在施工组织设计中，有“对项目的理解与认识”的内容，怎么样写？

试论述对施工组织设计与管理的理解~

工程项目施工组织设计与管理综述

建筑施工组织与管理是研究建筑产品（一个建筑项目或单位工程等）生产（即施工）过程中生产诸要素（劳动力，材料，机具，资金，施工方法等）之合理组织和系统管理的学科。建筑施工组织与管理所研究的是生产力的组织问题。因此，建筑施工组织与管理所研究的是生产力的组织问题。因此，建筑施工组织与管理就是针对工程施工的复杂性，探讨与研究建筑施工的全过程，为达到最优效果寻求最合理的统筹安排与系统管理的客观规律的一门学科，所涉及的生产力组织问题只是一个具体的建筑产品或生产过程（施工）中的生产诸要素，即直接使用的建筑工人，施工机械和建筑材料，与构件等组织问题。建设工程项目施工组织设计与管理是从工程施工全局出发，根据工程的特点和设计图纸，按照工程项目的客观规律及项目所在地的具体施工条件和工期要求，统筹考虑施工活动中人工、材料、机械、资金和施工方法等五大要素，对全部工程的施工工艺、施工进度和相应的资源消耗等作出科学合理的安排，为施工生产活动的连续性、协调性、均衡性和经济性提供最优方案，以最少的资源消耗取得最大的经济效益而编制的指导性文件。它起着指导施工准备工作，全面布置施工活动、控制施工进度、进行劳动力和机械调配的作用，同时对施工活动内容各环节的相互关系与外部联系，确保正常施工秩序起着有效的协调作用。所以施工组织设计与管理作为指导工程施工的纲领性文件，在以往也一直受到重视，并在许多重大工程施工中发挥过巨大的作用。的变化，管理内容也发生变化.
一、工程项目施工组织与管理的作用
1.组织机构是施工项目管理的组织保证
项目经理在启动项目实施之前，首先要做组织准备，建立一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、效率很高的项目组织机构---项目经理部，其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证。一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付环境的变化，有效地供给组织成员生理、心理和社会需要，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目管理任务。
2.形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥
组织机构的建立，首先是以法定的形式产生权力。权力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是组织活动的反映。权力取决于组织机构内部是否团结一致，越团结，组织就越有权力、越有组织力，所以施工项目组织机构的建立要伴随着授权，以便便权力的使用能够实现施工项目管理的目标。要合理分层，层次多，权力分散;层次少，权力集中。所以要在规章制度中把施工项目管理组织的权力阐述明白，固定下来[1]。

3.形成责任制和信息沟通体系
责任制是施工项目组织中的核心问题。没有责任也就不成其为项目管理机构，也就不存在项目管理。一个项目组织能否有效地运转，取决于是否有健全的岗位责任制。施工项目组织的每个成员都应肩负一定责任，责任是项目组织对每个成员规定的一部分管理活动和生产活动的具体内容。

信息沟通是组织力形成的重要因素。信息产生的根源在组织活动之中，下级以报告的形式或其他形式向上级传递信息;同级不同部门之间为了相互协作而横向传递信息。越是高层领导，越需要信息，越要深入下层获得信息。原因就是领导离不开信息，有了充分的信息才能进行有效决策[1]。
二、施工项目管理组织机构的设置原则
l.目的性的原则
施工项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现施工项目管理的总目标。从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。
2.精干高效原则
施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务(事)为原则，尽量简化机构，作到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。

3.管理跨度和分层统一的原则
管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。跨度太大时，领导者及下属常会出现应接不暇之烦。组织机构设计时，必须使管理跨度适当。然而跨度大小又与分层多少有关。不难理解，层次多，跨度会小;层次少，跨度会大。这就要根据领导者的能力和施工项目的大小进行权衡。对施工项目管理层来说，管理跨度更应尽量少些，以集中精力于施工管理。项目经理在组建组织机构时，必须认真设计切实可行的跨度和层次， 画出机构系统图，以便讨论、修正、按设计组建[1，2] 。
4.业务系统化管理原则
由于施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等;使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。

5.弹性和流动性原则
工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应施工任务的变化。这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。要准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。

6.项目组织与企业组织一体化原则
项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。从管理方面来看，企业是项目管理的外部环境，项目管理的人员全部来自企业，项目管理组织解体后，其人员仍回企业。即使进行组织机构调整，人员也是进出于企业人才市场的。施工项目的组织形式与企业的组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式[1，2]。

三、施工项目管理组织结构的形式
组织形式亦称组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。施工项目组织的形式与企业的组织形式是不可分割的。加强施工项目管理就必须进行企业管理体制和内部配套改革。施工项目的组织形式有以下几种:

(一)工作队式项目组织
1.特征
(1)项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构(工作队)，由项目经理指挥，独立性大。
(2)项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意千预其工作或调回人员。
(3)项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。
2.适用范围
这是按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于 个 实体 。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。
3.优点
(1)项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。
(2)各专业人才集中在现场办公;减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。
(3)项目经理权力集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。
(4)由于减少了项目与职能部门的结合部，项目与企业的结合部关系弱化，故易于协调关系，减少了行政干预，使项目经理的工作易于开展。
(5)不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保留。
4.缺点
(1)各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，互相不熟悉，难免配合不力。
(2)各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。
(3)职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生临时观点和不满情绪。
(4)职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，消弱了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型[2，3]。

(二)部门控制式项目组织
1.特征
这是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。
2.适用范围
这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。
3.优点
(1）人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。
(2）从接受任务到组织运转启动，时间短。
(3)职责明确，职能专一，关系简单。
(4)项目经理无需专门训练便容易进人状态。
4.缺点
(1)不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。
(2)不利于对计划体系下的组织体制 (固定建制)进行调整。
(3)不利于精简机构。

(三)矩阵制项目组织
1.特征
(1)项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。
(2)把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部可的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。
(3)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。
(4)矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置又在另一个项目中短缺，大大提高人才利用率。
(5)项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。
(6)项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。
2.适用范围
(1)适用于周时承担多个需要进行顼目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专 业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以充分利用有限 的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。
(2)适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足这种项目要求;混合工作队式组织又因人员固定而难以调配。人员使用固化，不能满足多个项目管理的人才需求。
3.优点
(1)它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则溶为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。
(2)能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。
(3)有利于人才的全面培养。可以便不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面;发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。
4.缺点
(1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。
(2)管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。
(3)双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。在这种情况下，如果领导双方意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。要防止这一问题产生，必须加强项目经理和部门负责人之间的沟通，还要有严格的规章制度和详细的计划，使工作人员尽可能明确在不同时间内应当于什么工作。
(4)矩阵制组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精于组织，分层授权，疏通渠道，理顺关系。由于矩阵制组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组织内部的关系时必须有强有力的组织措施和协调办法以排除难题。为此，层次、职贾、权限要明确划分。有意见分歧难以统一时，企业领导要出面及时协调[1，3]。

(四)事业部制项目组织
1.特征
(1)企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。事业部能较迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部制是一种很受欢迎的选择，既可以加强经营战略管理，又可以加强项目管理。
(2)在事业部 (一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部)下边设置项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。
2.适用范围
事业部制项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在此情况下，事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业部应予撤消。
3.优点
事业部制项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。
4.缺点
按事业部制建立项目组织，企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力[2，3]。

四、结语
工程项目施工组织设计与管理是一门特殊的学科，是古今建筑业的结晶，其形象从古代人居住的石穴、草窝过度到当今的高楼大厦以及地下建筑。施工组织设计与管理在一代又一代人不断的积累中得到飞跃性发展，是一个实践性很强的学科，工程建设管理者应不断积累经验，引进高效的管理技能，努力实现项目管理的科学化。


参考文献
[1]Dennis lock.《项目管理》[M] 天津：南开大学出版社，2005
[2]孙今龙.《论施工项目管理》[J].中国水利，2003
[3]孙进津、韩明《土木工程施工》修订本.天津大学出版社，2001

　1. 团队成员选择 人员选择要谨慎，要尽量选择合适的人员，在选择团队成员时要重点考虑其团队合作能力、编码可读性、能力和项目的匹配度等因素。

　　2. 项目远景的确定 项目初期项目经理需要和高层以及客户协商，定下项目的远景目标（即项目的目的，要实现的整体功能等），远景目标不用太长太细，但一定要有，好的远景目标犹如大海中的灯塔一样，可以让项目组不会在项目过程中迷失方向。

　　3. 项目计划 项目计划是项目最重要的文档之一，需要由项目经理根据实际情况进行制定，需要注意的是项目计划不是一次确定永远不变的，项目计划是一个从粗到细、从大到小的逐步过程，需要在项目的整个周期不断细化，调整。

　　4. 需求阶段 按照公司的方向需求由专门负责需求的人员来收集，需求人员将需求定义好形成文档后，再由项目组人员进行设计。身为项目经理一定要尽早参与这一过程，介入越早越好，需求收集过程可以以需求人员为主，项目经理为辅的模式进行，由需求人员负责收集需求并以需求用例的方式编写文档，由项目经理审阅并组织需求评审，只有需求评审通过后，需求收集过程才能阶段性结束。

　　5. 项目框架选型和搭建 需求确定后，如果客户没有明确要求，项目经理需要为项目确定框架和采用的技术。有时这一过程可以由项目经理和项目组中的技术骨干一起来完成。

　　6. 设计阶段 由项目经理和技术骨干一起完成项目的总体设计并经过设计评审，然后各个分模块的设计可以分给具体的成员来设计、由项目经理和技术骨干审核；也可以不分统一由项目经理和技术骨干完成，但设计文档一定要由惟一的一个人来完成（项目经理通常是最佳人选），一则可以保持文档编写风格的一致性，二则可以保证项目组有人可以通晓整个项目的详细设计，从整体上把关，三则可以节省项目成员的时间，让其将精力放在实现上。

　　7. 实现阶段 进入实现阶段后，项目经理需要控制的方面主要有代码质量控制、进度控制控制等，代码质量可以通过代码抽查、复查、制定代码签入规则等手段控制，进度可以通过检查进度表来控制，需要注意的是项目经理要随时准备好帮助项目成员解决遇到的难题，包括技术和非技术方面的。

　　8. 测试阶段 需求文档确定后，就需要和测试组进行协商，由测试组准备测试用例并提交大概需要的测试时间。随后的各个评审（如设计审核）要保证测试组必须有人参与，因为测试人员和QA人员更能发现评审问题。

　　9. 实施 进入实施阶段后，项目遇到的问题会比较多，其中很多并不是技术方面的，而是客户管理制度方面的、客户现场环境方面的。由于经过长期的开发阶段项目成员都比较疲惫并且在实施阶段出现的问题比较多，所以项目成员在士气和心情方面容易不稳定，这时就需要项目经理来掌控，要稳定项目成员的心情、提升士气，并多和客户沟通解决发现的问题。

　　10. 技术测试 如果项目是以前没有做过的类型，则需要通过技术测试来验证选定的技术是否具有可行性，技术测试需要注意的问题有技术测试一定要模拟最终用户的实际环境，不能在开发环境中进行测试。

　　11. 签入控制和进度控制 项目经理一定要保证每天有合适的时间段用来检查项目成员签入的代码的质量（包括功能正确性和规范性等）和任务的完成情况，发现问题要及时解决。

　　12. 任务分配 任务分配宜小不宜大，一般来说分配周期可以以一周为一个周期，在给成员分配任务时需要得到成员肯定，不能硬性的分配任务。可以参考XP的任务分配法。

　　13. 定位问题 项目经理首先要明白自己所处的位置，明白自己是一个枢纽，要起到润滑油的作用，处理好项目各关联方的关系。项目经理不一定是项目组中技术能力和管理能力最强的人，但一定要是项目组中最会处理人际关系的人，所有的管理问题归根结底都是人的问题，把人的关系处理好了，项目管理就成功了一大半，“会做的人让他做，不会做的人教他做，不愿做的人催他做”。

　　14. 项目规范的制定 身为项目经理就是项目的总负责人，有些项目的基础规范需要项目经理来制定，比如项目代码规范（可以在公司代码规范基础上进行修改）、项目沟通机制（项目例会多少时间召开一次？以什么样的形式召开？项目进行过程中如果遇到了问题怎么反馈?）等。

　　15. 权利的应用 身为项目经理，在项目中所拥有的权利肯定比其它团队成员要多，行使权利的机会也较多，但项目经理一定要合理的使用自己的权利，权利行使不当容易伤害团队的氛围，影响团队的战斗力。在行使权利时有两点要注意，

　　1）要多使用影响力，少使用组织赋予型权利，影响力是指自己通过平常的为人处事、通过自己的工作资历和解决问题的能力挣得的，有时可能一个普通的团队成员其影响力会大过项目经理；而组织赋予型权利是公司章程中赋予的，在项目团队中肯定是项目经理的组织赋予型权利最大。多使用影响力少使用组织赋予型权利可以比较柔性的管理项目团队、不会让人感到盛气凌人，不会引起反感，对凝聚团队成员比较有好处。但如果遇到非应用组织赋予型权利不可的时候也不要犹豫，一定要明白组织赋予型权利是解决问题的一种方式，只不过其优先级低于影响力。

　　2）切莫看低自己，有些项目经理以为自己只是干活的，和普通项目成员的惟一区别只是自己要干的活多一些，这是很错误的认识，如果有这样的认识就不能合理的行使自己的权利，就不能起到枢纽的作用。

　　16. 月考评的应用 公司规定项目经理给项目成员进行考评以决定项目成员每个月的绩效工资，这等于是交给了项目经理一把双刃剑，应用的好可以提高团队士气，应用的不好不仅会损害团队士气也会增加项目成本。在月考评时需要注意下面的几点：

　　1） 考评规则提前声明，在项目开始的时候就需要和团队成员一起制定一个考评的简单规则，规则制定时不要一人独断，要多听团队成员的意见。规则制定可以考虑出勤率、代码质量、代码规范、任务完成情况、是否提供了节省团队时间的工具等因素。

　　2) 考评要合理公正。不能依个人喜好打分，也不能全部打高分，要依据考评规则合理的打分。

　　17. 加班情况的处理 加班是不得已为之的行为， 要谨慎使用，如果逼不得已非要加班不可也要做好安排，要先将加班申请通过、要协调加班日期、要确定加班需要完成的任务并检查任务完成的情况。另外关于加班有一个说法是如果项目的某一个里程碑是通过大量加班完成的，那么下一个里程碑肯定会延后，我个人觉得这是很有道理的。

　　18. 出差情况的处理 公司开发人员大部分在济南而项目多是东营的，这就要求项目成员经常出差，这是无法改变的事实，但长时间的出差会影响团队士气和效率、也会增加项目的成本。这就要求项目经理多注意出差对项目的影响，要合理的安排出差的人员和周期，如果某些团队成员出差时间较长了，需要注意长时间的出差是否使其“后院不稳”，若有必要，可以出面帮忙解决。

　　19. 项目组杂事的处理 项目经理是项目的总负责，也是项目的总管。项目经理要为项目团队做好服务工作，不要让日常的琐事来骚扰团队，该为团队成员挡的琐事一定要挡在团队之外。

　　20. 责任的担当 项目经理是项目的总负责，所以一定要对项目负起责来，当项目能够顺利完成时，要明白这是项目团队合作的结果并不是自己独立完成的，要和项目团队分享功劳。当项目不能顺利成功时，要明白自己肯定是最大的责任人。另外要学会为项目成员承担责任，当某个项目成员犯错后，作为项目经理需要学会接受来自外部的批评并适度的保护项目成员。

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老矿达贝： 施工组织设计在施工管理中,是我们指导施工的纲领性的文件,对于整体的施工的做好了总体的安排和部署,是我们行动的指南,实际施工中必须遵循施工组织设计的要求,科学组织施工.谢谢

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