我想问一下，诸如麦当劳这样的美国公司来中国经营会给中国带来什么好处呢？它不就是在赚中国百姓的钱吗？
麦当劳的全套人力资源管理资料
吃过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式，包括如何面试，如何挖掘一个人的潜力，等等。
一、天才是留不住的
麦当劳不用天才，天才是留不住的。麦当劳请最适合的人才，愿意给你一个承诺，努力去工作的人。
麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的。去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请人不一定都是大学生，而是什么人都有。
二、鼓励员工永远追求卓越
麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包括人力资源部经理。每当麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工。包括平时培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有三个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市都去。麦当劳就是要让员工感觉有发展。
一个企业在发展中，一定要维护社会地位。发展员工时，不要总提钱。没有钱万万不能，钱也非万能。所以给员工以发展最重要。
培训就是让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。
麦当劳给每一个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。
三、没有试用期
麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给工资。一般企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。但通常看这个人适合做什么工作，他有哪些优点，可以来帮助麦当劳企业。
没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么，而是希望发展你。麦当劳有一个叫360°的评估，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样?
麦当劳不用天才
吃过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的，这是由于麦当劳实行的是连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式，包括如何面试，如何挖掘一个人的潜力等等。
不用天才
麦当劳不用天才，因为天才是留不住的。麦当劳请的是最适合的人才，是愿意给你一个承诺、努力去工作的人。
在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。
与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人——年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。
没有试用期
麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作3天，这3天也给工资。
一般企业试工要3个月，有的6个月，麦当劳3天就够了。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个360度的评估制度，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。
麦当劳的经理们
麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后，它就扩大成遍及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。
源 泉
人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙在招聘工作中的指导思想之一。正因为此，麦当劳不同于其他公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。
同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，它由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50％的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并且可以同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。
多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。
“零”的起点
在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点，即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢?在这里，从收付款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。
艾蒂安·雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。”最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中，有80％的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。
能坚持下来的关键在于协调好家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者。
将军之路
“不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安·雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人，他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去夺取……”实际上，公司高级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已崭露头角。
麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安·雷蒙说：“平均在25岁左右，一名青年就可以成为一家真正的中小型企业的领导人，管理100来人。我们在教会他们当老板……”
这在中国来说简直是天方夜谭，他们又是如何做到的呢?原来，法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度同样避免有人滥竿充数，每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此实现自己的理想。
首先，一个有文凭的年轻人要当4～6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。
第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。
美梦成真
在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想--晋升为经理，已经不远了。有些人在首次干炸土豆条之后不到18个月后就将达到最后阶段。但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。
这是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐馆经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。麦当劳公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。
当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家 餐馆的工作。3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，用艾蒂安·雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。作为公司下属十余家餐馆的顾问，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余。他将是公司哲学的保证人，一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正是麦当劳哲学的保证。
作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
当然，成绩优秀的地区顾问依然会得到晋升，我想，终有一天会实现艾蒂安·雷蒙所说的--法国麦当劳公司董事长的位子上坐着的是一个法国的年轻人。
取财有道
“君子爱财，取之有道。”法国麦当劳公司雇员的取财之道是别具特色的。他们的个人收入水平变动频繁，正如他们实行的快速晋升的制度，每次工作岗位的调整必然导致工资收入的变化。准确估计一个雇员的年薪是很困难的，因为一名雇员的工资级别只在几个月内是有效的，以后将会很快提高。一个刚取得文凭的年轻人，在选择工作时往往将不同企业的招聘工资加以比较，而麦当劳公司的工资调整制度则有着令人抨然心动的魅力，因为在参加工作仅仅4个月之后，他们的工资就会提高。
工资收入变动的程序是这样的。人们一进入法国麦当劳公司就开始每年领取11万至13万法郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别(这就是根据头4个月的工资标准计算的数额)。尔后，人们从第5个月开始就每年领取13万至15万法郎的工资(仍根据原有的文凭不同而定)。
两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到18万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将可达到25万法郎。当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处，比如，根据职务不同提供的专用车。而且，对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就餐。
企业文化
一套与众不同的人事管理制度，必然产生一些独特的企业文化。
首先是团体观念。麦当劳公司的合作者们首先是“队员”，其次才像其他公司的人一样是雇员。团体观念在一个工作条件艰苦的行业中是十分重要的，在麦当劳，艰苦的工作条件和激烈的竞争，要求每个人有必要的谅解和容忍精神。
此外，麦当劳公司的工作人员中有许多是高水平的体育运动员，他们大大增强了竞争和团体精神。广泛而公平的竞争体现在公司的各个角落，团结友爱的观念也是十分必要的，而这些正是体育精神的基本要点。他们带来的另一优点是身体健康，这在麦当劳公司同样是十分必要的。
最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力；因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。
综上所述，麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，企业文化的成功。它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批批真正的管理者。
在美国、德国、加拿大、澳大利亚等国家的麦当劳吃东西，可乐可以免费续杯。据一篇文章中提到的麦当劳香港员工讲，“这一规定适用于全世界的麦当劳快餐连锁店”，同样国外的必胜客也没有沙拉只能拿一次的规定，可到了中国内地，这些规定就走了样，用在麦当劳打工的小伙子的话说：“要是可乐能续杯，我们不得赔死？！”民族素质和公司策略在这较上了真，谁应该先退一步？
近些日子，在网上盛传不少关于麦当劳以及必胜客的帖子，大意上是说在国外的麦当劳餐厅饮料都是可以免费续杯的，同样在国外的必胜客其自助沙拉是可以免费回盘续添的，而在中国却不可以。这些帖子所说的情况是否属实，本报记者对北京的一些麦当劳、必胜客餐厅进行了一番调查。
-可乐沙拉一次性消费，续杯免谈
在北京火车站、中关村和王府井附近的麦当劳餐厅，记者分别各观察了两个小时，并没有哪一位消费者要求服务人员给其免费续加饮料，基本上都是吃喝完盘子里的食物和饮料就离开餐厅。记者以消费者的身份问服务人员是否可以免费续加可乐，服务小姐回答说红茶和咖啡可以免费续加，其他的饮料则不可以。当记者问及原因，其回答说这是公司的规定，其他的都不清楚。而在海淀区某必胜客，记者得知，凡在此家消费的顾客，付了钱后均可铆足了劲儿地往盘子里垒沙拉，能垒多少就拿走多少，但是要想再次免费回盘续添，那对不起，服务人员就会微笑着很有礼貌地告诉你这种做法是不被允许的。至于为什么不允许，服务人员的直接回答是：“如果可以重复添，我们还不得赔死。”一直流传于网络上的照片和趣文也许在某种程度上佐证了服务人员的说法，在一篇题为《买麦当劳和肯德基的秘笈》的文章中提到：“当你
买可乐的时候服务员会先往杯中铲入半杯冰，你能喝到的只是半杯可乐，那你会不会觉得4.5元买半杯可乐有些不值，没关系，你可以对服务员说：‘可乐不加冰，帮我把冰单放在一个杯中。’如果值班经理过来与你理论的话，你只需问他一句：‘麦当劳的宗旨是不是100%让顾客满意？’”再比如流传很广的必胜客沙拉七层塔图片，一层一层摞起来的沙拉简直到了让人叹为观止的地步———你不是说只能盛一次吗？我就一次盛个够！至于能不能全吃干净就要两说了，对于餐厅而言，做出不许续杯和续添之类的规定显然有控制成本的因素，但如果以上提到的这类顾客数量增多，会不会适得其反？虽然此类文章多带有调侃玩笑的性质，但细究起来不免又要牵涉素质之类话题，而如果餐厅真的如此针对本地消费者素质开菜单，不知道会不会在将来的某一天麦当劳和必胜客的餐厅里不再出售可乐和沙拉。也许这一切只是我们的猜测，跨国公司在不同区域采取不同的策略只是公司内部的规定，在公司没有作出解释之前，一切都只是猜测。
-三方高层尚未作答
关于国外快餐厅的情况，网上的帖子可谓是各言其是。有人说在国外的麦当劳所有饮料都是可以免费续杯，必胜客沙拉可以免费回盘续添；也有人说在新加坡的肯德基，只要花四五元买个杯子，消费者自己就可以到饮料机取水，自己加冰块；也有人对上述说法给予了否认。另根据某媒体的报道，在中国内地之外的麦当劳只有加拿大、澳大利亚和德国可以续杯，其他诸如美国、新加坡、马来西亚以及中国台湾等国家和地区都是不行的。
国外的真实情况到底是什么样子？本报记者调查完毕后随即就向麦当劳、肯德基、必胜客三方的中国公司总部进行咨询。本月8日，记者首先向麦当劳北京公司咨询详情，但被告知只有麦当劳中国总部才能给予解释回答，随后记者又向麦当劳总部(香港)中国公关部进行电话咨询，在等待了有十几分钟后一女士告诉记者主管不在，要求记者发去咨询函。8日下午，记者向其发去了咨询函，但直到发稿还没有给予答复。同样的问题也出现在了肯德基和必胜客，本月9日记者向肯德基中国总部(上海)和必胜客中国总部(上海)的咨询到发稿日也没有得到回复。三方高层沉默是金还是有其他原因，现在还不得而知。
正如网友所说的那样，饮料能否续杯、沙拉能否回盘续添都是小事儿，但信赖是从每一个细节中体现出来的，大品牌也是靠每一个角落一点一滴的累积所塑造的，广大消费者希望能明明白白消费，但愿三方高层能给予广大消费者一个合理满意的答复，本报将继续对此事追踪报道。
其实这个不能单纯的从赚走中国的钱这个角度来看。如果单纯这么看，当初我们又何必搞改革开放呢？
先说说外商在国内投资到赚钱这个过程：
外商拿国外的钱，投资到中国，绝大多数将钱存入了国内的银行（国内的银行可以用他们的钱去做投资，去贷款给国内需要钱来发展的地方），如果不存入国内银行的，则每次结算都将向中国外管局申报，同时缴纳一定的费用（这种情况极少的，因为手续复杂，结算周期长，手续费用高）。然后，外商用国外的钱，在国内采购原材料，购置设备，租赁场地等（这就带动了国内的上游企业，当然，也不乏个别关键东西进口的，那就缴纳关税吧，反正都得出些血）。随后，再雇佣中国的员工，为中国的员工买保险。同时，无论是否盈利，也都在给中国上税，中国收税后，可以用这些钱，再发展其他需要发展的事业。最后，外商将剩余的利润获取到手。但即便获取了，为了要更多的盈利，很可能会再次投资，于是再次进入这个循环。
虽然最终的结果我们看到的是外商把钱赚走了，但其实在整个外商投资的过程中，让我们的很多环节得到发展的机会。另外，还在带动中国同类产业，增进市场化运作方面，提高国内民族企业管理水平，培养管理人才等等等，多方面起到了很大的带动作用。比如说，如果没有肯德基和麦当劳进入中国，我们国家是否能产生像德克士和乡村基这样的企业呢？
外商赚走的是钱，但只是在外商带动中国经济发展过程中，新增社会经济价值的一部分，而更多的社会新增产值，则被留在了国内。所以总体来说，只要是先进性的外商投资，我们还是应该鼓励的。
1、提供一定的就业机会；
2、带来一些相对先进的经营管理理念，供国人学习山寨；
3、对国内该市场造成一定程度的竞争性刺激，推动行业发展。
另外你说的钱被赚走那只是毛毛雨啦，算上员工工资，税务支出，他们拿不走什么的
赚了钱才是真理。
缴税、提供就业、拉动内需。。。你说有用吗？
始素丽科： 随着人们生活节奏的加快,快餐成了人们节省时间、解决吃饭问题的主要手段,洋快餐由于其加工的标准化和其包含的外来文化,深受年轻人的喜欢.洋快餐的便利性、标准化、品质优良和卫生,是它的优点,但是也有其不足,高脂肪、高热量对人体是哟害的.
杭锦旗13246861528： 美国的风味美食 - ？
始素丽科： 国内的人对KFC,Macdonald,Pizzahut早已不再陌生.这些著名的快餐店在美国也是遍布大街小巷.除此之外还有许多中国人不太熟悉的,你也不妨一尝: 1、BurgerKing:专卖汉堡,牛肉层比麦当劳的厚,不过有人认为味道不如麦当劳,你要来...
杭锦旗13246861528： 肯德基和麦当劳哪个在美国影响力大 - ？
始素丽科： 当然是麦当劳了麦当劳食品种类比较齐全,而且更符合美国本土人的口味,但是肯德基却不一样
杭锦旗13246861528： 肯德基和麦当劳有什么区别?？
始素丽科： 您好,关于您咨询的这个问题我想应该是这样的:麦当劳和肯德基都是来自于美国的在美国,虽然麦当劳的规模肯德基但是在中国却相反.麦当劳的标志是叔叔造型,肯德基为肯德基的创始人造型.
杭锦旗13246861528： 我想知道美国人和中国人哪个更喜欢麦当劳. - ？
始素丽科： 我想大概是中国人,因为中国的麦当劳比美国的麦当劳好吃多了.再者就是,麦当劳在美国纯属快餐——你可以想象一下,就是九十年代中国那种破破的快餐店,能有多少人喜欢?不仅仅是麦当劳,连必胜客在美国都属于快餐类,根本不会有人一本正经的拿着刀叉去吃——直接拿手抓才是王道.而且必胜客更多的是做外卖生意.以上就是我在美国的同学对二者的评论,由此我想美国人不会比中国人喜欢麦当劳,就像中国人也不会喜欢中国本土的那些快餐店一样.
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始素丽科： 一、麦当劳简介 1937年,麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅,并很快取得成功.但效仿者很多,致使生意萧条.1938年,兄弟俩关闭了汽车餐厅,转营快餐,很快生机勃勃.1953年,一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄...
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杭锦旗13246861528： 帮我介绍一下麦当劳、肯德基?是哪里的品牌?谁研究的? - ？
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始素丽科： 1890年9月9日,哈兰·山德士出生于美国印地安那州亨利维尔附近的一个农庄.家境不是很富裕,但也还过得去.然而就在他6岁那年,父亲去世了,留下母亲和3个孩子艰难度日. 为了生活,母亲...
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