你对国有企业高层管理长效激励机制问题的看法？

国有企业高级管理人员激励约束的新问题~

国有企业经营者激励约束机制改革初探


随着国企改革和社会配套改革的深化、发展，随着国有企业的产权明晰化、经营多元化、经营方式多样化、员工身份社会化以及企业经营自主化，企业的长远利益与现实利益的矛盾将会越来越突出，如何正确规范国有企业经营者的行为，就成为改革成功与否的关键。本文就如何建立适应市场经济的国企经营者激励、约束机制，作一初步探讨。
一、经营者行为存在的现实问题
1.经营者的责任不对应。在经济体制转换时期，一些企业尽管进行了 “公司化改造”，建立了“企业法人制度”，但仍然并不完全具备独立法人的实质，还没有真正实现法人治理。其表现为：一是企业承担了本该由政府和社会承担的责任，如职工养老、医疗、住房等社会福利。这些责任已经成了企业无法解脱的包袱，而且越是历史贡献大的老企业，包袱越是沉重；二是企业没有承担应由企业承担的经营责任，负盈不负亏，即使破产了，最终还要由政府出面收拾残局，因为国家对企业仍负无限责任。因此。企业经营好经济蚊益高也得不到什么好处，还可能要为同一系统中的亏损企业多承担一些义务，所谓的“兼并”往往是把低效益的企业推给高效益的企业。企业出现严重亏损甚至破产，除对贪污者、失职者追究刑事或行政责任外，经营者不会承担经营责任，因为他要以找出种种客观理由把责任推得一干二净，如果能够得到上级领导的谅解，还照样可以易位做官。由于国企经营者不负经营责任，汉有经营的风险约束，也就没法使他们象经营自己的财产那样兢兢业业。现实生活中，国有企业亏损面和亏损额不断加大，以及一些经营者大肆挥霍浪费的现象，正是经营者责任不对应的结果。


2.经营者的权利不对应。一方面，由于国有企业的产权代表是政府主管部门，它必然要以“对国家负责”的名义干预企业的经营管理；又由于国企经营者是由政府主管部门考核任免，经营者怕得罪上级而丢了官，必然要服从政府的行政干预，从而失去应有的经营管理自主权。另一方面，由于政府主管部门长期以来习惯于以行政管理为管理企业的唯一手段，习惯于对“干部”进行政治、思想考校，还没有建立起适应市场经济的管理企业及经营者的办法、体系，所以在“政企分开”、“企业自主经营”以后，往往形成放任企业自流，这就使企业经营者成为实际上的国有资产代表。在所有者监督机制不到位的情况下，员工或企业内部监督机构对经营者的监督又十分乏力，即使是通过媒体曝光或投诉，最终仍需上级解决。企业经营者没有完全得到应有的经营自主权，却取得了国有资产除所有权以为的一切权力，目前的众多事例和案例表明，经营者权力不对应的问题，正是国企面临的一个严重的问题。
3.经营者报酬不对应。国企经营者为承担国有资产保值增值的责任，投人的不是一般的劳动，而是高智力、高风险和超时性的劳动。他所应得的报酬。应当与所付出劳动的质量相对应，并具有风险性。而实际上他所得的报酬却是按学历、职称、资历、级别等非经营性因素，并排除风险性考虑。这就使企业搞好搞坏与经营者的收入没有多大关系。这种经营者不分享或分担经营结果，报酬与付出不对应，显然有悖于市场经济规律，因而导致了一些国企经营者“另辟蹊径”，拿了不该拿的钱。或者只对任期内的行为负责，过多地追求短期效益，甚至出现“在职一任、取悦一时、有钱就花”的现象。目前，物质激励偏低、职务消费或隐性收入不明、灰色收入偏高、收入构成不合理的问题异常突出。
二、国有企业经营者激励与约束机制改革设想
改革企业经营者的管理和使用机制，增强经营者的职业风险，强化产权约束和企业内部约束，应是对国企经营者管理改革的主要内容。
1.建立经营者任命、聘任双轨制。
国企经营者，通常采用政府任命的方式。在实践中，由同一政府结构不同主管部门任命和设立的经理与书记、“新三会”与“老三会”往往因职责不清、分工不明而使关系难于理顺。为解决这一矛盾，有的企业采取了书记、经理或书记、董事长、经理“一肩挑”的做法，虽然理顺了关系，却又弱化了内部的制约机制。
产权明晰则必然要求改革经营者使用机制。在现代企业中，如果股东对经营者不满意，可以解聘他们。因为经营者的行为关系到各位股东的实际利益，所以他们选董事、厂长自然会慎之又慎。国有企业的性质，决定了企业领导的任免权属于主管部门或国有资产管理机构。多年来上级任免的实践证明，一方面，由于政府缺乏充分的信息了解企业的真实情况，所以上级任免很难做到准确无误，也难在企业经营效益和发展受到损害时能及时更换企业领导人。因此，为避免主管部门不正确行使职权，造成国家和企业利益的损害，应建立任命、聘任双轨制，就是：国有资产管理机构只任命董事长，而经理则由股东大会或职工代表大会按法定程序提出推荐和罢免的建议，最后由董事会决定聘任、罢免。经理采取竞争上岗办法，实行个人负责制。
2.建立经营者人才市场。企业好不好，关键在领导。世界著名的日本松下电器公司总裁松下幸之助就认为：“企业的兴衰，70％取决于企业的经理人员”。而经营者的身价如何定位，在西方也不是一个容易解决的问题。因为行业不同、企业不同、时间不同、环境不同，致使不同行业之间有利润厚薄之分，同一企业的利润在不同时间有峰谷之分，任何人都很难准确地判断这些变化是个人努力的结果，还是市场状况或经营行情变化的结果。正因为如此，经营者的收入一方面要与企业的效益挂钩，另—方面还要由人才市场的竞争来决定，而不能光靠计算企业的效益决定他的优劣。

我国经过20年的改革开放，造就了大批经营管理人才，经营者人才并不缺乏，关键是缺乏一个经营者施展才能的机制。因此，应当在社会上，实行经营者队伍职业化，并相应建立经营者人才市场。这样，才能引入竞争上岗、公开选拔、民主选举等机制，起到对经营者的激励约束作用，并使经营者保持危机感。
由于经营者上岗与否、收入高低，都是由市场竞争决定的，对于经营者而言，不仅可以增加收入，而且还可以增强竞争的优势。所以，只有建立经营者的市场竞争机制，才能形成对企业经营者有效的激励约束，从而体现公平竞争，多劳多得，个人利益与企业未来的长期发展的结合，体现按市场平均激励水平进行激励的原则，发挥物质和非物质激励的双重作用。
3.实行多元化年薪制。根据有关规定，建立现代企业制度后，现有的国有企业最终主要形成两类：一类是以国有独资企业形式存在的少数国有骨干企业；另一类是以市场为主导、股权多元化的公司制形式存在的绝大多数企业。国有独资企业经营者的报酬，可比照国家公务员标准，再考虑一定的效率要求进行设计。公司制经营者的报酬，应实行多元化结构的年薪制。
所谓年薪制是指根据经营者的经营成果和所承担的责任、风险等，确定其年度工资收入的工资分配制度。一般分为基薪和加薪两部分。从1994年起我国开始试点。试验证明，实行年薪制，把经营者的收入与企业的效益和长期发展切实地挂上了钩，并将目前的隐性收入显性化。这对提高国有企业效益及国有资产保值增值确实起了很大作用。


在我国，深圳市的国有企业进行年薪制试点已经5年，目前已进入全面推行阶段。深圳市国企“经营者”指企业的董事长和总经理。经营者的年薪由三部分组成：基本年薪、增值年薪和奖励年薪。基本年薪是对经营者基本劳动的认可，起保底的作用，无论企业经营状况如何，经营者都会得到这个最低收入。增值年薪是指按企业净资产和利润增长率的一定比例给予的追加，是对经营者劳动质量的认可，一般最高不超过基本年薪的3倍。奖励年薪是指当企业净资产和利润增长率超过一定幅度时给予的奖励，是对经营者劳动风险的认可。1998年实行年薪制的 80家企业，最高年薪为24万元，平均年薪为12万元，是全市在职职工平均年收入的7倍。
美国的年薪制一般采用合同约定报酬的形式。其中固定年薪占较小份额，而与公司经营效益挂钩的奖励年薪占了绝大部分。美国《幸福》杂志对全美200家最大公司的一项调查显示，美国总裁们的报酬基本上是由21％的工资、27％的奖金、16％的长期激励、36％的股票类收入构成。这种根据长期经营业绩而确定的年薪比重占多数的办法，是为了防止经营者只追求短期利润或帐面利润而忽视长期绩效。
日本的年薪制注重物质与精神的双重构架。经营者在企业中几乎有至高无上的权利，使其具有较大的自由度去追求企业的长期发展目标及个人的社会地位；其年薪主要由工资和奖金组成，一般来说，不超过昔通员工的10倍。工资大体比企业平均水平高一定幅度，奖金则较丰厚，差别也较大。此外，经营者还有其它的收入，如报销交际费、较高的退休金等。
国内外年薪制的实践给我们有益的启示：实行经营者年薪制是世界趋势；年薪制，促使经营者必然注重企业的长期发展；有助于企业的管理和发展。我们可以借鉴深圳和美国的经验，使固定年薪占较小份额，而与公司经营效益挂钩的奖励年薪占绝大部分，奖励年薪一般最高超过基本年薪的10倍，股票类收入构成不低于30％。用这种根据长期经营业绩而确定的年薪比重占绝对数额的办法，防止经营者只追求短期利润而忽视长期绩效。具体报酬比例可以是：20％基本年薪工资、30％奖金、20％长期激励、30％股票类收入。实行年薪制的对象是企业的董事长和经理。
4.实行有效的监督。
在现代经济社会里，对经营者建立“硬约束”的职业风险约事机制是关键，即把经营者的荣誉、地位、工资待遇同企业的经营绩效紧紧连在一起，荣辱与共，同舟共济。因此，扼制国企经营者的不良行为，必须加大执法力度，提高违规成本，使其不敢以身试法。
目前，国家对国有企业监督实行提“监事会”制度和“驻厂特派员”制度。“监事会”是政府监督机构根据需要派出的对企业财产保值增值状况进行监督的组织。其主要职责是审查经注册会计师验证或经营者签署的企业财务报告，监督企业国有资产保值增值状况等。国务院授权监管的部门和机构，在监管中主要通过会议、拟订法规、制定资产经营考核指标等形式行使职权发挥监督作用。但国家这么大，国企这么多，仅靠几个监督机构无法对其监督范围内的每个国企进行切实地监督，“监而不督”使国有资产流失问题依然得不到解决。根据条例规定，“监事会”成员构成十分复杂，而且他们的收入与监督业绩也不直接挂钩，再者，处身企业之外对企业信息又不可能及时了解，靠这种监督办法也不可能实施全面监督。特别是企业公司化后，实施监督的难度就更大了。“驻厂特派员”也将被证明有很多弊端，只能算是一时之举，而不能治本，主要原因是存在特派员个人利益、责任与行为风险不挂钩带来的问题，还需要其他监督组织对特派员实施再监督。因此，我们认为，可以采取以下措施：
（1）实行国家委任董事长制度。事实证明，企业内部监督存在一定的局限性。新加坡对“政府企业”的管理经验值得借鉴。他们的做法是：政府完成企业组建之后，让企业完全进入市场，由市场来决定其生存、发展或倒闭。为保障国家利益，政府在国家控股的前提下，委任董事长监控成员，该成员不参与经营、不干预管理，但懂得如何监控企业的经济行动。就我国而言，国家对企业或企业经营者的监督，应由国家派出高级监督人员到董事会或监事会，参与经营决策，行使监督权利，在我国实际可行的方法莫过于委任企业董事长。
（2）实行企业法人治理结构制度。法人治理结构是法人实体通过董事会、股东会、监事会“三权分离”的组织管理形式，实现自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的现代企业管理机制。法人治理结构制度有利于企业的自我约束，因为它对企业经营者造成一定的压力，避免了“内部人控制”的发生，它比政府监督会有更大的进步。
在现代企业制度下，企业法人拥有包括国有资产在内的全部法人财产权，成为享有民亭权利并承担民事责任的法人实体。国家股东与其它股东一样依法享有资产收益、选择管理者、参与重大决策等权利，保证企业依法享有法人财产的占有、使用、收益和处分权，包括国家在内的任何出资者均不能对法人财产中属于自己的部分进行直接支配。这就使法人对出资者真正承担起资产保值增值的责任。只有通过建立完善法人治理结构才能达到这一目的。在国有企业还应建立企业职代会制度，参与对经营者的监督、制约。
（3）实行经营责任终身追偿制度。实行年薪制对经营者考核时，虽可以对经营不佳的经营者采取降薪减薪手段，但很难控制他的职务消费，因此。应建立经营者经营责任终身追偿制度。为此，在法律中除“贪污罪”、“读职罪”外，还应设立“损害法人财产罪”，以追究经营者由于决策失误，经营不善而造成对他人财产的巨大损害，作为约束经营者的重要手段。此外，还要废除硬性划线退休制度，对于经营业绩好的高层经营者应不受年龄限制，充分发挥他们的作用，经营差的应降低级别，直至终止其职业活动。
（4）完善社会和其他监督。随着现代企业制度的建立，改革国企的社会监督体系势在必行。社会审计实质是对国家的行业监督、特派员监督、企业监督实施再监督，同时，也接受国家的监督。但目前的问题是：注册会计师业务发展缓慢，事务所发起单位繁杂，行政干扰较大，低价竞争、商业行为过重等，损害了应有的“公正”形象。国家的行业监督，如财政、税务、审计、银行等，存在机构功能交叉、标准不一的问题，不能形成有效的监督合力。存在经济处罚多、行政处罚少，对单位处罚多、对个人处罚少的现象，甚至部门干预，不了了之。因此，政府部门要加强对行业和社会监督的再监督，应发挥国家审计在经济生活中应有的作用，促使行业和社会监督既要维护国家利益，也要维护其他所有者的利益。建立这样的监督体系，可以明确政府（国家）监督、社会监督、企业高层内部监督和会计监督的职责范围，明确民间、政府、企业法人等之间的牵制关系，有利于政令畅通，促进企业按照市场经济行动规律平等竞争。
需要强调指出的是，对违反市场经济运行规律搞不平等竞争的不良行为，最规范、最有力的制约和打击手段仍是法制。因此在解决监督不力的问题，首先应健全和完善财会法规。使之尽可能地全面、配套、具体，堵住企业和执法者钻法律不健全的空子。另一方面，需要加大执法力度，维护法律的尊严，做有有法可依、有法必依、执法必严、违法必究，迫使那些以身试法者收敛自己的违法行为。
5.不必过于依赖考核指标。
国企经营者所承担的职责和风险与其他所有制形式的企业不同。因此，经营者的收入不应与政府公务员比用，而应取决于市场，在指标考核方面，应考虑国有资产保值增值率、利润指标、未来发展指标相结合。这样可使经营者更努力关注企业资产的增值和企业的长远发展，避免短期行为。主要应注意以下几点：
经营者的年薪必须与企业的资产增值、利润实现程度挂钩，坚持先审计后兑现的原则，未到审计完毕不得领取全部年薪；在任期内不得转让其手中握有的本公司股权；经营者的职位消费要与企业的经营规模和经营业绩挂钩，实现经营者职位消费的透明化和标准化；应培养国企高层经营人员树立创新、敬业和强烈的成就欲等企业家精神，对取得优秀业绩的、成功的国企经营者应给予相应的政治荣誉和社会地位，使其享有成功的精神乐趣，同时无形中也会产生不进则退的社会压力。
综上所述，改革国有企业经营者激励、约束机制，不仅要给予经营者应有的权利和利益，还要明确其相应的责任，更重要的是建立健全积极发挥经营者权利的决策制约机制。这样，才能促使经营者在不断的激励和约束中更好地完成自己的使命。

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　　A、以下行为有助于增强人们在企业中的行为能力，这些行为能力是管理者需要学习的。 　　1.尊重别人 　　管理者要体现出对员工的尊重，就要对员工以礼相待，坦率诚恳，满怀体谅地认真聆听，并保持目光交流。管理者应避免对员工说教，避免用一种居高临下或嘲讽的口气说话。 　　2．授权赋能 　　“赋能”就是给予员工做好工作所需的知识和技能；“授权”就是支持员工自我负责。 　　未经培训，员工可能一事无成；失去责任感，员工往往只管做，而不愿去动心思。被赋能的人对自己具有良好的感觉，因为他们有机会表现卓越的知识和技能；被授权的人也具有良好的自我感觉，因为他们能对自己的一生负责，得到他们所需要的能量，展现他们的才华、智慧和许多方面的能力。 　　3．言行和谐一致 　　管理者要敢于承认自己的错误，勇于承担责任。如果管理层的言行不和谐一致，轻则引起员工的困惑，重则会失去员工的信任。管理者只有对员工表现真诚、坦诚不欺，才能在员工中赢得信赖。要是他们从不开诚布公地和员工交流，又怎么指望员工向他们敞开心扉？ 　　4．营造安全感 　　在一个“安全”环境里，人们感到他们可以畅所欲言，不必担心受到嘲讽或谴责。他们感到可以放心地承认“我犯了个错误”。亚科卡在他的《直言不讳》一书中建议：“只有主管才能创造一种氛围，让员工可以放心地说出‘我不知道’和‘但我会弄明白的’这些富有魔力的字眼。” 　　5．表明个人处事原则 　　即使面对友谊,也要保持客观，管理者不能出现过火行为，给员工做出表率。有时，他们需要提醒出言不逊的员工：“你的行为我完全不能接受。”对此，管理者所面临的挑战，是如何不卑不亢地表明自己的原则，以免伤害别人的人格或独断专行。 　　6．查明员工业绩滑落的原因，让你的团队充满激情 　　员工业绩差强人意时，即实际业绩与期望业绩之间产生差距时，首先要努力了解业绩出现差距的原因。采取措施纠正问题之前，应帮助自己和员工搞清楚其对此有何看法，切忌不要在不明真相的情况下在全体人员面前讲，那样只能影响管理者自己的形象，因为，这样的员工可能在私下和别的员工讲过真实的原因，只是你不知道而已。 　　7．认真观察员工的行为，不带偏见的决定 　　一种最有效的培训方式是对员工的业绩及时给予富有建设性的反馈。管理者应抓住一切可能的机会具体了解员工的业绩强项，然后提出具体的业绩改进反馈，对员工不应先入为主。员工得知这种不切实际的评价时，就会感到自己受到轻视，心生不满。 　　8．培育员工的潜力，主动唤起他们的兴趣 　　员工越是不敢正视自己的潜力，对管理者耐心的考验就越大，这就要求管理者怎样去正确的引导他们。 　　同时，要为员工留下发挥的空间，以更为有效的调动他们的积极性，激发他们的创造力。 　　9.倡导、建立一种优秀的企业文化，参与就意味着亲自动手 　　10.保持清楚的全面认识，胜不骄、败不馁。 　　11.提高实施执行能力。 　　B、管理者成功最关键的制约因素是管理者的素质 　　（） 　　a.现代企业管理者必须具备的素质 　　一、素质结构 　　企业管理者的素质是企业管理者必须具备的多种条件的综合。素质是一个整体、综合性的概念，在素质中，各种不同的条件形成了不同的结构。 　　企业管理者素质结构分为基本素质、专业素质、特质性素质三个大的方面。 　　二、基本素质 　　基本素质是指企业管理者必须具有的基本方面的要求和条件。俗语说，根深才能叶茂。基本素质不是对企业管理者的特有要求，但基本素质的高低决定了企业管理者整体素质的高低，影响着企业管理者其它素质的发展和提升。 　　1、道德伦理素质 　　1)正确的世界观和价值观。作为社会主义企业的管理者，必须树立正确的、科学的马克思主义世界观和人生价值观。企业的目的是赢利，但赢利不等于惟利是图，不等于置国家利益和社会责任于不顾，甚至为了小团体的利益而损害集体的利益、国家的利益。 　　2)高尚的道德情操和修养。道德是为了社会建立良好的伦理秩序而形成的行为规范。孔老夫子教导其得意门生颜渊说“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动”，“非礼”者，即不符合社会的道德规范。做企业与道德修养有什么关系呢？其实，这里面也是有学问的。企业管理者是企业的领袖人物，是企业“上行下效”的对象，我们很难想象，一个道德败坏的管理者能在企业管理中施展才华 　　3)良好的职业道德和信誉。职业道德是道德的一部分，但更明确地对企业管理者提出了职业上的要求。企业管理者是企业者的中坚，也是社会的重要阶层，如果，没有职业道德和信誉，将是对企业管理基石的最大侵蚀，对企业管理者个体来说，也将是一条自我毁灭之路。 　　2、心理人格素质 　　1）宽广的胸怀。企业管理者在企业的领袖作用中，必须有宽广的胸怀。企业管理者在工作中将面临着内外环境方面不同的声音，不同的观点、甚至是批评的声音和压力。企业管理者在面对来自于行业、媒体、其他组织的批评与指责，一定要以“有则改之，无则加勉”的方式来对待，以正常心态处理。对来自内部不同的观点，企业管理者一定要能有海纳百川的气魄，营造一个广进贤言的良好局面。法国社会心理学家H·M·托利得有一句名言，称为“托利得定理”：测验一个人的智力是否上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍其处世行事。企业管理者应该达到此境界。 　　2）开放的心态。面临不断发展的社会和日新月异的科技，管理者应具有开放的心态，去积极的了解新事物，接纳新事物。不仅要在企业中建立起吐故纳新的机制，管理者个人也应建立起相应的思维习惯、行为习惯，及时跟上外界的变化，与时俱进。开放的心态要求管理者改变固步自封和安于现状的守旧心理，不断实现自我的突破和发展。 　　3）坚韧的毅力和意志力。企业管理不是坐“顺风船”，能一帆风顺的达到设定的目的。企业的经营存在着各种各样的风险，商业风险、市场风险、政策风险、信用风险、管理风险等等，企业经营本身就是与风险同在。这要求企业管理者必须对风险有清醒的认识，在遭遇风险时，必须有坚韧的毅力去对待，积极采取措施，解决问题。企业管理者在经营实践中必须锤炼出坚忍不拔的精神，去体会“笑到最后才是胜利者”境界。 　　4）个人的自我控制力。企业管理者在面对诱惑时一定要正确对待，必须有良好的自制力。“无欲则刚”当然是至高境界，但“取之有道”未尝不是明智的选择。 　　3、基础知识素质 　　1）扎实的基础知识。基础知识是指对社会、对世界的基本认识方面的知识。基础知识包括自然科学知识、人文社科知识两个方面。自然科学知识包括地理、生物、物理、化学、天文、数学等方面的内容；人文社科知识包括哲学、政治、历史、心理、语言、军事等方面的内容。目前，社会上仍存在着重自然科学、轻人文科学的倾向，认为自然科学才能直接地促进社会进步，才能提高人民生活水平。其实，我们纵观成功的人物，不管是科学家、还是政治家、或者管理大师，他们都具有良好的人文科学知识。作为一个企业中，承担着重大决策、协调、管理的企业管理者，更应该高度重视包括人文社科知识在内的基础知识。 　　2）完善的知识结构。知识结构是指个人拥有的各种知识的组成情况，完善的知识结构不是对管理者求全责备，必须成为大学问家。完善的知识结构是要求管理者在知识方面应相对均衡，不能有重大的知识缺陷。 　　4、企业管理者应具有健康的体魄。这一点本是最简单明白的一点，却又是容易忽略的一点。 　　三、专业素质 　　专业素质是指企业管理者实施企业管理行动和活动必备的素质，专业素质是企业管理者履行其职责的基本要求。 　　1、对企业管理的专注和热情。对企业管理的专注和热情应该是每一个希望走向成功的管理人员的重要要求。企业管理者只有具有这种精神和态度，才能把自己的精力放在其中，最大限度的发挥其潜力，贡献自己的聪明才智。同样，一个热情洋溢的企业管理者才会感染广大员工，让广大员工用同样的热情去对待工作，只有这样，企业才会充满生机和活气。如果一个暮气沉沉、毫无热情的人来领导企业，那么，这个企业的前景就十分堪忧。 　　2、企业管理知识要求 　　企业管理者的工作对象就是企业，工作行为就是管理，所以，作为一名合格的企业管理者，必须在企业管理知识方面具有扎实的基础。企业管理是一门综合性的学问，是一门实践性很强的学问，企业管理者必须不断钻研和了解企业管理知识，为实践打好基础。 　　1）计划、组织、协调、控制等基础管理知识。企业管理者的主要活动就是管理。企业管理就是指通过计划、组织、控制、激励和领导等方式来协调企业的人力、物力、财力资源，以期达成企业设定目标。管理的基本职能就是计划、组织、控制、激励、协调、领导等。所以，企业管理者必须对这些知识有深刻的认识。 　　2）市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理知识。企业管理是一个系统性的工作，从市场营销到产品服务，从物资管理到人力资源管理，企业管理活动是由不同的环节和不同的职能来支持的。企业管理者必须对各环节、各职能的运行规律、特点、规范、要点进行认真研究和理解。当然，由于企业内部管理者分工不同，除全面负责的管理者必须对以上所有环节和职能的内容充分理解外，作为其余企业管理者，重点应放在自己所负责、所分管业务方面，进行学习和钻研。 　　3）产业、行业知识。相对于国民经济整体的层次来看，企业是国民经济的微观组织。企业是国民经济各产业、各行业的一份子。企业管理者必须清醒地认识到本企业在相应的产业和行业的地位、作用、分工、特点，也只有这样，企业管理者才会正确地对企业进行规划。所以，企业管理者，应对产业和行业知识进行研究和学习，时刻把握产业和行业的发展和变化。 　　4）其它相关学科知识。企业管理是一门综合性的学科。涉及到政治学、经济学、心理学、人类学、历史学、生理学、伦理学、数学、统计学、运筹学、系统学、会计学、法学等知识。所以，除了前面所述的管理职能知识、业务知识、行业产业知识外，企业管理者也应对相关的学科知识进行了解。特别是新知识日新月异的今天，企业管理者更应高度重视这方面的学习。 　　3、企业管理技能要求 　　企业管理技能指的是企业管理者根据企业所处环境、企业本身的实际情况，为了达到企业管理的目标而使用的各种管理方法、工具及技巧。企业管理者有了管理知识还不够，企业管理者必须拥有在企业管理实践中解决问题的技能，做到知与行的统一，企业管理才能有效，才能达到企业管理的目标。 　　企业管理的技能要求内容是非常宽广的，有大部分企业管理者必须掌握的基本技能，有特殊企业所需要的特殊技能。随着企业的发展，环境的变化，管理技能要求也是变化的。企业管理技能是一种实践性的能力，需要广大管理者在实践中不断创新、不断发展。本文所阐述的技能要求，为当前企业管理者所需的基本技能。 　　1）计划管理能力；计划管理能力是企业管理者在企业管理中预测未来、设立目标、决定政策、方案，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来发展，获得最大企业成效的能力。毫不夸张地说，企业管理者第一项技能要求就是计划管理能力。计划管理关系到企业的发展方面，是一种主动降低风险、提高效益的管理行动。作为管理者具有良好的计划管理能力。计划管理能力包括战略决策能力、目标管理能力、计划控制能力等。企业管理者掌握了计划管理能力，才能正确地制订出企业发展方针、企业发展战略、企业发展目标，才能根据企业发展目标制订出具体的行动方案和行动计划，整合企业所拥有的人力、物力、财力资源，协调地达到企业所设定的目标。 　　2）沟通协调能力。沟通协调能力是指企业管理者在企业管理活动中，对企业中人员之间以及企业与外部之间进行思路、信息进行传递、交换进行控制能力以及对其产生的不和谐进行协调的能力。作为企业管理者，首先，要在企业管理活动中，建立起企业正常有效的沟通渠道、信息传播渠道、冲突解决、协调机制。在企业中，必须有畅通渠道，不管是企业的经营信息，还是人员思想动态，都应在企业中及时有效的进行传递。古人曰：防民之口胜于防川。大禹治水之法在于疏导，治理企业也一样。企业建立了正常的沟通渠道后，企业才能杜绝不正常、不合谐的小道消息，才能树立良好的企业风气。同时，企业管理除了内部的人员外，企业还面对外部公共关系，包括顾客、供应商、销售商、政府机关、新闻界、教育科研机构、社区等在内的公共关系对象。企业管理者也同样应拥有相应的沟通和协调能力，与其建立起和谐的关系。企业管理者除了拥有良好的沟通协调能力外，自身还必须做好沟通协调的榜样作用。率先在企业中树立信息沟通、人际交往的榜样形象。论语有云：子率之以正，孰敢不正。 　　3）激励能力。在企业中，存在着组织利益和员工个人利益，如何正确地处理好两种关系，用各种方式调整人员的积极性，提高劳动生产率，为企业作出更多的贡献就是激励要解决的内容。国外有人做过这样的调查：按时计酬的员工每天一般只需发挥20%-30%的能力用于工作就可足以保住饭碗，由此可见，激励员工发挥潜力，对企业将是一笔非常可观的财富。激励员工的方式有精神激励和物质激励，激励是一门艺术，企业管理者必须有效掌握激励的原则和激励的方法，将物质激励和精神激励、外在激励和内在激励、正激励和负激励有效结合起来，在企业中创造生动活泼的氛围。目前，各企业都在探索员工参与、员工持股、员工企业内创业、新福利方案等新的激励方式。企业管理者掌握了激励方式，就会有效地挖掘员工中蕴藏的巨大潜力，使之成为企业发展的重大推动力。 　　4）企业文化的管理能力。企业文化是企业物质形态中折射出来的企业的生产经营特色、技术特色、管理特色以及企业经济行为对社会的影响。另外，企业文化又从另一方面影响着企业的物质形态。有人说，企业管理的最高境界就是企业文化管理，企业文化的影响力可见一斑。在企业管理活动中，企业的使命、企业的理念、企业的精神等方面的传承的确得益于企业文化的建立，企业对外的形象建立也依靠企业文化的建设和传播。一些想做“百年老店”、“百年企业”的企业管理者，必须拥有企业文化的建设、维护、提升的能力。企业文化也是生产力，但企业文化不是虚化的东西，目前，企业界存在着只重形式，不重内容的流弊，仅用一些物化的标志、口号、物品来代表了整个企业文化建设，企业文化建设包括了精神层面、制度层面、物质层面三个层次的内容。企业管理者必须在企业文化的建设中作为塑造者管理者、倡导者、变革者的角色，从三个层面进行企业文化建设，真正把企业文化建设成企业的特有竞争力。 　　5）团队组织能力。团队作业已成为当前企业管理者在实践中使用非常广泛的管理方式。中国人自己在私下有过自我评价：一个中国人是一条龙，几个中国人就变成了一条蛇，并与其它国家的人员进行比较。这反映国人在团队意识方面的缺乏。当今企业的组织形态中，团队已是一种重要的组织形式。企业管理者在管理中必须掌握团队建立、协调、评价方式，使用团队的管理方式提升管理水平和管理效率。 　　6）领导能力。领导能力是指企业管理者为企业确立目标和实施目标所进行的活动施加影响的能力。所以作为企业管理者，必须在管理活动中，充分、正确地运用企业所赋予自己的惩罚权、奖赏权、合法权、模范权、专长权，积极地影响下级的管理行动，推进组织目标的实现。有效领导能力来源于企业管理者自身的管理能力、基本素养、人格魅力，企业管理者一定要在强化自身修养的基础积极地推进企业目标的实现，体现出良好的、有效的领导能力。 　　7）创新能力。竞争已成为当前企业的基本特点，创新是企业取得竞争优势的基石，同样，创新也是企业发展的永恒主题。企业管理者必须拥有良好的创新意识和创新能力，及时在工作中进行观念创新、管理创新和产品创新。一名优秀的企业管理者决不是一位因循守旧，拒绝变革的守旧人士。在对管理中，企业管理者要不断总断工作经验和管理经验，不断进行管理意识、管理观念、管理方式、管理方法的创新，提升管理水平。在面对市场竞争时，企业管理者要正确地分析竞争环境和竞争形势，不断地对产品、服务、企业形象进行创新。 　　8）危机管理能力。企业管理面临着各种不同的因素，存在着很多不可预测的风险。在企业管理中，就会遇见不同的危机，包括市场、政策、法律、经营、人员等方面的危机。企业管理者在危机管理方面必须拥有两方面的能力：一是处理危机的能力。危机出现后，企业管理者必须勇于面对，认真分析企业所面的整体形势，危机发生的原因、影响大小，及时果断地采取措施，及时控制其发展势态，将大事化小、小事化了，有效地消除危机或最大限度地减少危机的影响。二是企业管理者要善于利用危机方式进行管理。对危机进行预测，并把危机作为一种压力和激励，在危机出现之前便有效地避免危机，促进企业的健康发展。 　　四、特质性素质 　　特质性素质是指企业管理者具有基本素质和专业素质之外，在管理实践中形成的具有比较突出的个体性优势的素质。特质性素质是不同的管理者相互区别的重要标志，不同的企业者具有不同的特质性素质，决定了不同管理的能力优势、管理作风、管理风格。在实际管理工作中，都会存在一些管理者擅长战略运作、另一些管理者在成本控制方面有独特的管理水平、或者是具有精益化生产的独特本领，等等。特质性素质来源于不同的企业管理者不同的生活、工作背景、工作经历和个体差异性。尺有所短，寸有所长，每个人不可能在所有领域都是专家、都是专长。管理者的培养也不可能像制造流水线产品一样，都是同一标准，同等能力。管理者的个体差异就形成了管理者的特质性素质。特质性素质与基本素质和专业素质是不可分离的，并来源于基本素质和专业素质。 　　1、建立有利的个人优势是企业管理者的必修之课。企业管理者必须对自我有一个清醒和正确的认识，一定不要认为自己是天才、是全能冠军。每个人都有自己的长处和优势，相应的，每个人都会有自己的短处和劣势。发挥自己的长处，在擅长的领域中不断提升自己的能力，不断扩充自己的管理优势，管理者才能取得自己的优势之所在。 　　2、优异的管理团队是由不同特质性的管理者的有机结合。如果管理团队的成员中，每个人的管理水平、管理能力都一样，管理团队可供挖掘的优势也有限，如果管理团队中的成员具有不同管理优势，具有不同的能力结构，那么，这个团队就具有人力资源整合优势。一支由不同特质性管理者合理组合的团队一定会做出优异的成绩，显示其强大的竞争力，这就是优势互补的效力之所在，纵观国内外成功的团队，大都是优势互补的结果。 　　五、素质在企业管理者个体上的具体体现 　　1、三种素质之间的关系。基本素质是管理者的最基本要求；专业素质是管理者履行职责的专业要求；特质性素质是不同管理者所体现的个体管理优势。三者从整体上构成了管理者素质的有机体，三者缺一不可。用结构图来表示，就如一个金字塔，基本素质为塔底，为基础；专业素质为塔身，是管理者的根本；特质性素质为塔尖，体现了个人特点和优势。 　　不同的管理风格和管理能力。一名合格的管理者在素质结构的组成应为：良好的基本素质、扎实的专业素质、具有竞争优势的特质性素质。因个体差异，不同的管理者在素质结构中也会有不同的结构，不同的结构就会构成不同的管理风格和管理能力。 　　b.提高企业管理者素质的有效途径 　　一、提高企业管理者素质的方式 　　企业管理者的素质也不是先天具有的，主要得依靠后天的教育、培训。特别是在企业管理者人才梯队建设、接班人的培养上，企业均需高度关注企业管理者素质提高问题。目前，提升企业管理者素质的途径有： 　　1、工作中提升。企业为了提高管理者的能力，有意识、有计划地对管理者在工作安排方面进行特别处理。比如通过岗位轮流，了解其它部门的运作，拓宽视野；通过较高职务的代理方式，提高其处理问题的思维高度；安排特殊性的工作，考验和提高处理特殊事务的能力。在工作中提升是提高企业管理者实践能力的有效途径。比如IBM公司就有一个“长板凳计划”，为管理者和重要岗位人员都设置后备人才。对这些人员都制定有详细的培训计划，特别是工作中的提升方面的内容。 　　2、集中式教学。将管理者送入较长期的教育培训机构，接受比较系统的学习和训练。这样方式比较常见的有：企业的内部大学、培训中心；外部培训机构；以及大学的MBA、EMBA教育等。这种培训方式的优点在于系统化、规范化。特别适合提高企业管理者的理论修养。 　　3、短期培训。由企业组织的较短期的、专题性的培训，要求企业管理者参加，提高某一方面的能力和技巧。比如营销培训、财务培训、决策能力培训、具体管理工具等方面的专题培训等。短期培训针对性非常强，是及时“充电”的有效方法。 　　4、教育后的支持、巩固。管理者进行培训和教育后，回到实际工作中，由于企业缺乏相应环境、缺乏管理上的其它支持，管理者不能将学到的东西用于实践，不知不觉又回到了教育前的状况，管理水平无法真正提高。为了避免这种现象，企业必须做好两方面的工作：一是企业管理者的培训教育必须有的放矢，与企业的发展规划有机结合；二是企业管理者施展管理才能提供空间。 　　5、企业管理者自我修养。企业的培训教育不是万能。基本素质、基本业务等方面的学习和提升大都得依靠自己。古人的“修身、齐家、治国、平天下”的理想，首先就得从修身开始，最后才能平天下。企业管理者提高个人素质方面，也必须从修身开始，从做人开始，不断加强道德方面、业务方面的修养，树立“终生学习”的观点，不断提高自身素质。 　　二、提高企业管理者素质的关键点 　　企业是企业管理者的素质提升的重要主体，但企业管理者的素质培养教育是一个复杂而系统的工程，要做好这些工作，企业必须把握以下关键点： 　　1、建立有效的评价机制和评价方法。有效教育的前提是因材施教，首先，必须对企业管理者进行正确、有效的评价，知道企业管理者素质的现有情况、明确企业现在及未来对企业管理者素质的要求，就可以对企业管理者的教育对症下药、有的放矢。部分大型企业建立了人力资源的评价中心，也是一种评价方法的探索。 　　2、企业培训机构的建立。企业内部培训机构的长处在于对企业的熟悉和了解，有利于提高企业培训的有效性，在这一点上，麦当劳、IBM、海尔等企业的企业大学是比较成功的案例。因企业的力量有限，企业内部培训机构的建立一定要整合外部资源，与相应的大学、培训机构进行合作。 　　3、培训与管理实践相结合。 　　4、建立学习型的组织，形成长效机制。

中国国有企业先后经历了扩大企业自主权、实行两权分离、建立现代企业制度三个渐进深化的发展阶段，并对形成企业经营者激励机制，逐步推进经营者职业化、市场化作了一系列探索。建立国有企业经营者长效激励机制，对深化国有企业改革，调动经营者的积极性，实现国有资产保值增值，具有重要意义。我觉得有必要进行一下分析：
　　一、当前国有企业经营者激励机制存在的主要问题
　　在市场经济条件下，一个企业的兴衰成败，主要取决于是否有好的体制和机制、好的产品、好的职工队伍、好的企业班子和厂长，在这四个“好”中关键要有个事业心强，作风正、懂生产、会管理、善经营的企业领导班子。目前，国有企业经营者激励机制中还存在的主要问题有：
　　l、国企经营者收人偏低。
　　2、缺乏制度化的长效激励机制。国企缺乏制度化的激励机制，造成的恶果是：一是激励对象含义不确定，比如年薪制扩大至整个领导班子，经营者贡献与收人不对称，一些市场垄断性企业经营者收入过高；二是从“在职消费”来满足心理上的不平衡，利用支配企业资产的权利，公款消费花样翻新，挥霍国有资财，损公肥私；三是用“自取回报”来实现所谓的自身价值，在经济问题上违法乱纪，谋取私利，已经出现了“内部人控制”和滋生腐败的严重问题。
　　3、对国企经营者管理滞后。一方面缺乏激励机制，对国有企业经营者存在着“官员化”管理的倾向，基本上还是以组织配置的方式为主。经营者的职业化素质参差不齐，缺乏搞不好企业将“没有退路”的压力；另一方面缺乏制约机制，国有企业的法人治理结构不完善，缺乏科学的考核指标体系和逐级考核的约束机制。
　　二、建立国有企业经营者长效激励机制的对策思考
　　建立和完善国有企业经营者的长效激励机制，是突破传统的分配制度，推进国有企业改革和发展的迫切要求。必须强调解放思想，更新观念，正确处理好改革、发展、稳定的关系，正确处理好按劳分配为主体与多种分配方式并存的关系，正确处理好效率优先与兼顾公平的关系，正确处理好对经营者激励与约束的关系。
　　l、从法制规范上解决经营者收入问题。
对企业经营者进行有效的长期激励，一是建立和健全企业法人治理结构，这种长效激励，必须在国有企业改革建立现代企业制度的基础上，才能保障企业所有股东的合法权益，科学地对经营者实施激励。二是建立相关配套的法律规范体系，经营者应该竞争上岗，做到公开、公正、公平，实行严格的契约管理，收益与风险相对应，保证奖惩兑现，经营者所获得的奖励一般应实行分期或延期支付的办法。三是完善和执行有关会计制度，确保考核指标数据的真实性，“绩效挂钩”强化市场本位观念。四是改变由政府决定经营者的制度，对企业经营者的主要制约应来自市场，业绩好的企业经营者会被人高薪招募，而业绩差的则可能职务不保，竞争的强大压力成为企业经营者不断提高效率的推动力。
　　2、根据企业实际采取多样化的长效激励形式。
国有企业行业众多，类别繁杂、规模不一，必须根据不同的企业规模、行业特征、技术含量、员工素质等实际情况，采取适合于本企业的激励方式。必须在更大范围、更高层次上推进经营者竞争上岗、择优录用，在此基础上建立以年薪制为主要形式的激励约束机制，并引人期奖、期权、期股等多样化的激励方式。
　　3、规范考核程序，建立科学合理的考核评估体系。
要科学合理地确定经营者考核评估体系，形成以利润考核为中心、与企业基础管理、精神文明建设相联系的比较完整的考核指标体系：一是业绩目标设定要兼顾国家、企业、经营者三方利益，企业的短期利益与长期利益相结合；二是考核指标要重点突出，易于操作，主要考核企业经济发展效益和发展潜力。考核国有资产保值增值的情况；三是要综合考虑各种存量指标的变化，所有者权益。利润总额、上缴税利、社会贡献等经营成果指标较上年的实际增长率，注意企业在本地同行业中的排名，体现考核的综合性、合理性、科学性。
　　4、强化监督约束机制。对经营者实行激励，必须有相应的约束和监管，才能形成长效的工作机制，形成法人治理结构监督、法律法规监督。财务审计监督和社会综合性监督的约束机制。

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