铸造车间如何搞好精益生产

在生产车间里面，如何做到有效的精益生产？~

　　一次性投入巨资购入大量新设备进行一个流（小批量流）的精益
　　生产方式的做法是不可取的。企业中培养出一批理解精益生产精髓、接受精益生产理念、掌握各种精益方式方法的管理骨干，才可以把精益生产进行下去。

　　如何才能让生产车间做到精益生产，是需要对您车间的现场进行诊断分析，根据实际情况来采取对应的方法进行改善的。

　　涉及到的方法有很多，例如：TPM管理，5S管理，布局优化，JIT准时化生产等等方法。

　　天行健管理咨询公司专注精益生产，您可以咨询。

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从时间来说，中国是最早学习TPS的国家，也呈现过曙光。改革开放的1978年当年，长春第一汽车制造厂派出了以厂长刘守华带队的代表团到丰田汽车公司进行了现场考察、学习、实习时间达半年之久，回来后在第一汽车厂各分厂学习试行，大野耐一还亲自到一汽指导，帮助建立样板线。值得一书的是，90年代初变速箱分厂借引进日野六档变速箱的机会而全面引进实施TPS，日中联合设计生产流程和生产线布局。新的生产方式很快就显现出巨大的优越性，在随后的两三年中，变速箱分厂的生产率比国内同类型工厂高出好几倍，在制品降低90%，人均产值30万元，是同行的数倍。第一汽车厂变速箱分厂学习TPS的初步成果，激发了全国学习TPS的热情，成了全国机械行业学习TPS的样板。
　　
　　然而，好景不长，只持续了暂短时间。90年代中期作者再次来到一汽时，发现变速箱厂的产量没有增加多少，人员却比原来多了三倍，生产率和经济效益都退后了一大步。要知道，90年代中期是中国工人的灾难时期，成百上千万的产业工人下岗、失业。当时我们是应一汽集团邀请前去研讨“Lean生产再深入”课题的，那时的一汽领导仍然坚信应用TPS是一汽的战略选择，值得赞赏。稍后一点时间，沈阳金杯与丰田公司签订协议全面引进TPS，我们为之振奋。可惜，宣传多于实效，金杯并没有完全实施，自然没有取得预期效果。为什么这两家汽车公司全面引进TPS都没有取得预期成效呢？的确，这两家企业的高层领导都很有战略眼光，亲自挂帅；但是对于失败，他们都没有严肃、认真地解剖自己（个人），从高层自身寻求无法使TPS生根的主观原因，遇到挫折总想借助外力的作用寻求技术和方法的帮助，无法找到真实病根。
　　
　　2 初步分析：不能成功实施丰田生产方式的原因
　　
　　今年，刚好是改革开放30年，也是第一汽车厂派人到日本丰田汽车公司学习TPS30年。30年来，中国工厂、企业向TPS学习的热情一直没有减退。中国经济模式从计划经济转变为市场经济，企业形态从单一国有工厂（企业）到国有、合资企业、股份公司和民营的多种形态；从政府部门系统组织工厂去学习、下任务、定目标，到行业协会组织出国考察、实施。眼下，中国不少企业遇到一些困难，一些人认为又是宣传和推行TPS的好时机，于是某些大学和咨询机构都办学习班、动员企业实施，甚是红火。中国人接受Lean的教育、培训，被灌输了太多的美国思想，热中于向日本人的学生（美国人）和二手资料学习，难怪我们浪费了那么多的时光。中国学习TPS付出的努力、精力和代价应该是世界之最，而回报却令人沮丧。
　　
　　这到底是为什么呢？中国的学者和企业领导也早就发出过疑问，一轮又一轮地培训、实践、反思，研讨、甚至再到丰田公司实地取经，发表了大量文章。作者难以赞同国内某些专家、学者和教授们列举的没能得到成功的诸多原因 ：
　　
　　① 没有坚持一把手工程，领导只布置、少检查、不到现场：企业领导不应该只是领导、布置与检查，更重要的是要参与其中。领导者参加学习，参加讨论，参加实施，参加发现问题，参加解决问题，特别关心一线员工的工作、生活、情绪和士气，尊重他们人格，让他们安心工作，鼓励他们创造，保护他们的积极性和创造性。
　　
　　② 管理人员、作业人员素质低下，不能发现并解决出现的问题：TPS的管理是自下而上和跨部门的，一线工人和中层干部的认识、理解、能力、热情、干劲、组织与协调能力，特别是彻底铲除不顾全企业整体利益的“山头主义”是成功的重要保障。
　　
　　③ 未把TPS当作一个系统来学，各取所需学习和实施个别的一些方法、技巧：丰田生产方式是一个涉及社会、经济、人文、道德、技术的整体系统，只有全面理解，全面实施、彻底贯彻才行，不能望文生义，更不能各取所需，虚心学习、踏实实践。
　　
　　④ 只把TPS当技术、方法学习和模仿，没有把它当成一种经营理念、哲理来贯彻：中国企业失败的事例表明，TPS的确不是单纯的技术系统，也不是一系列的方法和技巧。TPS的确是企业管理的哲理，但又不是简单的理念，而是更高层次的“道”和“禅”，需要高层领导去揣摩和领会，只看书和听讲座无济于事。另外，生产一线的确存在“只可意会不可言传”的技巧，需要长期、苦心的钻研、磨练和实践。
　　
　　⑤ 没有认识到仿效丰田生产方式是一个长期学习与实践的过程，以及实践的艰巨性：丰田公司创立TPS历经60年了，如今还在不断发展着，我们要必恭必敬地学习，先当好学生。由于TPS涉及面广，学习本身就需要相当时间，加上中国的发展阶段、社会体制、经济制度、人文伦理和社会环境等还有较大差异，相互借鉴和融合，都需要一个较长过程。另外，各级管理人员，特别是一线作业者的培训、教育与提高更不是上几堂课和突击的事。清除人们头脑中与行动中的种种惰性，更是一个长期痛苦过程。
　　
　　⑥ 日本人天生的勤劳、节俭、团结、守纪律：言外之意是，中华民族的劣根性影响了中国企业实践TPS。实际上，民族性不是天生就有的，是可以通过后天教育和培养得到提升和改变的。日本的国民性正是日本政府、社会、家庭和企业坚持长期教育的结果。
　　
　　现在的问题是，如果纠正了上述诸点，就能保证丰田生产方式在中国获得成功吗？照作者的看法，这些还都不是直接影响丰田生产方式成功的最根本原因。
　　
　　3 再次分析：中国企业不能成功实施丰田生产方式的原因
　　
　　时间跨入21世纪。又一个10多年过去了，中国再也没有出现过像当初一汽变速箱厂那样成功的为中国制造业企业学习、仿效的标杆。这就值得国人深思了，实行了追求效率和效益的市场经济，为什么还不如当初计划经济时代了呢？。作者认为，单从经济制度和技术方法是无法做出解释的。本人80年代在美国学习的时候，曾痴迷于美国书刊介绍日本的看板、U形布局、多工序操作和标准作业等技巧，为那些提高生产率的绝招兴奋不已。随着我们《工业设施系统设计》课题研究地深入，特别是翻阅大量日刊书籍后才对丰田生产方式的起源、发展和应用过程有了全面认识。我们在多种场合和多家企业宣传、培训和推介丰田生产方式，也有过谬论。随着学习地深入，特别是在辅导企业工业工程的实践中，才逐渐领悟到影响中国企业学习TPS不成功的真正根本原因，并不像大多数学者、专家和教授们所说的那样简单：
　　
　　⑴受长期封建思想和改革开放的各种思潮影响，官本位根深蒂固，中国的多数企业家、企业领导人还缺少崇高的社会公德，心中没有员工为大的观念，没有视员工为公司资产，对他们几乎只有汲取而没有投入。
　　
　　⑵绝大多数中国企业没有经历过丰田公司50年代初那个令人刻骨铭心的濒临倒闭、裁员和罢工风潮的痛苦过程，更缺乏像丰田喜一郎那样承担责任的大无畏勇气，气质，人品令人敬佩。
　　
　　⑶中国企业领导除极少数是像鲁冠球那样是亲身艰苦奋斗成长起来的，要么是官员变换身份，要么是官商勾结掏得第一桶金，要么趁“股改”成了老板，自己没有艰苦磨难的经历，只为时世造英雄；
　　
　　⑷“资本重，劳工轻”根深蒂固，也是中国当前难以搬掉的?酱罄孤坊ⅰ＠投ǘ岳投呃此担?amp;ldquo;想靠你，不容易”，员工的正当权益往往难以保障。这样，企业所有调动员工积极性和提高生产率的种种设想、措施，由于无法得到员工的积极响应与真诚奉献，终成泡影。丰田公司所创造的丰田生产方TPS，就是在工人工作和其他权益有完全保障的环境下产生的。?匀唤绮换嵊?amp;ldquo;要马儿跑，不要马儿吃草”的事。
　　
　　⑸美国三大汽车公司学习丰田生产方式没有遇到特别麻烦，主要原因除了工业工程有百年历史和得到广泛应用外，强大的工会对劳动者的权益可靠保障；工会对中国革命成功有过特殊贡献，取得政权后基层组织工会的作用逐渐弱化。现在的工会多已是“名存实亡”，多数成为资方（企业主）的管理部门或工具。外资企业的工会，一是自身不够强大，二是缺少坚强的后盾，都难以担当起维护劳动者合法权益的重任。
　　
　　美国是众多学者公认实践丰田生产方式最成功的国家。1984年通用汽车公司和丰田公司在通用Fremont关闭的工厂成立合资公司，全面学习和引进丰田生产方式，创造了全球制造系统。Ford 和Chrysler公司也不甘落后，迅速试行丰田生产方式试验，经过10多年的努力各自都创造了自己的生产系统，使和丰田（北美）公司生产率的差距在缩小。
　　
　　TPS在为什么在美国能获得广泛的成功呢？个人以为主要有以下方面的因素：①美国社会、经济法规齐全完整，执法较公正；②大多数企业愿意承担自己的社会责任，尊重员工，注重对员工的培训；③汽车工会和其他工会强大，能有力保护工人的合法权益；④工业化进程比中国早百年，工业工程产生在美国，应用普遍，有广泛的社会与产业基础，工人掌握工业工程的基本技术和方法，个人也愿意接受。美国（福特）创造大量生产方式，和TPS的某些基本思想和技术是相通的；⑤美国人好猎奇和不守常规思维，学界、教育界和产业界会涌现大批爱好者和研究者标新立异，提出各种的理论、模式、范例；⑥美国企业愿意接受新观点、新方法和新事物，愿承担试验和实施的风险；⑦学术交流活跃、企业交往频繁，渠道畅通，畅所欲言，互相借鉴，不断提高；⑧美国涌现大批理论研究者和大师，出版众多的著作，在世界有深远影响，我国的书店里到处可见。美国人的创新令人叹服，TPS称为“Lean”，宣传和推广到全世界，中国有众多的崇拜者，还成立了Lean研究院和Lean中心等组织。本人想提醒大家注意，今天美国人所谓的Lean和10年前的Lean大相径庭。10年前他们称丰田为Lean，现在把Ford称为Lean的缔造者，当初Lean就没有严格定义，现在成了任意堆砌的“魔块”。本人拟对lean进行专门讨论。
　　
　　4 深入剖析：中国企业的企业道德与伦理、制度与体制方面因素
　　
　　① TPS是丰田公司企业求生和另辟蹊径的产物：二战后，日本经济和社会千疮百孔，丰田英二为了实现先辈造汽车的遗愿到美国进行了数月学习和考察，认为美国的大量生产方式不
　　
　　适合日本。当时的丰田公司一无资金购置大量专用设备，二无汽车生产与管理技术，三是日本国内没有那么大的市场，必须寻找适合自己的生产汽车的方式、方法。大野耐一开始选择了强制、严厉的工业工程来提高生产率，曾一度遭到员工广泛地不满和抗议。所以，后来大野耐一说“公司有一分钱利润也不会实施TPS”。
　　
　　② 中国少有像丰田佐吉那样的发明家、企业家：丰田佐吉本人发明了自动织布机，身先士卒在第一线和工人在一起，并给后人立下了办丰田公司的遗训；中国早期的工厂领导是各种各样的官僚，尽管他们努力学习和管理实践，但自己少有亲自发明和在一线制作产品的经历，对社会、对人生、对工作、对工人缺乏感情和透彻地感悟。
　　
　　丰田佐吉的遗训和公司基本理念 ：
　　
　　⑴ 遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民
　　
　　⑵ 遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。
　　
　　⑶ 以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。
　　
　　⑷ 在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。
　　
　　⑸ 以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。
　　
　　⑹ 通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。
　　
　　⑺ 以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系
　　
　　③　中国企业少有像丰田公司那样的企业宗旨或企业精神：中国企业的宗旨或精神多是文人、专家、教授们脱离实践编造出来的条文，“什么法、什么纲”，文字华丽、面面俱到，格式雷同，内容空洞，只对员工。让我们看一看《丰田公司的企业精神》，更为难得的是他们能始终恪守 ：
　　
　　⑴上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；
　　
　　⑵潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；
　　
　　⑶切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；
　　
　　⑷发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；
　　
　　⑸尊崇神佛。心存感激，为报恩而生活；
　　
　　④　中国企业主（领导）少有把“员工看作家庭的成员”对待：企业主（领导）与员工的基本利益和价值观存在巨大反差。丰田公司总经理与一线工人的收入最多相差3倍；而我们的企业领导动不动年薪就是百万、千万，想方设法给自己加薪。更有甚者“股改”后的企业领导一夜暴富成了地地道道的企业主，立刻把员工，特别是一线作业人员当作牟利的手段。企业危机转嫁给工人“减员增效”的那些年头里，彻底伤害了他们的心和尊严，极大挫伤了中国工人

1. 公司高层支持，车间层的领导都接受导入培训。
2. 做出整个公司的价值流。分析铸造车间的改善重点是什么对公司整体收益最大。
3. 一般来说，质量的稳定，炉子的利用率，都是改善的重点方向。还有能源的利用率等。
4. 成立精益改善项目团队，改善合格率和生产效率。如有必要，寻找外部咨询师支持。
5. 对改善成果予以肯定和奖励，定好制度。

精益生产起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运作方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目标。
建立可持续改善的策略：根据企业的产品特点、管理特点、人文特点及其资源条件，拟定适合的精益推行策略，确保策略后续能溶入企业文化。从推行一开始就建立起与企业实际相符合的职能组织、长远规划、管理程序和激励措施等，为今后持续有效的推行精益改善工作奠定坚实的基础。
营造具有执行力的现场氛围：在推行精益生产时，激发全员积极参与改善的热情和创意，充分落实现场、现实、现物的改进。通过精益小集团改善活动，提高员工的凝聚力，创建和谐、舒适的工作环境，营造执行力“长青”的平台和载体。
解决瓶颈问题，创造价值：通过价值流图分析，识别并解决企业发展的瓶颈问题，始终使企业获得可持续发展的财务收益。为客户培养出合格的技术与管理相结合的符合型人才，帮助企业形成自己的人才和知识储备。
法思特精益顾问致力于制造业、非制造业的企业管理创新，不断探索企业可持续发展的新方法、新路子，为企业由成功到卓越“量身定制”专业的咨询服务方案。
法思特精益管理顾问机构系张驰国际管理咨询集团下属的一家引领和传播精益管理的专业咨询机构。顾问团队来自SONY、日立、三星、GE、DELL等世界500强企业，有着10余年的优秀企业精益管理推行经验。我们的咨询顾问团队是---精益管理的实战者、精益管理的开拓者和精益管理的创新者。我们不是理论和思想的传递者，而是注重现场并将客户管理特点、产品特点、人文特点与精益管理相结合的实践者。
法思特精益管理的服务产品包括现场5S/6S、可视化管理、精益班组建设、工业工程IE、全员生产保全（TPM）、价值流图析 （VSM）、单元生产（CELL）、精益供应链、精益物流、JIT与看板管理、企业精益运营系统诊断、精益工厂布局规划、非制造型企业精益管理、精益企业标杆考察等系列培训、咨询及现场改善托管业务。

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