如何建立流程运行的保障体系

如何建立流程运行的保障体系~

流程说起来容易做起来难，它既需要有基石来铺垫，也需要有平台来支撑。
一、建立流程运行保障体系的三大基石
1.管理岗位AB角机制
企业的运转是一个不间断的过程，员工可能会因为各种原因暂时离开岗位，此时，管理岗位AB角机制就是保证企业连续不断运行的保障。
“AB角制度”
“AB角制度”就是A对某项工作负主要责任，B随时准备接替A，当A因为某种原因不能完成任务时，B就切实负起责任，A、B两个责任人不得同时外出。
B＞A的职位特点
执行流程时，“AB角制度”的特点是：B的职位要大于A。比如，财务科长出差，传统的模式是由副科长接替科长的职务，这种接替工作与不接替工作的结果是一样的，因为副科长不具备科长的权力，做出的决定在某种程度上是不算数的，最终还需要科长做决定。按照这项机制，应该由财务经理接替财务科长的工作，就可以替代科长的职能。只有B的职位或者权力大于A，才能保证流程顺利运行。
2.督察检查机制
很多企业的流程只体现在口头上，并没有落实到实处。有些企业虽然设有督查室、检查处等职能部门，但是往往会因为各种原因不能很好地发挥作用。
为了避免监督检查机制仅流于形式，可以对督查者的权力和职责进行制约。
督查者权力——“四个任何”
企业要建立一个具有至高无上权力的监督检查部门，监督者的权力体现在：任何时间、任何地点、对任何人、对任何工作进行检查。员工不一定会做上级希望的工作，但是一定会做上级要检查的工作，如果一件事情、一个决策或者方针政策没有人管理、落实，就会成为空纸一张。
督查者制约——“三可一不可”
很多企业会遇到这种情况：上级派来专员督查某个部门的工作，专员发现工作中不足之处，往往不请示领导就直接要求员工进行整改，从而使部门领导和专员之间产生矛盾。
为了避免类似的矛盾发生，可以通过建立“三可一不可”的机制解决：“三可”是指可问、可看、可听；“一不可”是指不可以发表意见。专员了解到的全部信息和问题都应该交给上级领导解决，没有现场解决问题的权力。

要点提示
“三可一不可”的机制是指：
① 可问；
② 可看；
③ 可听；
④ 不可以发表意见。

3.文字传达机制
如今很多企业都会有一个现状，上级布置的很多工作，以口头形式一级一级地传达，最后传达到员工那里也许只剩下了一小部分，员工就很难100%的完成任务，从而降低了企业的执行力。企业想要提高执行力，代替口头传达的最好方式就是建立文字传达机制。
建立文字传达机制主要有两方面的优势：
写下来的力量
无论是管理者还是员工，都要有写的概念。只有写下来，才能把自己的思想和决策原原本本地传达给他人。
一般来讲，用文字记录的好处有五个方面：
帮助自己整理思路。把要解决的问题写下来，在写的过程中就会形成一个清晰的思路。
使人变得更加理智。有时人们会因为情绪的影响做一些不合适的决定，在写下决定的过程中，就能理智地进行思考。
督促自己完成任务。在对自己的要求不够严格、缺少约束力的时候，就可能影响做事情的结果。把事情写下来，就相当于是约束、督促自己完成任务。
更加广泛地传播。知识或者经验，用文字记录下来会保存更加长久，随着时间的延续还可以积累并固化，传播到更广泛的领域。
节省时间。在口述一件事情的时候，往往把握不好叙述的时间和内容，可能口若悬河地讲不到正题，把事情记录下来，就能更好地把握事情的内容，节省更多时间。
企业建立文字表达机制要注意提高效率。保洁公司曾提出过“一页纸运动”，即一句话能说清的事情绝不说两句话，一页纸能写下的事情绝不用两页纸。为了提高每一个环节的衔接性，企业还应该充分利用手机短信的功能，用短信通知的方式布置任务，接受者在完成任务以后尽快回馈，以减少下一个环节不必要的等待时间。
“汇报”与“紧盯”
很多企业都采用权力管理，下级定期向上级汇报工作，上级紧盯下级工作完成情况。而在流程管理的要求下，应该打破这个观念，即使是领导，也要向所服务的员工汇报工作；普通员工，也可以紧盯为其服务的领导完成工作的情况，平级之间员工更应该做好“汇报”与“紧盯”，保证工作的顺利进行。

管理岗位AB角机制、监督检查机制和文字传达机制是标准流程有效运营的保障。流程管理和三个机制的建立只有配套进行，才能达到提升企业执行力的效果。

二、建立流程运行保障体系的四大文化
流程运行需要企业文化这个平台支撑。企业文化就是企业的信仰和标杆，是企业员工对本企业生存和发展使命的认知，是企业工作的氛围，也是企业精神的体现。
保障流程运行的企业文化包括四个方面：执行力文化、学习力文化、沟通文化和细节文化。
1.执行力文化
执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标文化，主要包含四个方面：
执行力决定企业竞争力
流程既是执行力落地的工具，又必须用执行力来保障。只有通过强有力的执行，流程才能发挥出其能量，才能转化为竞争力。

【案例】
执行力的力量
一家国有企业破产，被日本财团收购。在收购之前，员工都说领导没水平，不懂管理和经营，被收购后，都盼望日方能带来令人耳目一新的管理方式。出乎大家意料的是，什么都没有变，人没变，机器没变，制度没变，流程没变，只有一个要求：不能违反公司的制度，严格按流程进行各项工作！不到一年时间，这家被收购的企业扭亏为盈。

在员工、设备、流程和制度都没改变的情况下，企业竞争力前后差异如此之大，原因在于员工不折不扣地执行流程，提升了企业的执行力。
第一，乐观执行。麦当劳的执行力文化是：赢家有计划，输家有借口。赢家永远有计划，认为失败是能通往成功之路的台阶，输家则永远把困难摆在第一位。

【案例】
输家的观念
某学生不交作业，被老师批评却振振有词：交了，也不一定是自己写的，写了，又不一定会考；考了，又不一定能毕业，毕业，又不一定能找到工作，找到工作，又不一定能找到老婆，娶了老婆，又不一定会生孩，生了孩子，又不一定是自己的，是自己的，又不一定能养得活，养得活，又不一定会读书，会读书，又不一定能考上大学，考上大学，又不一定会交作业，交了，又不一定是自己写的。我交作业干嘛？！

由此案例可见，负面的影响已经控制了这个学生的行为和思想，甚至对下一代已经开始封闭。这种的消极心态下是没有执行力的，不为成功而努力，就真的永远都不会成功。
第二，执行没有任何借口。

【案例】
流程高于一切
1998年，万科集团上海分公司的一个销售主任飞到深圳总部“讨说法”，投诉上海分公司违反人事流程把他解雇了。
原来，这个销售主任与总部刚刚派到上海的销售经理发生了严重的工作冲突，经理解雇了这位主任。这在一些公司是很平常的事情，但万科却不同，万科的人事流程规定：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果仍然表现不好，才能将其辞退。万科公司的有关部门调查以后得出的结论是上海高层确实违反了解聘流程。销售经理要挟说如果总部撤销这个决定，他就辞职。
如果是其他公司，很可能会做出保留销售经理的决定。但万科是制度高于一切、流程高于一切的公司，万科的企业文化和价值观是“忠实于制度”“忠实于流程”，而不是“忠实于某个人”。最终做出了意料之外而又在情理之中的决定：上海公司高层撤销解雇销售主任的决定，改为降职、降薪，接受销售经理的辞职。

流程高于一切，企业必须树立流程的权威性。在执行流程方面，不能有任何借口。
改善心智模式——自我超越
英国和日本的科学家经过多年对水的研究和实验：两杯同样的纯净水，其中一杯，人们歌颂、赞美它，传递正面的意念；另外一杯，人们咒骂，抱怨它，传递负面的意念。把这两杯水放进冰箱里冷冻，到达一定温度后，两杯水的分子结构是：接受正面意念水的结晶颜色晶莹剔透，呈现规矩的雪花状；接受负面意念的水，颜色灰暗，几乎没有形成结晶。
人的身体70%都是水，这些水每天接受的是正面暗示，还是负面的暗示，会对人的心态造成不同的影响。

一、建立流程运行保障体系的三大基石

1.管理岗位AB角机制

企业的运转是一个不间断的过程，员工可能会因为各种原因暂时离开岗位，此时，管理岗位AB角机制就是保证企业连续不断运行的保障。

“AB角制度”

“AB角制度”就是A对某项工作负主要责任，B随时准备接替A，当A因为某种原因不能完成任务时，B就切实负起责任，A、B两个责任人不得同时外出。

B＞A的职位特点

执行流程时，“AB角制度”的特点是：B的职位要大于A。比如，财务科长出差，传统的模式是由副科长接替科长的职务，这种接替工作与不接替工作的结果是一样的，因为副科长不具备科长的权力，做出的决定在某种程度上是不算数的，最终还需要科长做决定。按照这项机制，应该由财务经理接替财务科长的工作，就可以替代科长的职能。只有B的职位或者权力大于A，才能保证流程顺利运行。

2.督察检查机制

很多企业的流程只体现在口头上，并没有落实到实处。有些企业虽然设有督查室、检查处等职能部门，但是往往会因为各种原因不能很好地发挥作用。

为了避免监督检查机制仅流于形式，可以对督查者的权力和职责进行制约。

督查者权力——“四个任何”

企业要建立一个具有至高无上权力的监督检查部门，监督者的权力体现在：任何时间、任何地点、对任何人、对任何工作进行检查。员工不一定会做上级希望的工作，但是一定会做上级要检查的工作，如果一件事情、一个决策或者方针政策没有人管理、落实，就会成为空纸一张。

督查者制约——“三可一不可”

很多企业会遇到这种情况：上级派来专员督查某个部门的工作，专员发现工作中不足之处，往往不请示领导就直接要求员工进行整改，从而使部门领导和专员之间产生矛盾。

为了避免类似的矛盾发生，可以通过建立“三可一不可”的机制解决：“三可”是指可问、可看、可听；“一不可”是指不可以发表意见。专员了解到的全部信息和问题都应该交给上级领导解决，没有现场解决问题的权力。



要点提示

“三可一不可”的机制是指：

① 可问；

② 可看；

③ 可听；

④ 不可以发表意见。



3.文字传达机制

如今很多企业都会有一个现状，上级布置的很多工作，以口头形式一级一级地传达，最后传达到员工那里也许只剩下了一小部分，员工就很难100%的完成任务，从而降低了企业的执行力。企业想要提高执行力，代替口头传达的最好方式就是建立文字传达机制。

建立文字传达机制主要有两方面的优势：

写下来的力量

无论是管理者还是员工，都要有写的概念。只有写下来，才能把自己的思想和决策原原本本地传达给他人。

一般来讲，用文字记录的好处有五个方面：

帮助自己整理思路。把要解决的问题写下来，在写的过程中就会形成一个清晰的思路。

使人变得更加理智。有时人们会因为情绪的影响做一些不合适的决定，在写下决定的过程中，就能理智地进行思考。

督促自己完成任务。在对自己的要求不够严格、缺少约束力的时候，就可能影响做事情的结果。把事情写下来，就相当于是约束、督促自己完成任务。

更加广泛地传播。知识或者经验，用文字记录下来会保存更加长久，随着时间的延续还可以积累并固化，传播到更广泛的领域。

节省时间。在口述一件事情的时候，往往把握不好叙述的时间和内容，可能口若悬河地讲不到正题，把事情记录下来，就能更好地把握事情的内容，节省更多时间。

企业建立文字表达机制要注意提高效率。保洁公司曾提出过“一页纸运动”，即一句话能说清的事情绝不说两句话，一页纸能写下的事情绝不用两页纸。为了提高每一个环节的衔接性，企业还应该充分利用手机短信的功能，用短信通知的方式布置任务，接受者在完成任务以后尽快回馈，以减少下一个环节不必要的等待时间。

“汇报”与“紧盯”

很多企业都采用权力管理，下级定期向上级汇报工作，上级紧盯下级工作完成情况。而在流程管理的要求下，应该打破这个观念，即使是领导，也要向所服务的员工汇报工作；普通员工，也可以紧盯为其服务的领导完成工作的情况，平级之间员工更应该做好“汇报”与“紧盯”，保证工作的顺利进行。



管理岗位AB角机制、监督检查机制和文字传达机制是标准流程有效运营的保障。流程管理和三个机制的建立只有配套进行，才能达到提升企业执行力的效果。



二、建立流程运行保障体系的四大文化

流程运行需要企业文化这个平台支撑。企业文化就是企业的信仰和标杆，是企业员工对本企业生存和发展使命的认知，是企业工作的氛围，也是企业精神的体现。

保障流程运行的企业文化包括四个方面：执行力文化、学习力文化、沟通文化和细节文化。

1.执行力文化

执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标文化，主要包含四个方面：

执行力决定企业竞争力

流程既是执行力落地的工具，又必须用执行力来保障。只有通过强有力的执行，流程才能发挥出其能量，才能转化为竞争力。
体现出员工自身价值的工作，远比金钱更重要。很多企业员工流失率很高，员工离职的原因多数是想体现自己的价值，企业如果能满足员工这种需要，员工就会更努力为企业工作，迸发更大的能量。

2.学习力文化

无论企业还是个人，只有源源不断地学习，才能更好地发展。对于企业，学习力是生命之源，就像一棵果实累累的参天大树，根部要不断地汲取营养，才能保证枝干的健壮；对于个人而言，学历只代表过去，学习力代表现在和将来。

学习力的理念，体现在以下五个方面。

培训是一种收入

对企业来说，培训是投资，也是必要的成本，应该把对员工的培训作为一项预算。

对员工而言，培训是成长性收入。张瑞敏曾经说，“培训是最大的福利。”而如今，培训更是一种收入，一个企业如果有好的培训体系，员工就可以不断地成长，相当于企业给予员工的“第二份收入”，并且可以源源不断地转化为现金收入。

被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇曾说过，“通用电气（GE）是一个人才的学校。”企业不能是只做产品的企业，更应该当做一个培训人才的学校。

企业需要“培”，更需要“训”

培根曾说过，“知识就是力量。” 知识本身没有力量，只有转化为行动才有力量。印证了毛主席曾说过的，“读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习。”

人们无法用有限的生命阅读无限的书，只能选择对自己有用的知识，把这些有用的知识应用在生活和工作中，就形成“训”。知识是“死的智慧”，智慧是“活的知识”，知识只有在思考中消化，在讨论中融会，在实践中变现，才能转化为智慧和能力。

训练课程分为五个步骤：

第一，说明，介绍怎么做。

第二，模型，示范怎么做。

第三，答疑，解答怎么做。

第四，演练，尝试怎么做。

第五，结论，总结怎么做。

经过这些训练，知识结合与工作现状就会很容易描述出来。

学习的最好方法——教给别人

管理学家德鲁克曾说，“把管理者和普通员工区分开的第一功能，即管理者首先是教育者。”

一件事情，每重复一次，就会加深一遍印象，教别人的速度越快，掌握得就越快，教比人的内容越多，掌握得就越多。

学习需要日积月累

学习是一个厚积薄发的过程，开始会觉得效果不是明显，但是当知识积累到一定程度的时候，就会体会到成功。
有效沟通三要素

沟通的三要素包括语言和文字、语气和音调、肢体语言。

人们普遍认为，对良好沟通起到重要作用的是语言和文字，事实上，语气、音调和肢体语言的作用更大。研究显示，在沟通过程中，语言和文字占7%，语气和音调占30%—35%，肢体语言占50%-60%。俗语说“耳听为虚，眼见为实”，当文字和肢体动作同时表达的时候，人们通常会相信看到的。

有效沟通的法则

要进行有效的沟通，需要遵循以下五条法则：

第一，必须知道对谁说。沟通一定要看清对象，类似“您贵庚”等言辞，可以和上年纪的老人说，却不可以用在年轻人身上。

第二，必须知道说什么。只有明确沟通的目的，沟通才能有意义。

第三，必须知道怎么说。沟通要讲究说话的艺术，比如，在动员大会上要用激励性的言辞，批评员工时应该换一种比较温和的语言。

第四，必须知道什么时候说。沟通要注意选择时机。

第五，必须知道什么场合说。沟通要选择适当的地点。

4.细节文化

做细节就是增值服务，做得比别人多出的一点就是核心竞争力，是利润的来源。在同行业中能生存下来的企业，一定是细节做得比较好的。比如，海信的服务比同行业其他企业更加周到，因此在激烈的市场竞争中，始终能保持一定的知名度和市场占有率。

建立流程运行的保障体系的方法如下：
一、建立流程运行保障体系的三大基石
1.管理岗位AB角机制
企业的运转是一个不间断的过程，员工可能会因为各种原因暂时离开岗位，此时，管理岗位AB角机制就是保证企业连续不断运行的保障。
2.督察检查机制
很多企业的流程只体现在口头上，并没有落实到实处。有些企业虽然设有督查室、检查处等职能部门，但是往往会因为各种原因不能很好地发挥作用。为了避免类似的矛盾发生，可以通过建立“三可一不可”的机制解决：“三可”是指可问、可看、可听;“一不可”是指不可以发表意见。专员了解到的全部信息和问题都应该交给上级领导解决，没有现场解决问题的权力。
3.文字传达机制
如今很多企业都会有一个现状，上级布置的很多工作，以口头形式一级一级地传达，最后传达到员工那里也许只剩下了一小部分，员工就很难100%的完成任务，从而降低了企业的执行力。企业想要提高执行力，代替口头传达的最好方式就是建立文字传达机制。
二、建立流程运行保障体系的四大文化
流程运行需要企业文化这个平台支撑。企业文化就是企业的信仰和标杆，是企业员工对本企业生存和发展使命的认知，是企业工作的氛围，也是企业精神的体现。
保障流程运行的企业文化包括四个方面：执行力文化、学习力文化、沟通文化和细节文化。

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