系统化的管理思想怎样体现?

读哪些书有利于形成系统化的企业管理思想？~

1、一般管理
《经理的职能》————（1938） 巴纳德
《动态的行政管理》————（1941） 帕克.福列特
《工业管理和一般管理》————（1949） 法约尔
《管理的原理与实践》————（1953） 布鲁克
《管理的实践》————（1954） 德鲁克（管理之父）
《管理工作的实质》————（1973） 明茨伯格
《管理：任务、职责和实践》————（1974） 德鲁克
《管理》————（1985） 杰林和莫斯考
《艰难的管理》————（1990） 帕斯卡尔
《独树一帜！》————（1993） 塞姆勒
2、管理方法
《论机器和制造业的经济》————（1832） 巴比奇
《科学管理原理》————（1911） 泰勒（泰罗）
《动作研究》————（1911） 吉尔布雷斯
《专业化管理》————（1973） 路易斯.埃兰
3、质量管理
《质量是免费的》————（1979） 克罗斯比
《工业管理和一般管理》————（1949） 法约尔
《质量的计划》————（1988） 朱兰
4、营销管理
《营销中的改革创新》————（1962） 列维特
《营销管理》————（1967） 科特勒
《颠峰表现者：商业的新英雄》————（1986） 加菲尔德
《真理时刻》————（1987） 卡尔松
《建立一条顾客链》————（1990） 施纳博格
5、组织
《进步中的工业》————（1931）穆尼和雷利
《组织的科学原则》————（1938）厄威克
《社会与经济组织理论》————（1947） 韦伯
《个性与组织》————（1957） 阿基里斯
《帕金森定律》————（1958） 帕金森
《我在美国通用汽车公司的年代》————（1963） 斯隆
《彼得原理》————（1969）彼得和赫尔
《提升组织》————（1970） 汤赛德
《理解组织》————（1976）汉迪
6、管理者
《管理的新模式》————（1961） 利克特
《管理方格图》————（1964） 布莱克和穆顿
《理性管理者》————（1965） 凯佩勒赫特里高
《官僚主义的一般性原理》————（1976） 雅克斯
《称职的管理者》————（1982） 博亚茨
《一分钟经理》————（1982） 布兰查德
7、领导
《君王论》————（1513） 马基雅维里
《我的生活和工作》————（1923） 福特
《管理行为》————（1947） 西蒙
《一个企业和他的信念》————（1963） 沃特森
《领导和有效管理》————（1974） 菲德勒和钱姆斯
《领导》————（1978） 彭斯
《情景领导》————（1984） 赫西
《领导者：掌管的策略》————（1985） 本尼斯和纳纽斯
《追求繁荣》————（1988） 松下幸之助
《管理的奥妙》————（1990） 赞勒尼克
8、组织行为
《产业文明的人类问题》————（1933）梅奥
《组织人》————（1956）怀特
《企业的人事方面》————（1960）麦格雷戈
《企业的行为理论》————（1963）赛叶特和马奇
《组织内学习》————（1978）阿基里斯和施翁
《行动学习》————（1979）瑞万斯
《管理队伍：他们成败的原因》————（1984）贝尔宾
9、竞争
《孙子兵法》————（公元前500年） 孙子
《竞争战略》————（1980）波特
《重建我们的竞争优势》————（1884）海涅斯和威怀特
《与时间竞争》————（1990）斯道克赫豪特
《国家的竞争优势》————（1990）波特
10、激励
《激励因素》————（1959） 赫茨伯格
《激励与个性》————（1954） 马斯洛
《Z理论》————（1981） 大内
主要的参考书（文化）
《如何赢得朋友并影响他人》————（1937） 卡耐基
《公司文化》————（1982） 迪尔和肯尼
《组织文化与领导》————（1985） 沙因
11、战略
《战略与结构》———— （1962） 钱德勒
《公司战略》————（1965） 安索夫
《战略家的思想》————（1982） 大前研一
《战略与风格》————（1987） 古尔德和坎布尔
《公司层次的战略》————（1994） 吉尔德，亚力山大和坎贝尔
《战略计划的兴衰》————（1994） 明茨伯格
《为未来而竞争》————（1994） 哈默尔和普拉哈拉德



12、环境
《国富论》————（1776） 斯密
《临时社会》————（1968） 贝尼斯
《不连贯的年代》————（1969） 杜拉克
《第三次浪潮》————（1980） 托夫勒
《大趋势》 ————（1982） 奈斯比特
《在聪明的机器年代》————（1988） 苏伯夫
《非理性的年代》————（1989） 汉迪
《改变世界的机器》————（1990） 沃玛特、琼斯和鲁斯13、变革
《革新的管理》————（1961） 伯恩斯和斯道克
《小既是美》————（1973） 舒马赫
《追求卓越》————（1982） 彼得斯和沃特曼
《变革大师》————（1983） 坎特
《混乱中的壮大》———— （1987） 彼得斯
《第五项修炼》————（1990） 圣吉
《变革的力量》————（1990） 科特
《管理的解放》————（1992） 沙因
《重造企业》————（1993） 钱匹和汉默
《建立并延续》————（1995） 科林斯和波里斯

14、全球化
《日本企业管理艺术》————（1981）帕斯卡尔和阿索斯
《三位一体的力量》————（1985）大前研一
《超越界限的管理》————（1989）巴特列特赫高沙尔
《没有国界的世界》————（1990）大前研一
《跨越文化的浪潮》————（1993）琼潘纳斯
15、其它
《横向思维的运用》————（1967）博诺
《当巨人跳舞时》————（1989）坎特

生管,采购,资讯,工程,财务.什么是ERP？

一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:
1.超越MRPⅡ范围的集成功能
包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境
包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效
包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境
包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

一、ERP系统的管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

二、应用ERP与企业的关系

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革
企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
2．企业管理班子要取得共识
要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为" 第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。
3．ERP的投入是一个系统工程
ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。
此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。
4．ERP的实施需要复合型人才
他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。

三、ERP的风险及其预防

企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
ERP项目的风险
通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：
1. 缺乏规划或规划不合理；
2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；
3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；
4. 设计流程缺乏有效的控制环节；
5. 实施效果未做评估或评估不合理；
6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

1．战略规划
企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。
2．项目预准备
确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
3．项目实施控制
在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
4．业务流程控制
企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。
5．项目实施效果
虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。
6．系统安全管理
系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施 ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。
7．意外事故或灾难
水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。

四、ERP应用成功的标志

ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：
1． 系统运行集成化：
这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
提高产品质量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2． 业务流程合理化：
这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
企业竞争力得到大幅度提升；
企业面对市场的响应速度大大加快；
客户满意度显著改善。
3． 绩效监控动态化：
ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在 ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP 系统应用没有完全成功。
4． 管理改善持续化：
随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是 ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。

当90年代初美国的Gartner Group定义ERP这样一个软件系统的时候，谁也没有想到它会在全球的
企业中引起那么大的反响。而在今天的中国，这一渐渐平息的震动，在这两年中又出现了一个又
一个的高潮。然而反观ERP的发展和当今经济的发展，我们不得不正视出现的这样两个问题：
1. Gartner Group当初的定义已经过于狭窄，和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的
差距；
2. 一些非主流的思想为着其自身利益的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。
这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想，对于后来者ERP的真面目已经被隐去，那么到底ERP是什么
呢？
我先回顾一下当时Gartner Group是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，其界定如
下：
1、 超越了MRP－II的范围和集成功能；
2、 支持混合方式的制造环境；
3、 支持动态的监控能力，提高业务绩效；
4、 支持开放的客户机/服务器计算环境。
按其定义，ERP就是一个应用软件系统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围，基本思想
是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支
持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所
有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成
本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围
和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。
从这一应用范围来讲，给人的感觉第一ERP是为制造企业服务的，第二它只是个软件。然而，在
Gartner Group定义ERP这个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的
东西合到了一起，从而创造出了IT+管理的一个世界性奇迹。这个时候Gartner Group的概念在实
际应用中被完全更新了，一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了：
1、）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方
法为一体的综合管理应用体系；
2、）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳
的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了
各个不同行业的企业；
3、）ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正
具有智能化的管理控制系统；
4、）从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的
应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。
所以不妨我们来这样给ERP下个定义：所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共
享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业
务的精确度，获得盈利能力的提高。
从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能：
1. 要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系
列的建模手段和方法；
2. 实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式；
3. 必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，
要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他
有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的
有逻辑的集成；
4. 实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动，和反
向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关联更改；资金流
要实现和物流的在线同步核算，和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。
5. 实现物流、信息流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的
三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的
工作流控制等。
6. 要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意
采集和编排。
7. 财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实
现会计信息直接来源于业务本身，而非财务系统本身，也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是
自动生成的。
8. 在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工
单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使
用，当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。
9. 在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理
是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。
10. 在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。
以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决方案而言，只有以上
的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现方法。
ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住，项目的主人是企业
自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所
以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。
ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化，因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只
有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。一个成功的ERP的实施支持，必需包含有
一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。
ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段：
1. 基础建设
2. 引进观念
3. 业务重组
4. 系统运用
5. 持续完善
六个步骤：
1. 方案规划
2. 项目组织
3. 全面培训
4. 原型定义
5. 数据准备
6. 系统切换
这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功
对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化
的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想
这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。
信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。
首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬
件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发
的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信
息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成
本、技术支持的成本和最终使用的成本。
其次管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化
的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而
使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。
第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过
程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式
也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大
大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。
由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的
拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱，
却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入
的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以
明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的
结果。
APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了
MRPII项目的结果，比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务
处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的
根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资
金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的
评价。因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的项目效果，也
就是要了解信息的回报到底有多大。
1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这
套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。
项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成
熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业
务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这
些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全
面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基
点，和一个总体目标。
事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业
战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活
度、成本和业务活动、以及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估项目引起的业
务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应
管理等。
关键成功因素：根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估，是从项目管理、高层支持、
培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡
量，比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理，高层支持包含有目标、活动等参与
度指标，培训则包含费用、内容和时间，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等，合
作伙伴管理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含费用和时间。

管理理论中的系统理论：企业整体是一个系统，有人、组织结构、技术和环境等因素。分为短板和长板。

管理学各学派，虽各有所长，各有不同，但对于系统化都有其共性，可概括如下：

强调系统化，运用系统思想和系统分析方法来指导管理的实践活动，解决和处理管理的实际问题。系统化，就要求人们要认识到一个组织就是一个系统，同时也是另一个更大系统中的子系统。所以，应用系统分析的方法，就是从整体角度来认识问题，以防止片面性和受局部的影响。

扩展资料：

80年代末以来，信息化和全球化浪潮迅速席卷全球，顾客的个性化、消费的多元化决定了企业必须适应不断变化的消费者的需要，在全球市场上争得顾客的信任，才有生存和发展的可能。这一时代，管理理论研究主要针对学习型组织而展开。

彼得·圣吉(P.M.Senge)在所著的《第五项修炼》中更是明确指出企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力，学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿景和获取竞争优势的组织蓝图。

针对西方管理理论缺乏中国人性基因的先天不足问题，中国管理界逐渐开始反思，着重分析应用中国已有的优秀管理思想并形成了一批管理理论，比如东堂策的《东堂论治》、曾仕强的《儒家管理哲学》、余世维的《赢在执行》、周三多的《管理学原理与方法》、石滋宜《石滋宜谈竞争力》等。

参考资料：百度百科-管理理论

随着全球经济一体化浪潮的推波助澜，进一步促进了我国市场经济体制的不断健全和完善。越来越激烈，层次越来越高的市场竞争对我国企业竞争能力提出了更高的要求。企业管理水平的高低是提高企业竞争力的关键所在，所以企业只有从粗放式管理转向集约化管理，提高管理科学性和有效性，才能全面提高企业的竞争能力。
然而进入市场经济体制后，我国大多数企业并没有及时扭转计划经济条件下的以“人治”为显明特色的管理方法，制度松弛、管理混乱、执行不力、人浮于事、浪费严重，效率低下的管理水平落后状况，无法在短时间内适应市场经济规律的要求。在市场竞争压力之下，一部分企业被淘汰出局，而大多数企业理智地看到了企业管理水平的低下严重地制约了企业发展，危及到企业的生存，并开始寻求建立新的管理模式，针对粗放的管理现状，许多企业不约而同地选择了“从严治企”的管理思想，于是以完善制度、从严执行、加强考核、责权结合为显明特点的“法治”管理模式在企业界流行开来，这种泰勒式欧美风格的以严格、标准、细致为显著特色的管理模式强调用公平、公开、严肃的制度来约束、规范人的思想和行为，是一种行为标准化、考核数据化的管理模式。
这种管理模式的导入，使我国管理水平相对落后的状况迅速得以改观，不少企业因为严格制度、狠抓管理、奖罚分明而使劳动效率迅速提高，生产成本大幅降低，一举扭亏为盈，许多企业的这一管理模式如邯钢的倒逼成本管理，山东亚星的采购比价管理等也迅速在全国企业界推广、宣传、实施，为我国企业管理理论的发展和经济效益的提高做出了巨大贡献。
但随着新经济时代的到来，对这种管理模式提出了挑战，要求对这一管理模式进行创新和提高，如果仅仅是突出用严格的制度约束人、管理人，那么这种管理模式的局限性也就显露出来，因为单纯地用严格的制度来约束人、管理人的管理方式是一种被动的管理方式，虽然能有效提高劳动效率，但无形中是以牺牲企业员工的创造性为代价的，在一定程度上限制了员工主动性和创造性的发挥。
在知识经济时代，有形的物质资源大大让位于以知识的开发、加工、转化主要内容的无形资源对企业经济效益的贡献。知识的有效开发和利用，不但依靠严格的管理制度，更要依靠于相对自由、宽松的工作环境，减少员工思想上的压迫感和被动性，活跃人的思维和情绪，增强主动性，以激发员工创造力，使员工对工作产生极大的兴趣，认为通过做好本职工作，做出突出成绩，是自己人生价值得以实现的最佳途径，从内心上对企业的贡献和自己事业上的成功变成一种精神上的渴求，使工作积极性最大程度地发挥，从而最大限度地利用了人力资源，促进了知识的开发、加工和转化，降低了管理和生产成本。

　　管理人格化---企业管理新境界

　　■★■随着全球经济一体化浪潮的推波助澜，进一步促进了我国市场经济体制的不断健全和完善。越来越激烈，层次越来越高的市场竞争对我国企业竞争能力提出了更高的要求。企业管理水平的高低是提高企业竞争力的关键所在，所以企业只有从粗放式管理转向集约化管理，提高管理科学性和有效性，才能全面提高企业的竞争能力。

　　然而进入市场经济体制后，我国大多数企业并没有及时扭转计划经济条件下的以“人治”为显明特色的管理方法，制度松弛、管理混乱、执行不力、人浮于事、浪费严重，效率低下的管理水平落后状况，无法在短时间内适应市场经济规律的要求。在市场竞争压力之下，一部分企业被淘汰出局，而大多数企业理智地看到了企业管理水平的低下严重地制约了企业发展，危及到企业的生存，并开始寻求建立新的管理模式，针对粗放的管理现状，许多企业不约而同地选择了“从严治企”的管理思想，于是以完善制度、从严执行、加强考核、责权结合为显明特点的“法治”管理模式在企业界流行开来，这种泰勒式欧美风格的以严格、标准、细致为显著特色的管理模式强调用公平、公开、严肃的制度来约束、规范人的思想和行为，是一种行为标准化、考核数据化的管理模式。这种管理模式的导入，使我国管理水平相对落后的状况迅速得以改观，不少企业因为严格制度、狠抓管理、奖罚分明而使劳动效率迅速提高，生产成本大幅降低，一举扭亏为盈，许多企业的这一管理模式如邯钢的倒逼成本管理，山东亚星的采购比价管理等也迅速在全国企业界推广、宣传、实施，为我国企业管理理论的发展和经济效益的提高做出了巨大贡献。

　　但随着新经济时代的到来，对这种管理模式提出了挑战，要求对这一管理模式进行创新和提高，如果仅仅是突出用严格的制度约束人、管理人，那么这种管理模式的局限性也就显露出来，因为单纯地用严格的制度来约束人、管理人的管理方式是一种被动的管理方式，虽然能有效提高劳动效率，但无形中是以牺牲企业员工的创造性为代价的，在一定程度上限制了员工主动性和创造性的发挥。

　　在知识经济时代，有形的物质资源大大让位于以知识的开发、加工、转化主要内容的无形资源对企业经济效益的贡献。知识的有效开发和利用，不但依靠严格的管理制度，更要依靠于相对自由、宽松的工作环境，减少员工思想上的压迫感和被动性，活跃人的思维和情绪，增强主动性，以激发员工创造力，使员工对工作产生极大的兴趣，认为通过做好本职工作，做出突出成绩，是自己人生价值得以实现的最佳途径，从内心上对企业的贡献和自己事业上的成功变成一种精神上的渴求，使工作积极性最大程度地发挥，从而最大限度地利用了人力资源，促进了知识的开发、加工和转化，降低了管理和生产成本。强调管理人格化的管理思想正是迎合知识经济时代这一趋势，显示出强大有生命力。管理人格化强调管理人文化，淡化生硬的“法治”色彩，注重柔性的“情治”思想灌输，日本企业管理模式就是人格化管理模式的杰出代表，“松下管理模式”又日本这一管理模式的杰出代表。战后日本经济的迅速崛起，与其重视企业管理人格化是分不开的。日本企业重视员工“心灵”重塑，关键是要重新“造就人”或者称之为“造就人格”，使每一位员工都具备健全、良好的人格，即先做人后做事，在管理中更加注重以情感人，讲究培养员工与企业的感情亲和力，使之成为充满人文精神，有血有肉的，具有鲜活生命力、伟大人格力量和高尚灵魂魅力的，与员工之间可以进行思想交流的精神载体的拟人化企业。

　　我国的企业到目前为止还没有形成自己的风格独特、影响广泛的管理模式，在对国外管理模式的学习过程中也常常是拿来主义，生硬地照搬，而缺乏灵活运用和吸收创新，甚至是邯郸学步，不但没有学到人家的精髓，反而失去了自己宝贵的东西，迷失了自我。随着我国人民文化素质的不断提高，人们的物质要求不断得到极大地满足，人们更加注重对文化和精神上的追求，人们将从低层次的物质意义上的人转变为高层次的精神意义上的文化人，文化人时代向我们走来，管理人格化是新时代客观管理要求。

　　近年来国内许多知名企业借鉴国外这一先进企业管理经验，结合自身实际，实施独具特色的人格化管理模式，张瑞敏可以说是中国企业人格化管理大师，“海尔”成为国际驰名品牌与海尔人格化形象是分不开的。人格化管理这是一种基于严格管理，又高于严格管理的全新企业管理模式，是现代企业管理新境界，是我国企业顺应新经济时代发展要求的企业管理模式变革。对于我国来说，建立人格化的企业管理模式，具有比西方国家更合适的土壤。因为强调“仁、义、礼、智、信”等良好的做人原则的儒家文化是这种管理思想的理想文化基础。我国是儒家思想文化的发祥地，它贯穿于中华民族历史之中，有几千年的儒家思想文化根基，然而由于我们过分强调儒家思想中“德本财末，重义轻利，重农轻商”等腐朽落后的意识而乎视了对其强调人的作用，强调“仁治”、“信义”、“礼节”，注重人际关系，人伦道德的调节，花大力气学做人的思想的继承和发扬。正是日本民族对中国儒家文化精华的提炼和吸收，并运用到现代管理之中，才使日本的人格化企业管理思想得以形成，展示出旺盛的生命力。正如《一九八八年诺比尔获奖宣言》中所说：“如果人类要在二十一世纪生存下去，就要回首二千五百年去汲取孔子的智慧”，事实证明儒家思想文化在现代经济生活中依然发挥着积极的作用。

　　如何建立具有中国特色的人格化企业管理模式

　　笔者认为，中国的人格化企业管理模式应是继承和发扬中华民族优秀的传统文化，中西合壁，博采众长，建立在严格管理思想基础上，充满人文精神的管理模式。

　　一、导入CI系统，创建充满人文精神的企业文化。企业文化不是新东西，任何企业都存在自己的企业文化，不同环境，不同时代企业文化是不相同的，知识经济条件下的人格化管理要求企业文化必须充满人文精神。CI是是英文Corprate Identity的缩写，意为企业“自我发展阶段的同一性”，它强调企业形象与企业精神的统一和企业系列形象的同一性，它分为理念识别系统（MI）、视觉识别系统（VI）、行为识别系统（BI）三个部分。CI系统充分发挥了企业精神、文化、风格、形象的作用力，世界各企业管理经验表明：不倒的企业，总是有精神、有文化的具有优秀CI系统的企业，如奔驰汽车、可口可乐饮料、麦当劳西式快餐等。所以导入CI系统，是建立创建充满人文精神的企业文化的必要前提。

　　（一） 、提高员工的文明素养。让知书达理、礼让三先的儒家思想风范渗透到广大员工的心灵深处，开展品格训练，培养人的良好心性，排除不良因素对认识方式和行为方式的消极影响，使员工产生理解人，爱护人，“人人为我，人为人人”的思想意识，做到知行合一，制定如《员工文明礼仪准则》、《员工行为规范》等制度规范员工的日常行为，使之成为一种自觉意识。

　　（二） 、凝练人性化的企业精神和价值观念。人性化的企业精神和价值观念是企业灵魂之所在，不同的企业所塑造企业精神和价值观念是有所不同的，但优秀的企业精神和价值观念，都是富含深厚的文化底蕴，极具人性化的，比如“团结奋斗、求实创新、成就伟业、缘于你我”；“学习进步、团结向上、热情互助、整体为先”；“公司是我家、发展靠大家”；“团结、认真、拼搏、领先”的企业精神和“干求更好、勇夺一流”；“博采众长、奋斗升华”；“团结守信、实干创新”；“内外一流、内外满意、锲而不舍、不断求索”；“诚信为先、回报社会”的优秀企业理念都从不同的角度阐明了企业远大志向、博大胸怀、关爱民生的崇高精神境界，极具亲和力。

　　（三） 、塑造人性化的企业和产品形象。企业应当锲而不舍地实施名牌战略，推行文化营销，注重社会效益。海尔多年来坚持以用户为中心的思想，每一件新产品都最大限度地满足消费者特定需求，每一件产品都有一个响亮、新切的人性化的名字，以活泼可爱的“海尔小兄弟”为形象代言人，一句“真诚到永远”使企业与产品形象极具人性化，使消费者对产品的使用成为一种精神上的享受和寄托，甚至产生情感上的交流，一举成为家电行业的巨无霸，在国际市场上也是勇往直前，畅通无阻，是国内企业建立人格化管理模式的学习榜样。

　　（四） 、规范企业的理性行为。企业必须坚持合法经营、合法竞争，树立稳健、正派的公众形象，不能在外部塑造良好的人格化形象的同时，为了短期利益，背后干些偷税漏税、缺斤短两、偷工减料、坑蒙拐骗等不法行为，这些现象一旦被公开批露，将使树立起来的良好形象毁于一旦，使消费者不再信任，失去品牌忠诚度。

　　二、 树立“以人为本”的管理思想，必须重视挖掘人的潜能。有中国“阿信”之称的浙江步森集团原董事长寿彩凤说：“办企业要依靠工人，利润是工人创造的，不靠工人靠谁？要依靠工人就要认识到他们的价值，他们的力量，尊重他们，同时还要保护好他们的利益，这样工人就能跟你一条心了。”虽然在知识经济时代，对企业效益直接贡献的是现代化的科学技术，先进设备在企业生产经营中起着重要作用，但是这些先进设备是由人来操作和创造的，之所以正常运转还是要依靠人来完成。所以人的行为在现代化生产过程中仍然占有主导地位，现代管理必须是以人为中心的管理，必须尊重人，最大限度地调动人的积极性。管理心理学认为，人的需要是人的本能，它决定人的行为，是人活动的动力，可能条件下，最大限度地满足人的合理需要，才能有效地调动人们的生产积极性和主动性。这就要求不但要关心人的物质，更要关心人的精神需求，使员工通过企业的贡献，不但物质上得到应有的满足，精神是也找到了依托和归属。

　　（一） 增强员工价值的认同感。在知识经济条件下，员工的知识水平提高，员工的活动空间增加，除了选择工作环境条件和报酬外，他们更看重工作的挑战性，乐于从工作中得到满足感、成就感和胜利感，渴望自己的作为得到人们的承认和尊重，使自己所创造的价值得到认同，只有这样才能产生激发其不断努力进取的动力。企业必须尊重每一位员工的劳动成果，对企业贡献突出的员工在物质和荣誉上必须给予双重的奖励，使之成为员工心目中的学习榜样和典范。

　　（二） 创造充分发挥员工个性和创造力的宽松环境。知识型的员工越来越表现出在工作中不只是寻求一个报酬优厚的职位，而且是寻找在文化上同他们的个人价值观相和谐的工作场所。他们不需要完全依赖于领导的监督与控制，更多的是有较强的自我约束能力，知道自己该干什么，不该干什么，更多的是在自我激励、自我控制中完成本职工作的。如果完全依靠严格的制度来管理员工，必使其个性压抑，情绪低落，创造性得不到最大限度地发挥。因此这时候，企业的领导更加注重宽松的工作环境的创造，形成一种对工作注重结果和绩效如何，不强求指定的方式和途径的管理思维。

　　（三） 提倡员工自我奖励和惩罚，自我激励。要使员工善于从工作中寻求乐趣，享受工作中带来的成就感和荣誉感。使员工的努力和自我牺牲精神超过了岗位责任对他的要求，而且完全出于自愿。强调自我管理、自我约束，形成“不须扬鞭自奋蹄”的局面。

　　三、推行“互交式”管理。这是一种“你中有我，我中有你”的管理思维，在管理中突出体现领导与员工上下平等，只是分工不同，目标是一致的，领导在工作中应少一点命令，多一点帮助和引导，与员工融为一体，坚持群众路线，使领导成为员工的良师益友，是员工的行路指南针，是企业航船的舵手，员工则是领导的得力助手，能积极真诚地帮助领导改进工作，提出忠肯的意见和建议。

　　人格化的管理模式虽然有效，但它是一种高层次、高境界的管理模式，并不是所有的企业都可以顺利地学习运用的，能否建立起行之有效的人格化管理模式，必须要求企业从领导到员工必须具备较高的文化素养，尤其是企业领导者的素质至关重要，而且严格化的管理模式已在该企业管理中得到充分的应用和实施，达到一定的水平，人格化管理是对其升级和完善，严格化管理与人格化管理并不是一对矛盾，相反二者是密不可分的承接关系，没有严格化管理做基础和支持，人格化管理只能使企业管理更加混乱。参考资料：http://www.szceo.com/Crenliziyuan1/1703.htm

考虑到格格方面吧~

---

新巴尔虎左旗13638873240： 如何树立系统管理思想? - ？
浑将泰勒： 管理理论中的系统理论:企业整体是一个系统,有人、组织结构、技术和环境等因素.分为短板和长板. 管理学各学派,虽各有所长,各有不同,但对于系统化都有其共性,可概括如下: 强调系统化,运用系统思想和系统分析方法来指导管理...

新巴尔虎左旗13638873240： ERP先进的管理理念体现在哪里 - ？
浑将泰勒： ERP是企业资源计划系统的缩写,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台.信息技术最初在管理上的运用,也是十分简单的,主要是记录一些数据,方便查询和汇总,而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系.当下ERP在各行各业中的运用已经较为普遍.其核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理.主要体现在以下三个方面:1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 3、体现事先计划与事中控制的思想

新巴尔虎左旗13638873240： 企业经营过程中如何体现系统思维 - ？
浑将泰勒： 转载以下资料供参考系统思维在企业管理中的强大作用1.系统思维要把企业看成是一个整体 企业是一个系统,是一个由相辅相成、相互关联的各个部分组成的有机整体.组成企业的各个部分都在为实现企业整体的目标而履行各自的使命,虽...

新巴尔虎左旗13638873240： 什么叫系统管理思维所体现的方法 - ？
浑将泰勒： ——【系统性思维】就是将认识对象作为一个系统,从系统与要素、要素与要素、系统与环境之间的相互作用与联系的全局活动中综合地考察认识对象的一种思维方法.系统性思维是以系统论为指导的思维模式,它不同于创造思维或形象思维等...

新巴尔虎左旗13638873240： 如何让管理走系统化? - ？
浑将泰勒： 法约尔说管理分为实行计划、组织、指挥、协调、控制.它的研究对象是合理组织生产力,完善生产关系,维护上层建筑. 管理有两重性:自然属性和社会属性,自然属性具有科学性和管理共性,社会属性具有阶级性和管理个性.自然属性就是...

新巴尔虎左旗13638873240： ERP的先进管理理念是什么 - ？
浑将泰勒： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 3、体现事先计划与事中控制的思想ERP 的提出与计算机技术的高度发展是分不开的,用户对系统有更大的主动性,作为计算机辅助管理所涉及的功能已...

新巴尔虎左旗13638873240： 举几个信息管理的例子 - ？
浑将泰勒： MIS 一、定义 MIS(Management Information System)即管理信息系统,是一个由人、计算机及其他外围设备等组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统.其主要任务是最大限度的利用现代计算机及网络通讯技术加强企业...

新巴尔虎左旗13638873240： ERP系统的概念? - ？
浑将泰勒： ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简称.ERP系统是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台.它是从MRP(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理...

新巴尔虎左旗13638873240： 什么是erp 试述erp的核心管理思想 - ？
浑将泰勒： 付费内容限时免费查看回答ERP核心管理思想:1、体现对整个供应链资源进行管理的思想.2、体现精益生产,同步工程和敏捷制造的思想.3、体现事先计划与事中控制的思想更多2条