企业成熟阶段应采用怎样的激励模式

成长期成熟期适合用什么样的股权激励方式~

根据你的提问，经股网的专家在此给出以下回答：
根据企业的性质不同，企业的发展阶段不同，在实施股权激励的时候注意的事项也稍有不同。
大型企业：要克服大企业病，老人不愿走，能人进不来，费用高、负担重，提升经济效益是关键，方法就是考虑如何做小，进行重组和拆分，做小业务单元，让能人在内部当老板，给能人以施展平台和荣誉！
拟上市公司：上市价值对员工的巨大吸引力，考虑到上市后要转为实股，必需考虑税收问题，怎么样通过设立新的上市主体来规避，但要注意控股的集团公司和上市主体公司不能存在同业竞争！
上市公司：主要是做投资，考虑上市融来的钱用在什么地方，如何提升股价（想象空间），设立三层级的业务架构很重要（基础业务——战略业务——分子公司）。
王俊强老师指出：方案不是一劳永逸的事，要考虑方案如何跟企业的战略规划、绩效考核以及现有的管理制度进行对接和联动，在推行方案的时候也要与企业的文化和基调相匹配。
以上就是经股网的专家根据你的提问给出的回答，希望对你有所帮助。经股网，一家以股权为核心内容的企业家股权门户网站。

　　企业成熟阶段一般采用一套合理的薪酬制度，作为激励模式。 转载以下资料供参考

　　科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。
　　分类
　　目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类： 　　一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等; 　　另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。 　　另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。
　　几种常用的薪酬制度
　　一、对岗位工资制度的评价　 　　“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。　 　　二、对绩效工资制度的评价　 　　绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。　 　　三、对混合工资制度的评价　 　　“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。　 　　四、对年薪制的评价　 　　年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。　 　　年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：　 　　第一， 高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。　 　　第二， 建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。　 　　不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。

　　岗位与薪酬制度
　　不同的岗位的薪酬制度也有很多不同的地方。
　　营销人员的薪酬制度
　　营销人员的底薪设定遵循的是MSW销售系统原则，主要根据当地最低工资标准、企业销售的技术要求、回款周期等因素来制订营销人员底薪标准。 　　一、业务员底薪设定： 　　（一）杠杆工资确定： 　　此杠杆工资指的是企业所在当地当年度的最低保障工资。如某企业所在当地最低保障工资为770元，则杠杆工资为770元。 　　此数据每年都需根据政府公布信息予以调整。 　　（二）企业销售类型 　　主动营销的企业提成比例较自然营销的提成比例要高。 　　完全自然营销的企业，如店铺的店员，甚至可以无销售额提成，采取绩效工资或者按件数提成方式。 　　MSW系统销售系统之薪酬分析表 　　 　　一、 杠杆工资是指当地最低保障工资 　　二、 完全自然销售，可以无提成 　　三、 一个月平均销售回款客户数开发不低于三个，并回款量利润数为三万元以上，可以无底薪 　　四、 无技术性销售，杠杆工资的1-1.5倍 　　五、 技术型销售，杠杆工资的1.5-2倍 　　六、 销售平均周期为三个月以上，杠杆工资的2-4倍 　　七、 电话销售，可以全绩效工资，无底薪，无奖金 　　八、 产品达五个以上的周期销售，可以用毛利润 　　九、 签单后续型销保为减产式提成，12个消费期或一半的消费期 　　十、 工程销售可以为工程分红 　　十一、 直销，杠杆1-1.5，高提成 　　十二、 代理式销售管理者奖金高，下级固定工资占一定比例 　　十三、 会议式销售，后续单的递减式 　　十四、 高科技、IT，等可以宽带薪酬 　　（二）销售管理人员的底薪设定 　　　销售管理人员包括销售经理、销售总监等，他们的底薪与业务员的底薪间有一个比例关系，这个比例关系体现的就是岗位间的价值比例。 　　比如销售员底薪为800元，岗位价值评估得分为200分，销售经理岗位价值评估得分为400分，其岗位价值评估得分比为2倍，则可将销售经理的底薪定位为销售员底薪的2倍，即1600元。
　　高管人员的薪酬制度
　　企业与企业之间的竞争靠什么呢？有人说靠财富，靠土地，靠产品，靠营销。其实都不对，经过大量的调研，发现很多企业缺乏核心的竞争力，人力、制度力极度缺乏，也就是说，企业在竞争时现在最缺的就是软实力，也就是缺人才、缺制度、缺用人的机制，缺用人的方法。 　　而所有的人才竞争中，最核心的又是中高层人才的竞争。企业要有具决策力的、领导力的高层，有敢于担当、敢于要求的中层，这样的公司，才具备抗击竞争的中流砥柱。 　　所有人才机制中，最重要的就是高管人员的机制。一家企业，如果连高管都不投入，不认真，怎么能要求员工投入和认真呢？ 　　一、高管人员的特征 　　高管人员多指企业决策层人员，包括企业总裁、总经理、常务副总、营销副总、地区分子公司总经理等，普通的营销总监或地区营销总经理一般不列入此列。 　　高管人员具备的特征是：权力大、责任重、对企业的经营影响深远，是属于风险大收益也大的一类群体，　所以其薪酬设定具备以下特点： 　　 与企业整体目标实现挂钩 　　 侧重年薪，收入以提成或奖金为主，固定月薪主要起保障作用 　　 考虑股票、期权、分红等中长期激励 　　 对企业盈亏平衡负责 　　 个人成就与物质奖励并重 　　二、高管人员的使用 　　高管人员的使用，一方面企业要显示出用人的气度。对于优秀的人才，如果企业不将其挖过来，就会为其它竞争对手所用或自己创业，成为企业的竞争对手，所以企业要显示出用人的气度，招不来也可以合作的形式请过来，甚至可以让他当总经理、董事长。一个真正的企业家要有博大的胸怀，高瞻远瞩的眼光，要站得高，看得远。 　　另一方面，要制订清晰的规则。很多企业，在挖人时做出过多的承诺，最后这些承诺都变成了企业的负担。有家医药代理公司，成立了一个事业部，该事业部总经理带着一批价值一百多万的货加入，要求企业给其10%的股份，老板当时为了吸引人才答应了，但事实上，该事业部销售毛利润大约只有1%，也就是说一百多万的货最多也只能赚几万元；而这个企业该年度的总体销售额将近2个亿，毛利润约为10%，也就是说一年大约赚2000万左右，如果按10%的股份算，这个新加入的事业部总经理可以拿到200万左右，很快就冲抵了带过来的货物价值。最关键的是，企业的总体销售额绝大部分不是由这个新事业部来完成的，也就是说，这个新的事业部总经理坐享了企业的其它收益，这个规则无疑是不合理的。所以，在高管人员正式入职前，必须约定清楚相应的规则，尤其是关于股份、分红的规则一定要说明清晰。 　　在高管人员的使用上，我们往往推荐一种做法，就是划战区。

　　薪酬制度的五大原则
　　设计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。 　　一、公平性原则 1、对内公平 　　（1）员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等； 　　（2）与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。 　　2、对外公平 　　员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。 　　二、遵守法律原则 薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。 　　三、效率优先原则 　　四、激励限度原则 　　五、适应需求原则

　　影响工资制度制定的主要因素
　　职工工资报酬的高低取决于企业内外许多因素 　　（一）企业外部因素 　　1、全社会劳动生产率。国民收入分配必然要受全社会劳动生产率制约。例如美国经济学家拉卡对1899~1957年美国制造业的统计数字进行分析，发现在这59年中，工资含量几乎始终保持为附加价值的39.395%，相关系数为0.977。一个国家要想保持长期增长势头，必须使消费基金的增长率低于劳动生产率的增长。我国职工平均工资水平低，是由于劳动生产率比发达国家低，而且工资收入比与劳动生产率比大致相当。例如我国机械制造业劳动生产率只及美国的1/26，台湾的1/10；在棉纺业，国外先进水平1万纱绽只需7个工人，我国需要300个职工。因而我国职工工资收入只相当于人家的1/10，甚至更少。 　　2、国家政策和法律。不同时期国家的经济政策会有所不同，有时刺激消费，有时为抑制通货膨胀，甚至下令冻结工资。许多国家对于职工最低工资从法律上予以规定。此外，有的国家还规定同工同酬等法律条文。 　　3、居民生活费用。职工的正常收入至少应能支付家庭的基本生活费用，而这个费用又与居民消费习惯（常呈现某种刚性）及当地物价水平有关。有的国家规定公职人员的工资根据物价水平每年调整一次，以保证生活水准不下降。 　　4、劳动力市场供求状况。当劳动力供大于求时，求职困难，职工可以接受较低的报酬水平。当劳动力供不应求时，企业为了吸引人才，竟相提高待遇。劳动力市场供求情况与职业需求弹性、劳动力可替代性有关。某些职业社会需求的弹性较大，如裁缝、修理工、快餐业等，如果工资过高使顾客无法接受，顾客就会转向买成衣、买新的电视机、手表或自己动手做饭.有些劳动力可以由机器代替,如职工工资过高,企业会倾向于实行自动化,购买机器人。 　　5、当地通行的收入水平。人们总是在作各种横向比较，尤其是与当地就业者的收入水平作比较，同一行业在不同企业的收入不能相差太多，否则收入低的企业就不稳定。 　　（二）企业内部因素 　　1、企业支付能力。职工收入水平的第一制约因素就是企业的支付能力。企业的支付能力就是企业所能负担的劳务费用的限度，它一方面取决于企业的收入，另一方面还要考虑必要的资本费用、购买原材料等方面的费用及为保持竞争力而必要的投资。显然，企业经营状况越好，职工增加收入的希望也越大。 　　2、工作本身差别。职工从事的工作，在所负责任、工作环境、劳动强度、工作复杂程度方面存在差别，个人收入自然也有所不同。 　　3、职工自身的差别。担负同种工作，其工资也可因年龄、工龄、文化程度、专业技能甚至性别不同而有所不同。 　　4、企业文化。业主及管理当局对职工利益的关注程度直接影响劳动报酬状况。在有些公司中，收入相对平均，而另外一些公司则收入差距较大；有些企业工资水平不高，但集体福利不错；反之，另外一些公司倾向于增加个收入而几乎不搞集体福利如此等等。这些都可看作企业文化的影响。
　　良好的薪酬制度架构
　　一个良好的薪酬制度架构，必须能达到下列几项功能目的，才能算是健全的制度： 　　1.确保员工的服务质量。 　　2.保证企业的生存与发展。 　　3.发挥维持良好的劳资关系之功能。 　　4.能公平酬偿员工辛劳付出之贡献。 　　5.具有维系员工地位功能。 　　6.满足员工需求。 　　7.遵守相关法令规定。 　　要达到上述的功能目的，薪资制度的规划设计要尽可能做到三大公平：个人公平、内部公平及外部公平。个人公平是指让员工感受到他的付出与报偿回馈是合理的；内部公平是指“同工同酬”的概念，也就是组织内部员工间的贡献大小反应出薪资高低差异，贡献一致时薪资应是一致的；外部公平是指组织的薪资水平与外界同产业属性的组织其薪资水平一致。

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