[高分求案例]高分求一个MBO的案例

商业是什么意思~

商业源于原始社会以物易物的交换行为，现代的商业分为线下以及线上两种，极大提高了贸易的效率。

（一）店铺模式
一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。
大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。
（二）“饵与钩”模式
随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Bait and Hook）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式——出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；
而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。
（三）硬件+软件模式
苹果以其独到的iPod + iTunes商业模式创新，将硬件制造和软件开发进行结合，以软件使用增加用户对硬件使用的粘性，并以独到的iOS系统在手机端承载这些软件，此时消费者在硬件升级时不得不考虑软件使用习惯的因素。
（四）其他模式
在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonald’s）和丰田汽车（Toyota）创造的；60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys R US玩具商店的经营里；
80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代则是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon和星巴克咖啡（Starbucks）。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot -com的一个严重问题。

扩展资料：
商业模式 ，是管理学的重要研究对象之一， MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
商业模式: 企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式称之为商业模式
参考资料：商业模式_百度百科

根据不完全统计，到目前为止，国内共有15家上市公司实施了MBO。通过对这些案例的分析，将有助于我们了解国内企业MBO的实施状况。
国内上市公司MBO实施特点.
表1 国内上市公司MBO实施状况.
公司名称 交易类型 交易价格(元/股) 与净资产比较 实施方式.
大众科创 母公司国有股,连环控股 跨年度多次转让,多种价格 基本相等,有部分溢价 由持股会通过壳公司 .
大众交通 集体制母公司改造 不详 不详 持股会 .
杉杉股份 法人股 2.95 77.43% 壳公司 .
粤美的 法人股 3.28 95.07% 壳公司 .
深方大 母公司国有股 3.08 89.28% 壳公司 .
宇通客车 改造母公司 不详 不详 壳公司和个人 .
强生控股 改造母公司 不详 不详 个人的持股会 .
TCL通讯 国有股 多种价格 相等(有部分政府优惠政策) 壳公司 .
洞庭水殖 国有股和部分法人股 5.75 100% 壳公司 .
胜利股份 改造母体 2.27 100% 壳公司 .
永鼎光缆 法人股 不详 不详 壳公司 .
佛塑股份 国有母公司改造 2.96 92.79% 壳公司 .
鄂尔多斯 法人股 不详 不详(有部分政府优惠政策) 壳公司 .
ST甬富邦 集体制母公司改造 1.6 181.82% 壳公司 .
红豆股份 不详 不详 不详 壳公司 .
资料来源：上海证券报，2002年12月25日.
由表1可以看出，国内上市公司在实施MBO时具有如下几方面特点：
第一，从交易类型来看，没有一家上市公司是以公众流通股作为交易标的的，而是纷纷选择了国有股、法人股等非公众流通股。同时部分公司采取了改造母公司的形式。流通股之所以不被管理层作为收购标的，是因为流通股持有者较为分散，价格较高。如果将流通股作为收购标的，虽然在定价方面可更多地参照市场价格，但却极大地提高了MBO收购成本与收购难度。同时，由于上市公司管理层与国有(法人)股东之间有着密切的关系，使得收购的整体交易成本相对较低。一些上市公司甚至采取了更间接的方式，通过母公司间接控股上市公司，或连环控股，以达到实质上的收购目的，减少审批方面的行政风险。
第二，在交易价格方面，基本上是采取协议转让的方式，并以每股净资产作为基准参考价，在此基础上给予一定折让。折让的幅度从70％到95％不等，主要依据净资产状况而定，部分公司的转让价格则是与净资产相等，个别公司甚至还远远高于净资产。
第三，在实施方式上，大部分采取了由管理层相关人员发起成立一家壳公司，再通过壳公司实施收购行为。个别公司采取了通过持股会实施收购行为，或由个人直接参与收购。
第四，从收购的实际主体来看一般都是企业的开拓者，他们在企业的发展壮大过程中都做出了特殊的贡献。结合这些公司的MBO交易价格的情况，可以看出国内MBO所体现出来的实践意义，那就是对企业元老贡献的承认以及国家与企业管理者在利益方面的重新分配。
实施MBO的上市公司行为特征与财务状况变动.
1.实施MBO上市公司背景。从资产规模特别是股本规模来看，这些上市公司均属中小型企业。就股本结构来看，流通股所占比重高低不等。在15家样本公司中，超过50％的有7家。流通股所占比重最高比例者达到了68.55％，比重最低者仅只有14.17％。
从所属行业来看，以传统行业为主。其中从事交通运输的有4家，其他较为集中的产业还有化工、服装、农业等。虽然其中两家公司所从事的通讯产业为高科技产业，但具体分析其生产的产品，其高科技含量并不重。由这些企业的产业结构可以看出，MBO对于重振传统产业、挖掘成熟产业的成长潜力可能具有某种意义。
2.实施MBO上市公司经营状况变动。我们列示了国际金融学界研究MBO行为普遍使用的现金流指标。由1999年到2001年的现金流的平均状况来看，2001年的现金流状况有了明显改善，较之国内上市公司现金流整体状况要好得多。
3.实施MBO上市公司资产状况变动。我们选取每股净资产与资产负债率两项指标来考察实施MBO的上市公司其资产变动状况。之所以选取每股净资产是因为其与MBO交易价格有着较为密切的联系。而资产负债率的变动则可以在一定程度上反映MBO对于公司负债状况的影响。由表4的数据可知实施MBO的公司其净资产水平远高于市场平均水平。就资产负债率而言，实施MBO的上市公司其资产负债率相对都比较低，且年度变化不明显，这一方面显示出上市公司充足的现金流状况，另一方面也反映出国内上市公司在进行MBO过程中并没有充分利用财务杠杆。
表2 实施MBO上市公司基本状况 .
公司名称 总股本(万股) 流通股所占比重% 所属行业 .
大众科创 54618 59.73 交通运输 .
大众交通 59870 23.77 交通运输 .
杉杉股份 41085 55.49 服装 .
粤美的 48489 59.88 家电 .
深方大 29640 14.47 建材 .
宇通客车 13672 68.55 汽车 .
强生控股 30903 53.51 交通运输 .
TCL通讯 18810 43.28 通讯 .
洞庭水殖 7300 54.79 农业 .
胜利股份 23958 60.18 化工 .
永鼎光缆 27211 35S3 通讯 .
佛塑股份 37345 25.43 化工 .
鄂尔多斯 51600 15.50 农业 .
ST甬富邦 9288 28.83 交通运输 .
红豆股份 17952 27.85 服装 .
平均值 31449 47.18 .
资料来源：上市公司相关业绩报告，下同。
表3 实施MBO上市公司每股经营活动产生的净现金流（元）.
公司名称 2001年 2000年 1999年 .
大众科创 0.67 0.1454 0.2633 .
大众交通 1.33 0.64 0.44 .
杉杉股份 0.72 O.239 0.515 .
粤美的 1.69 O.77 0.13 .
深方大 0.484 0.107 0.124 .
宇通客车 O.72 O.1965 0.153 .
强生控股 O.89 O.89 O.94 .
TCL通讯 2.17 -0.04 -O.397 .
洞庭水殖 -0.02 O.052 O.25 .
胜利股份 0.32 -O06 -0.20 .
永鼎光缆 0.02 0.03 0.08 .
佛塑股份 0.581 -O.33 -O.16 .
鄂尔多斯 0.09 -0.59 1.O7 .
ST甬富邦 0.09 0.04 O.05 .
红豆股份 O.38 O.40 0.10 .
平均值 O.6756 O.1659 0.2238 .
市场平均 O.2385 0.2258 O.1403 .
表4 MBO公司每股净资产变动 单位：元.
股票简称 1999年 2000年 2001年 .
深方大A 3.34 3.45 3.47 .
胜利股份 1.69 2.41 2.24 .
粤美的A 38l 4.07 4.31 .
TCL通讯 228 1.33 1.494 .
儒塑股份 O 2.97 3.184 .
宇通客车 5.63 6.35 6.243 .
永鼎光缆 2.517 2.68 2.9 .
洞庭水殖 O 5.55 5.74 .
鄂尔多斯 O 3.58 5.67 .
红豆股份 1.07 2.99 3.23 .
大众交通 3.3 3.38 3.55 .
大众科创 2.37 2.44 2.44 .
强生控股 2.61 3.03 3.03 .
ST甬富邦 1.61 O.88 O.85 .
杉杉股份 3.12 3.53 4.65 .
平均 2.2231 3.3093 3.5334 .
市场平均 2.1473 2.6713 2.687 .
MBO公司平均／市场平均 1.03 1.23 131 .
表5 MBO公司资产负债率变动状况%.
股票简称 2001年 2000年 1999年 .
深方大A 24.4795 19.345 10.5551 .
胜利股份 45.5242 36.8182 46.3414 .
粤美的A 66.0066 67.1765 56.2602 .
TCL通讯 71.1052 54.0422 34.79 .
佛塑股份 42.6023 45.2458 65.2268 .
宇通客车 39.2004 39.1053 35.1484 .
永鼎光缆 46.9217 32.7518 29.556 .
洞庭水殖 27.3791 15.4157 56.4382 .
鄂尔多斯 20.2437 48.2215 31.4436 .
红豆股份 24.2955 25.0666 51.1383 .
大众交通 50.9711 49.6337 40.6366 .
大众科创 48.6372 33.3744 33.0998 .
强生控股 40.7511 35.7578 37.1799 .
ST甬富邦 70.1972 65.1948 48.892 .
杉杉股份 20.6237 27.7923 39.5555 .
平均 42.5959 39.6628 41.0841 .
市场平均 50.1154 45.349 45.9103 .
4.分红派现变动状况。上市公司在实施MBO之后，受管理层利益驱动的影响，一般具有高派现的趋向。但表6的统计数据却没有得出类似的结论。自1999年以来，在15家样本公司中，只有粤美的与宇通客车的分红派现比例较高。其中粤美的的累计派现为每10股派现7.8元，宇通客车累计派现为每10股派现12元，明显高于市场平均水平。而其他13家样本公司的分红并不高。
表6 实施MBO公司1999-2001年分红派息情况 单位：元/10股.
股票简称 2001年 2000年 1999年 .
深方大A 1 1.2 O .
胜利股份 0 O 0.5 .
粤美的A 2 3 2.8 .
TCL通讯 0 O O .
佛塑股份 1.8 1.6 .
宇通客车 6 6 O .
永鼎光缆 1.37 1 O .
洞庭水殖 0.5 1 .
鄂尔多斯 3.9 3.6 2.1 .
红豆股份 .
大众交通 2.6 2.5 2.2 .
大众科创 2.1 2 1.5 .
强生控股 O 1 0 .
ST甬富邦 0 0 0 .
杉杉股份 2 1 O .
平均 1.6621 1.7071 O.7167 .
市场平均 O.6498 0.8307 O.5139 .
案例分析.
粤美的.
2000年4月，由粤美的工会、公司管理层领导何享健等22名股东出资成立美托投资有限公司，注册资本为1036.87万元。法定代表人为何享健，何享健持有美托投资有限公司25％的股份。2000年5月，美托投资有限公司与美的控股有限公司签订法人股转让协议，受让其所持部分粤美的法人股3518.4万股，占粤美的总股本的 7.26％，受让价格为人民币2.95元／股，成为粤美的第三大法人股东。2000年12月，美托投资有限公司又从美的控股有限公司受让了粤美的法人股7243.0331万股，占粤美的总股本的14.94％，受让价格为每股人民币3.00元。股份受让后，美托投资有限公司共持有粤美的法人股10761.4331万股，占其股本总额的22.19％，成为粤美的第一大法人股东。管理层收购股份所需款项的10％以现金方式缴纳首期，其余90％以分期付款方式解决，资金来源为银行贷款，并以美的股权质押。在美的实现MBO之后，管理层又面向社会招聘独立董事和高级顾问，来完善公司的法人治理结构。
深方大.
2001年6月，深圳方大第一大股东方大经发将其所持4890万股(占总股本的16.498％)法人股转让给深圳市邦林科技发展有限公司(下称深圳邦林)。转让价格为3.28元／股，总金额约为1.6亿元。 2001年6月和9月，方大经发分两次又将1110万股(占总股本 3.745％)、4711.2万股(占总股本 15.895％)深圳方大法人股转让给深圳邦林和深圳市时利和投资有／限公司(下称深圳时利和)，转让价格分别为3.55元／股、3.08元／股，转让总金额约为1.85亿元。这样，邦林公司最终受让6000万股，时利和公司最终受让4711.2万股。邦林公司注册资本3000万元，熊建明持有其85％的股权；而时利和公司则由方大其他高管人员和技术骨干出资1978万元成立。通过股权收购，方大管理层同时拥有了公司股东地位。
深方大的前身，是成立于1994年3月的深圳方大建材有限公司，原股东为方大经发公司和熊建明，后经股份制改组后股东为方大经发公司、集康公司、粤海公司、铜鼓公司及大冲公司。而持有 8.56％股份的香港集康国际有限公司则是由熊建明持有98％的股份。方大的建立和发展，同样与公司董事长熊建明的贡献是分不开的。方大近期的股权转让实际上是完成了以熊建明为代表的管理层作为方大大股东地位的回归。熊建明作为深圳方大的法人代表，以技术入股形式早已获得深圳方大8.4％的股份，同时在邦林公司持股85％，其在深圳方大的持股已达25.6％，成为名副其实的第一大股东。
宇通客车.
宇通客车是在原郑州客车厂的基础上经定向募集设立的股份有限公司。目前，其客车产量列全国同行业第二，仅次于扬州客车制造总厂。现任宇通客车董事长路法尧，原任公司总经理，从1958年开始在原郑州客车厂工作。1993年“宇通客车”改组为股份公司后任公司董事长、总经理。现任公司总经理汤玉祥，1981年调入郑州客车厂，1993年在股份公司任董事、副总经理，1996年任总经理、财务负责人。
2001年3月，包括汤玉祥等管理层在内的宇通客车21名职工以自然人身份成立上海宇通创业投资有限公司(下称“宇通创业”)，公司注册资本12053.8万元，法人代表为宇通客车总经理汤玉祥。2001年5月，宇通集团将所持“宇通创业”的2000万股股份转让给汤玉祥。汤玉祥成为“字通创业”的第一大股东。6月21日，“宇通创业”受让郑州国资局所持有的字通集团的89.8％的股份，从而间接持有宇通客车2110.3万股，占公司总股本的 15.44％，成为公司新的第一大股东。
上述三个案例的共同点在于管理层都是通过在公司外部成立公司的方式间接受让上市公司股份，管理层主要人员在公司的发展历史上都有卓越贡献。
结论与建议.
MBO不仅是对传统企业理论的一种突破，同时也是公司治理结构的一种创新。国外大量的实践证明，MBO可以有效提高企业的经营业绩，挖掘企业的资源潜力，为社会带来更多财富。面临国内经济管理体制与产权形式的急剧变革，MBO是一种可以借鉴的形式与手段。我们应更多地研究国外通过 MBO进行经济民营化的成功经验，用于国内企业特别是上市公司产权组织形式与公司治理结构的变革。
当然，任何产权变革与企业组织形式都有其适应的条件与环境，MBO也不例外。无论是站在研究的角度还是基于实践者的身份，我们不应对 MBO过多地指责与排斥，同时也不能盲目地乐观，认为MBO可以解决国内相关企业面临的所有现实问题，对MBO采取一哄而上的方式。任何制度和工具的应用都是有前提条件的，MBO也不例外。对于国内上市公司而言，MBO比较适合于具有管理效率空间和管理效率弹性、现金流充沛以及资产负债率水平低的企业。
如何合理地定价，是MBO面临的一个主要技术障碍。我们认为MBO定价应遵循几条原则。第一，应动态地评价公司价值。净资产只是反映公司当前的资产状况，而不能说明公司未来的盈利能力与可能回报，因此，将每股净资产作为定价基础是不合适的。第二，应充分考虑公司资产的变现能力。仍以净资产为例，它只是公司资产规模的一个量化，但并不反映资产质量的高低与资产结构状况。而公司在完成MBO后往往伴随着资产的重组行为，那么资产的可变现能力也应作为评估的一个参数。第三，动态来看，公司处于不同成长阶段，其所带来的总回报是不同的。在运用各种估值工具进行估价时应根据公司的业务特点及所处的发展阶段选择不同的估值工具与模型，并根据公司实际情况进行参数的调整。
至于MBO之后如何有效地保护中小投资者的利益，则需要在公司内部治理与外部监管两方面进行着手。从公司治理来看，现有的独立董事制度的设立初衷在于平衡中小股东与大股东之间的利益。但在现有的模式下独立董事是否能够代表中小股东的利益则尚有疑问。特别是在实施MBO的公司中，由于大股东与管理层的身份合二为一，更需要在制度方面改进现有的独立董事提名办法，进一步强化独立董事在公司决策中的地位。就外部监管而言，建议有关监管部门对已实施或正在实施MBO的公司建立专门的档案与追踪制度，研究其行为的合理性，并针对各种异常行为制定有效的约束措施。
综上所述，到目前为止，MBO在我国仍处于个别案例的试验与推广初期，仍存在着诸多的技术障碍。在这些技术问题没有得到很好解决的情况下，MBO的实施势必遇到各种现实与观念的阻碍，对此我们应有清醒的认识。应本着创新的精神探讨解决这些技术问题的途径与手段，以最终推动我国资本市场结构的改革与技术的创新，不断提高我国资本市场资源配置的效率。

管理层收购MBO（Management Buy-outs）是指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司或本公司业务部门的行为。通过收购，企业的经营者变成了企业的所有者，实现了所有权与经营权的新统一。MBO是现代企业制度的一种新的表现形式，因为其追求的是一种所有权和经营权的集中。

确定一条思路

MBO产生于传统并购理论，在西方国家有近20年的发展历史。今天，作为资本运作的一个重要手段，MBO正在中国悄然兴起。
MBO的兴起取决于外部经济环境，我国国有股减持以及国有企业的抓大放小政策为MBO提供了一个良好的经济背景和发展契机。针对中国的具体情况，如何解决公有企业"产权模糊、产权主体缺位"的难题，MBO在理论上提供了一条较为可行的思路。正当我国对国有股减持方式以及产权改革方案困惑彷徨的时候，MBO的出现不失为一个积极的尝试。由于在实践中还存在种种障碍和疑虑，所以断言"MBO将成为未来中国产权改革的主流方式"还为时过早。但中国企业的产权困境是一个历史遗留问题，并且在经济体制改革的背景下随着不同利益主体地位和相互关系的衍变而不断变化，时至今日每个公有企业的产权结构都有自身的特点，只有符合本企业具体情况的改革方案才有可能获得成功。

目前我国MBO不乏成功的例子，例如粤美的、宇通客车、深圳方大等，如果说这些大的上市公司MBO案例具有某种特殊性或条件性的话，那么对于一般的非上市国有中小企业或国有企业某个部门的收购，则具有更加普遍的意义和可操作性。

实现一个蜕变

一夜之间从企业的管理人员成为企业的所有者，成为拥有一定资源基础的创业者，这种"不可思议"的蜕变无疑是令人神往的。但MBO项目要想成功实施并不是那么简单，只有找准合适的机会、选择适当的途径、控制内在的风险才能保障项目的成功。

1.什么样的企业或部门适合管理层收购
MBO既是一种资本运作的工具，又是一种企业管理方式上的变革，收购只是手段，整合才是关键。由此可见整合对MBO实施成功的重要性。整合一般分为两个方面：内部整合和外部整合，前者指公司组织结构、财务结构及经营管理本身的调整与整合；后者则是指公司针对资本市场的运作和调整。经过整合，公司要实现改善经营管理、获得稳定现金收入并通过资本市场的运作最终使投资者获得可观的投资回报。

一个能成功地实施MBO的企业或部门，必须具备一些基本的特点：第一，该企业或部门应该具备管理效益的空间。只有当企业管理者的报酬与他们所创造的价值之间有较大的差异时，实施MBO后，才能使管理者的潜能最大限度的发挥出来，有利于企业的发展。管理者成为所有者之后，能够把这部分潜力转化为企业的效益。第二，企业管理层的素质必须很高，有事业心。管理层必须是一个团结的团队，领导者之间目标一致，有很好的合作心态。第三，企业所处行业倾向于成熟产业，且企业债务负担不是很重。第四，企业经营管理层在企业管理岗位上的工作年限较长，经验丰富，各方对其管理能力均表认可，有利于MBO活动的开展。第五，第一大股东的股权比例应该较低，这样可使收购的费用不是特别高，有利于管理层控股，也利于MBO的实现。

2.寻找合适的融资渠道
MBO是杠杆收购方式的一种，而杠杆收购的特点决定了融资在整个收购过程中将扮演举足轻重的角色。在我国，落后的金融体制和不发达的资本市场限制了许多融资渠道，因此目前较为常见的方法就是抵押贷款和引入风险投资，如前面所提到的MBO案例中，只有一部分的款项是自有资金，其余都是通过抵押贷款和风险资本解决。当然，不同的融资渠道也导致了不同的实施过程和风险程度，因此，MBO实施主体应该根据自身所具有的客观条件和信用地位来选择融资方式。

3.规避政策和法律上的风险
在MBO刚刚起步的中国，很多法律和制度上还缺乏清晰的规定，因此，目前MBO活动有很多细节还介于合法与不合法的灰色地带。如法律规定禁止银行贷款给个人从事股权投资的活动，同时也禁止公司用资产或股票作为抵押贷款从事股权投资。

在MBO的实施中，管理层和职工通常需要共同设立一个壳公司并以法人的名义展开收购活动，而我国《公司法》规定有限责任公司有2~50人的限制，当然职工可以以职工持股会的名义介入，但职工持股会属社会团体的性质，是非盈利性的组织，不能够进行投资活动。同时，壳公司对原公司的收购行为是一种股权投资，对于股权投资，我国《公司法》明确规定，公司向其他有限责任公司或股份有限公司投资的，除国务院规定的投资公司和控股公司外、累计投资额不得超过本公司净资产的50%，显然这一点在MBO实施过程中也很难满足。

针对这样一种客观环境，MBO的实施主体一方面要适当地规避法律或制度上可能的障碍，另一方面也需要和当地政府及主管机关保持良好的沟通与合作，以确保MBO能顺利进行。

MBO产生于传统并购理论，在西方国家有近20年的发展历史。今天，作为资本运作的一个重要手段，MBO正在中国悄然兴起。
MBO的兴起取决于外部经济环境，我国国有股减持以及国有企业的抓大放小政策为MBO提供了一个良好的经济背景和发展契机。针对中国的具体情况，如何解决公有企业"产权模糊、产权主体缺位"的难题，MBO在理论上提供了一条较为可行的思路。正当我国对国有股减持方式以及产权改革方案困惑彷徨的时候，MBO的出现不失为一个积极的尝试。由于在实践中还存在种种障碍和疑虑，所以断言"MBO将成为未来中国产权改革的主流方式"还为时过早。但中国企业的产权困境是一个历史遗留问题，并且在经济体制改革的背景下随着不同利益主体地位和相互关系的衍变而不断变化，时至今日每个公有企业的产权结构都有自身的特点，只有符合本企业具体情况的改革方案才有可能获得成功。

目前我国MBO不乏成功的例子，例如粤美的、宇通客车、深圳方大等，如果说这些大的上市公司MBO案例具有某种特殊性或条件性的话，那么对于一般的非上市国有中小企业或国有企业某个部门的收购，则具有更加普遍的意义和可操作性。

实现一个蜕变

一夜之间从企业的管理人员成为企业的所有者，成为拥有一定资源基础的创业者，这种"不可思议"的蜕变无疑是令人神往的。但MBO项目要想成功实施并不是那么简单，只有找准合适的机会、选择适当的途径、控制内在的风险才能保障项目的成功。

1.什么样的企业或部门适合管理层收购
MBO既是一种资本运作的工具，又是一种企业管理方式上的变革，收购只是手段，整合才是关键。由此可见整合对MBO实施成功的重要性。整合一般分为两个方面：内部整合和外部整合，前者指公司组织结构、财务结构及经营管理本身的调整与整合；后者则是指公司针对资本市场的运作和调整。经过整合，公司要实现改善经营管理、获得稳定现金收入并通过资本市场的运作最终使投资者获得可观的投资回报。

一个能成功地实施MBO的企业或部门，必须具备一些基本的特点：第一，该企业或部门应该具备管理效益的空间。只有当企业管理者的报酬与他们所创造的价值之间有较大的差异时，实施MBO后，才能使管理者的潜能最大限度的发挥出来，有利于企业的发展。管理者成为所有者之后，能够把这部分潜力转化为企业的效益。第二，企业管理层的素质必须很高，有事业心。管理层必须是一个团结的团队，领导者之间目标一致，有很好的合作心态。第三，企业所处行业倾向于成熟产业，且企业债务负担不是很重。第四，企业经营管理层在企业管理岗位上的工作年限较长，经验丰富，各方对其管理能力均表认可，有利于MBO活动的开展。第五，第一大股东的股权比例应该较低，这样可使收购的费用不是特别高，有利于管理层控股，也利于MBO的实现。

2.寻找合适的融资渠道
MBO是杠杆收购方式的一种，而杠杆收购的特点决定了融资在整个收购过程中将扮演举足轻重的角色。在我国，落后的金融体制和不发达的资本市场限制了许多融资渠道，因此目前较为常见的方法就是抵押贷款和引入风险投资，如前面所提到的MBO案例中，只有一部分的款项是自有资金，其余都是通过抵押贷款和风险资本解决。当然，不同的融资渠道也导致了不同的实施过程和风险程度，因此，MBO实施主体应该根据自身所具有的客观条件和信用地位来选择融资方式。

3.规避政策和法律上的风险
在MBO刚刚起步的中国，很多法律和制度上还缺乏清晰的规定，因此，目前MBO活动有很多细节还介于合法与不合法的灰色地带。如法律规定禁止银行贷款给个人从事股权投资的活动，同时也禁止公司用资产或股票作为抵押贷款从事股权投资。

在MBO的实施中，管理层和职工通常需要共同设立一个壳公司并以法人的名义展开收购活动，而我国《公司法》规定有限责任公司有2~50人的限制，当然职工可以以职工持股会的名义介入，但职工持股会属社会团体的性质，是非盈利性的组织，不能够进行投资活动。同时，壳公司对原公司的收购行为是一种股权投资，对于股权投资，我国《公司法》明确规定，公司向其他有限责任公司或股份有限公司投资的，除国务院规定的投资公司和控股公司外、累计投资额不得超过本公司净资产的50%，显然这一点在MBO实施过程中也很难满足。

针对这样一种客观环境，MBO的实施主体一方面要适当地规避法律或制度上可能的障碍，另一方面也需要和当地政府及主管机关保持良好的沟通与合作，以确保MBO能顺利进行。

案例

顾是在2001年收购科龙的,MBO时他是科龙的绝对领导人.

2000年，科龙电器所在地，容奇镇，发生了一件决定科龙命运的事——容奇镇与紧邻的桂洲镇合并成立容桂镇。行政区划的调整带来了政府领导的连锁变更。新来的镇委书记是原顺德市北滘镇的邓伟根，原容奇镇副镇长徐铁峰则被选定担任镇长。

在此之前，容奇镇镇政府通过下设的容奇镇经济发展总公司（后更名“容声集团”）一直对科龙电器保持着绝对控股地位。期间虽然历经潘宁与王国端的人事更迭、不同领导者在经营上的策略摇摆、以及裙带企业挤占科龙电器利润等种种问题，科龙依旧在1999年完成了56亿元的营业总额。当年，科龙冰箱产量国内第一，全球第五，空调产量亦排名国内第五。然而，随后在2000年发生的这场政府改制，让科龙走进了一场漩涡。

改制后出任容桂镇镇长职务的徐铁锋，原系科龙的法人代表。据《财经》事后报道，徐铁锋与新来的镇书记邓伟根不合，又加之他曾一直冀望容桂镇书记一职却败于邓伟根，因此，徐铁锋履新不久，即生去意，于2000年6月辞去镇长一职，“下海”出任科龙总裁。

但让徐铁锋没有想到的是，他的下海有些生不逢时。2000年正是国内家电业竞争激化的一年，旷日持久的价格大战让科龙损失严重。再加上徐铁峰本人疏于品控，上任当年便发生产品质量事故，回收冰箱逾万台。结果，科龙当年巨亏亿元。

此时，顾雏军出场了。

顾雏军是在科龙股价跌破发行价的背景下出现在容桂镇镇政府面前的。据当时的媒体报道，科龙的巨亏已经让荣桂镇镇政府将其视为烫手的山芋。书记邓伟根亦向媒体表示，科龙历史问题严重且现状堪忧，再由政府把持已无前途，只要接手之人能够把企业留在容桂，为政府贡献税收，解决就业，政府便可以退出。就这样，2001年10月，顾雏军与容声集团签约，以每股2.73元的价格收购20.64%科龙电器股份，成为科龙第一大股东。

顾雏军入主科龙之后的事，我们已经多次在媒体上见到。他掌控科龙的四年间，第一年巨亏，继而在第二年、第三年转盈，其本人也荣登《财富》百富榜，并成为“2003年CCTV年度经济人物”，随即，第四年再亏。正是最后2004年的亏损引发了舆论争议，也引来了中国证监会的立案调查，顾雏军旋即案发。

郎咸平在质疑格林柯尔收购时曾经质疑，顾雏军通过进入收购公司管理层，大幅提高企业运营费用，提高公司亏损幅度进而压低收购价格。

郎咸平炮轰顾雏军席卷财富 MBO想说爱你不容易

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