计算规则入手，将机关后勤人员的考核成绩与所在部门考核成绩以及公司目标达成情况二重挂钩，部门的考核成绩可以由业务一线部门及其分管领导来综合评定，公司目标可以侧重选取经营性量化指标的目标完成率。 【返回顶部】【关闭窗口】

有年终奖终究是好事啊。我想，可以这样考虑：
建立一个规定，即《年终奖发放规定》，里面明确说明月度绩效得分与年终奖的发放关系；并根据月度绩效得分划分年终奖等级。
1、每年12个月绩效分都达到90分（含90，下同）以上的为优等，可享受本岗位年终奖的120%；
2、每年累计有9个月绩效分达到90分以上，其余3个月绩效分不低于80分的为一等，可享受本岗位年终奖的110%；
3、每年累计有6个月绩效分达到90分以上，其余6个月绩效分不低于80分的为二等，可享受本岗位年终奖的100%；
4、每年累计没有6个月绩效分达到90分以上的为三等，可享受本岗位年终奖的85~90%；
每个岗位的年终奖就由你自己考虑了。
整体设计方案：1+8+1原则，即优等和三等各占10%，一等和二等占80%，差距不要拉得太大，以和为贵，毕竟要过年啊。
希望能够帮到你。

如何解决研发人员绩效考核难的问题？

公司研发是公司战略发展的基础，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，并且即使按照传统的定性或者定量方法做出来的绩效考核体系，也不具有科学性、操作型和时效性等，因此，企业HR人员历来视研发人员的绩效考核是企业人力资源管理中的难中之难的问题，比较头疼。

面对考核，老王一筹莫展

朋友老王在一家软件研发公司人力资源部工作，刚从主管升任人力资源经理职位，07年公司业绩有较大幅度提升，但是公司高层和研发部门主管普遍感觉研发人员积极性不高，08年公司根据过往公司业绩增长状况，公司制定了详细的战略计划，并拟对公司各个部门进行业绩考核。建立业绩考核体系的重任自然就落在了人力资源部身上，老王与公司的相关部门人员一起，采取不同的方法从组织战略分析开始，分解战略到各个部门，提取关键考核指标，制定出了相关绩效管理体系。但是面对公司的软件研发部门，老王却一筹莫展，老王来跟我们探讨，我们和他一起分析了该公司对研发人员实施绩效考核中遇到的问题，归纳起来，该企业研发人员的绩效考核问题主要体现在以下几个方面：

考核工具确定困难，考核指标很难提取，主要源于研发工作的复杂性、独特性和可控性差等，并且研发工作成果的显性较差，不容易衡量，因此，造成了研发人员的绩效指标量化程度不强，量化指标很难提炼；

企业中订单多，订单差异性较大，研发人员的工作内容变化性也较大，研发工作内容界定比较困难，特别是基础研发人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；

如果研发人员绩效考核指标中定性的内容较多，考核人员对被考核者的主观性比较强，再加上考核者自身的晕轮效应、首因效应等现象，很容易造成绩效考核会影响绩效考核结果的公正性，使研发人员；

绩效考核方式的选取上，是采取团队考核、上下级考核还是360°等，无论采取哪一种，如果研发管理者往往为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式，造成研发人员不公平感较强。
正如老王所在的公司一样，研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。但如何激发研发人员的积极性？如何对研发人员进行绩效考核？……，研发人员的绩效考核成为困挠大多数人力资源部门的最主要问题，在建立研发人员绩效考核时必须系统地看待问题，从公司的战略目标和激励导向上，全盘思考，系统建立研发人员的绩效考核体系。

一、研发人员绩效考核需要建立的原则

1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅

绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。

2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行

许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。

3、绩效考核系统的设计尽量客观

在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的"你好、我好、大家好"和"轮流坐庄"的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。

4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的

绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。

二、研发型公司绩效管理体系设计思路

考核研发人员首先要把考核指标必须紧密结合企业战略，绩效指标要确保从战略到结果的有效传递，围绕企业战略目标，从企业的战略目标分解绩效指标和目标，提取出的绩效指标要考虑平衡的、全方位的。很多企业通过平衡计分卡（BSC）来实现对企业战略的有效管理，包括战略沟通与战略实施的控制，平衡计分卡(BSC)是一套企业战略战略管理基础框架，它本身无法执行公司战略，然而企业可以通过它明确战略方向并驱动战略的实现，企业通过它能把企业愿景和战略具体化以利于有效沟通；也能通过它更好地管理和控制战略实施，形成对绩效考核能对企业战略的承接，对于组织发展方向上的牵引。

示例一 平衡记分卡对于绩效管理体系的指引

通过平衡计分卡来实现绩效管理体系对企业战略的承接，在设计研发公司的绩效管理体系的过程中，要形成战略目标、战略觉错，核心成功因素对关键业绩指标的层层传导，从而实现绩效管理体系对战略目标的驱动，最终实现企业的战略目标。

示例二 关键业绩指标对战略目标的驱动

当然，不要指望一次绩效管理体系设计就能解决企业战所有的研发战略发展驱动力的问题，首先一定要明确通过绩效管理能解决的主要问题，尤其是注意目前的企业管理水平、发展阶段和人员素质，不能什么目的都想达到。

三、研发型公司绩效管理体系的解决方案

研发型公司的绩效管理体系的设计和考核有很多方法，如很多企业用项目制、PBC（个人绩效承诺），KPI等，这些绩效考核的技术和方法本身有其适用的范围和背景，因此，企业在选用绩效管理工具或方法时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围，针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己企业的绩效考核工具和方法。另外，在使用技术工具时，要学会变通的思维，决不能拘泥于一种技术和方法。

1、基于研发人员胜任能力（行为）的考核

有些企业希望通过考核来促进研发人员能力的提升，从而提高研发人员的研发能力和公司整体的研发能力，这种基于研发人员能力的绩效考核体系更多采用胜任力模型进行研发人员的能力评估，即建立研发人员的胜任素质模型，针对研发人员的关键职位序列，提取关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。根据提取的研发人员的关键能力素质，对能体现关键能力素质的关键行为设计评估问卷和方式，从行为的角度去评估研发人员的能力，如对表妹所在的电子公司工程师研发专业能力的绩效评估，见示例3：

基于胜任能力的绩效考核，一方面能促使研发管理者对研发人员进行全面地认识，为员工的个人发展（如培训计划的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善研发团队工作；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激励员工对自身能力的关注，使自身对能力有清醒认识，并在实践中着力提高。

2、基于研发业绩的绩效管理体系设计

跟其他部门的绩效考核一样，研发人员的绩效考核的激励也必须跟企业的发展战略紧密结合，根据公司的研发策略，从企业的战略进行层层分解，形成对企业战略的支撑，确保公司以市场需求为导向研发新品，同时，平衡好长期指标与短期指标之间的关系。

研发人员的业绩考核指标也主要来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板，从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度去思考，如表妹公司新的研发绩效考核项目就包括：新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等，示例如下图四：

示例四 基于业绩的研发人员绩效考核

研发人员的业绩考核更多是基于研发部门所做出的业绩进行的量化考核，基于业绩的考核能在短期和长期内使研发部门和人员对自己所产出的结果，及时进行偏差纠正。

3、研发人员项目提成的积分制

研发工作特点是项目具有一定的周期性、团队性和时间性，因此，在研发人员绩效评估的过程中，许多公司将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程，采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算，同时，企业鼓励员工多做跟项目有关的工作，如发表的论文、技术支持、客户拜访等。

在项目立项前，由公司的研发项目评审组，对不同项目进行评估，确定项目需要的总工时、人员数量、费用等，共同确定项目经理和项目工程师等，同时，一个项目组可以参与不同的项目，示例如下表五：

表五 项目工时考核表

根据上表的工时进行不同研发人员的工时考核，并以工时考核为准，形成业绩考核，并将考核结果跟绩效奖金挂钩。

当然，对研发人员的绩效考核并非使一种技术或者方法就能解决的，在进行研发人员考核时，最好结合几种方法和技术，这样考核结果就比较符合公司现状。

四、研发人员绩效考核的实施效果

我们帮老王公司建立研发人员的绩效管理体系后，对老王公司的绩效实施的结果进行了跟踪，短短三个月内，该公司项目延期从以前的90％降到了68％左右。随着时间的推移，项目延期的数量还会较大幅度下降，费用的控制率达到了87％，使研发成本从总量上得到了很大程度的控制，且使各类项目的利润和成本核算更加数据化。研发设计的时间和质量大大提高，客户对产品的满意度也较大幅度的提升，来自客户的投诉次数也逐步下降。

做年度目标考核啊，年度目标的分解，月度的定量，以及每月度的工作计划等等做一个考核，这样得出来的结果就有一定的依据性。

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江都市19388846999： 年终奖怎么算 - ？
诸邹口服： 1、绩效管理体系较完善的企业是最容易算出年终奖的,首先,这样的企业每年年初时会制定企业的经营计划目标,然后将公司层面的目标进行分解成为对各部门进行考核的,各部门再将各自部门的KPI分解给各个岗位进行考核,这样年度业绩目...

江都市19388846999： 如何设计绩效考核结果与收入挂钩 - ？
诸邹口服： 把控好利益分配的着力点,既是HR分内之责,也是HR实操之难.要做实“长激励”,尤其要注重. 通常,绩效考核结果可以运用到职位职级的升降、绩效奖金发放的多寡,以及其他精神或物质的奖惩等方面.其中,把考核结果与收入进行挂钩...

江都市19388846999： 如何利用奖金激励团队 - ？
诸邹口服： 奖金是属于灵活调薪的手段,奖金发放的重点在于标准和公平.奖金发放必须要做到既能促进员工的绩效,又能激励员工、稳定团队.奖金发放要做到以下3点:奖金发放的计划要让公司员工参与拟定,参与拟定的员工要有覆盖面,包括高层管...

江都市19388846999： 如何将绩效考评结果与年终奖金挂钩 - ？
诸邹口服： 绩效结果与年终奖金挂钩方法一般有这几种: 1、直接挂钩,即得分百分比X本岗位奖金基数. 2、绩效排名挂钩,即同岗位或同序列绩效得分先排名,根据名次设不同的绩效系数(比如前10%,系数是3,前10-30%,系数是2,前30-70%,系...

江都市19388846999： 如何将绩效考核结果应用于薪酬奖金的分配 - ？
诸邹口服： 1、将薪酬结构设定为基本工资+绩效工资,其中绩效工资根据绩效考核结果发放,绩效工资=绩效工资标准*绩效考核得分/绩效考核标准分,举例来说,绩效考核结果为89分,绩效工资标准为1200元,则绩效工资=1200*89/100=1068元 2、 将薪...

江都市19388846999： 年终奖是给部门分配,还是直接发给员工 - ？
诸邹口服： 年终奖可以奖励给部门,也可以奖励给员工个人,奖励部门的当然部门可以决定分配,如果奖励给个人的,部门无权私吞或者私自处理,应直接给被奖励的个人.

江都市19388846999： 怎样做人力资源的奖金方案设计要与绩效考核挂钩.. - ？
诸邹口服： 人力资源的奖金方案设计与绩效考核挂钩,建议采用以下2种方式:1、设定公司的绩效奖金包,绩效奖金基数等于公司所有员工绩效奖金之和,绩效奖金包与公司的销售任务完成率挂钩;公司绩效奖金包=公司绩效奖金基数*销售任务完成率 员...

江都市19388846999： 如何规划设计绩效奖分配与发放标准 - ？
诸邹口服： 绩效奖分配:如果确定了绩效奖总pie,这个大饼在子公司与各职能/机能部门间可按如下几种方式分:第一级分配:在职能/机能部门与子公司间分配这一级分法主要确定职能/机能部门与子公司这两块间分配比例的问题,分配比例:可按人头数来...

江都市19388846999： 如何做好年终奖金设计:公司,部门奖金池 - ？
诸邹口服： 建议企业在发放年终奖时要遵循以下原则:事先约定好年终奖发放的游戏规则,为员工设计灵活多样的发放形式,在规则中和奖金发放过程中注意公司内部的平衡问题,以及一定要对兑现做出的承诺,保证企业信誉.一、规则约定 企业和员工在...

江都市19388846999： 员工的年终奖该怎么算?有公式可行吗?请大家结合自己公司的年终奖给一个参考公式? - ？
诸邹口服： 看公司政策啦.入职不满一年的,发年终奖的 50%.入职不满半年的,全免.