如何实现企业的“高绩效”(2)

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　　(3)目标计划：战略摇摆不定、经营预算缺失、目标计划不明、管理主线不清、政策朝令夕改的企业推行绩效管理也是有难度的。在以往的工作中，我们发现很多企业的绩效考核是基于员工岗位工作职责履行和会议部署任务而展开的，考核指标和公司及所在部门的年度整体任务目标关联度并不高。另外，我们还发现很多中小企业绩效考核都是在针对普通员工，个别企业会覆盖到中高层管理人员。其实，从绩效管理角度来看，一个企业完整的绩效管理体系应该包括企业总体绩效、部门团队绩效以及员工个人绩效三部分内容，而且三者之间存在着密切的逻辑关系，如果只抓员工个人的工作绩效考核，那很可能会出现企业与员工的工作目标不一致，甚至还会出现员工考核可能是合格或优秀的，而企业经营绩效却表现不佳的矛盾现象。另外，考核普通岗位而不考核关键岗位，本身也不符合价值创造和绩效管理的基本思想。以前曾接触过一个案例，公司每月员工考核结果绝大多数人属于胜任，极少部分属于优秀和需改进，几乎没有不胜任的员工。但是，从企业财务角度看，企业却是绩效不佳，每月财务回款不足，现金流较差，导致资金吃紧连续2、3个月都不能按时发放工资。

　　(4)资源保障：D企业是一家拟新三板挂牌的股份制奶牛养殖企业，为了实现企业与风投机构的对赌承诺，2015年该公司启动了牧场场长绩效考核工作。其中，有一项KPI考核指标是要求场长将牧场奶牛平均单产从70公斤/日提升到90公斤/日。考核执行两周后，总裁从日报生产报表上发现各牧场近期的奶牛单产指标数据提升幅度并不是很大。随后，总裁召集各牧场场长开会，并在会上询问为什么单产指标没有提升起来，最后各场长告诉总裁，要想提升现有奶牛单产水平只有两个办法，一个是公司采购部门要保证各牧场有充足的饲草料供应，不能出现断料情况，可现在有三种饲草料已经断料快一周了。另一个办法就是要同步花钱投入改造现有的饲养设备设施环境(比如饮水槽、运动场填砂、卧床改造、颈夹购置等)，我们也申购了十多天了，但都迟迟未采购到位。最终牧场把责任推到了采购部，采购部又把责任推到了财务部，财务部又把责任推到了公司董事长那里，最后董事长也心知肚明表示默认。此次会议开完以后，该公司总裁再也没有督促牧场绩效考核的事情，场长绩效考核工作也就暂停了。其实，还很多企业诸如出现流动资金保障不足、企业资质证照手续不全等各种客观因素而导致企业正常业务无法有序运转的案例。巧妇难为无米之炊，企业的相关资源配套保障如果出现问题，那正常的经营管理秩序就会受到影响，当然推行考核的难度也就会增大，想实现企业的高绩效目标就更难了。

　　(5)业务流程：企业的高绩效源于其业务流程通畅和高效运转支撑，一个业务流程运转不畅的企业，其流程节点上的职责分工、资源配置、运转效率和工作绩效也都不会太理想的，而且很容易出现管理的责任盲区和推诿扯皮现象，管理内耗和价值创造代价是很高的，也很难让员工和企业都产生高绩效。举个案例，曾经有个刚重组并购不久的中小型连锁企业，短期内并没有将企业内部的供应链业务流程梳理顺畅，然后就匆忙启动了内部员工绩效考核工作，结果执行了两个月就执行不下去了，考核中很多指标都存在流程不畅和职责不清而带来的相互推诿扯皮和找借口问题。

　　(6)管理政策：很多企业的管理制度设计出发点是为了规范和控制风险，但是在控制风险的同时，有时候也制度条条框框把员工的思想和手脚给束缚住了，导致员工产生不犯错或者不违反公司的规矩就行了，最后失去了对工作的冲劲儿和价值创造的'积极进取意识。从人性的角度看，其实员工都不希望被公司制度过度束缚或者因个人失误犯错而被公司规章制度“修理”。所以，我认为企业在设计任何管理制度政策时，都应该本着激发人的善意和驱动员工为公司多创造价值而考虑。在不违反原则的情况下，制度政策应该最大化地驱动员工努力工作和创造高绩效，管理政策要发挥积极地绩效助推作用。举个例子，不知道大家听说过“视源股份”这家中小板上市企业没有，这个企业近5年营收每两年翻一番，且近3年净利润年均复合增长率高达到47%。如果仔细研究，你会发现这家企业的管理机制很有个性和新意，尤其是在员工考勤、考核激励、员工关怀、人才培养等方面制度政策设计很有独到之处，企业能有经营业绩的持续高增长和翻番的良好绩效表现，相信与这些积极的管理政策是分不开的。

　　(7)审批授权：经过大量的案例研究，我们发现员工的主观能动性、责任担当和绩效表现都和组织的审批授权有很重要的影响关系。E企业是一家综合贸易服务企业，企业曾花重金引进了一名职业经理人担任公司总经理，负责公司全盘经营管理工作，原总经理转换角色变成了董事长。该总经理在企业实际经营管理运作过程中，凡是每次遇到员工签字审批时，除了部门负责人和总经理审核以外，每次还需要报请公司董事长进行最后签批才能执行。半年过去后，该总经理发现自己也没多大决策权，充其量也就是董事长助理角色，所以他能推得事情也开始逐渐往董事长那边倾斜，干到年底结束后就向公司请辞了，最后董事长又把原来的那些工作接了回来继续推进。大量的实践证明，有些岗位如果不授权或者授权不当，最终其岗位绩效价值也是难以充分施展和发挥，因为做不到管理的责权利对等就很难把人的能动性彻底给调动起来。

　　(8)沟通反馈：沟通反馈应该是贯穿于企业的所有经营管理活动中，无时不有，无处不在。但是，有很多企业的问题沟通反馈和协调解决机制就非常不通畅，甚至是缺失或低效，最后导致很多经营管理问题长时间得不到有效反馈和协调解决，最终耽误了问题的解决，也影响了人的士气，同时也制约了员工绩效价值的创造。举个例子，有个企业朋友曾向我介绍他们公司的开例会的感受，他说他们公司以前召开月度例会的时候，很多门店店长都很积极地把自己在工作中遇到的且需要总部给予支持和协调解决问题在会上讲出来，反馈给公司相关部门和领导，期望这些问题能够尽快得到解决。但是，有些问题在例会上反馈后，也没有人去关注和跟踪解决，时间长了大家都麻木了，也不想再提了，大家认为提了也是白提，没人搭理，再继续反馈下去，估计公司总部对自己也有看法了，公司能给我多少支持那我就做多少事儿吧。其实，这种沟通不畅和问题解决机制最终会导致想干事的人伤了心，同时消磨掉了其工作斗志，最终也影响了企业的整体绩效。

　　(9)文化导向：一个企业的文化价值导向对企业的工作氛围、价值创造和绩效管理将产生重要影响。像华为、海底捞等能在市场逆境中始终保持持续增长和良性发展的企业，其实他们都有个共同特征，那就是以顾客为中心、以奋斗实干为根本的文化价值导向，并从激励机制上要保障那些为企业艰苦实干和奋斗付出的高绩效员工能够得到应该有的肯定和回报，不让任劳任怨的“雷锋”吃亏和受气。时间长了，企业里务实干事儿的人就多了，撞钟混日子的人就没法呆下去了，最终企业就会形成务实的干事文化和绩效创造文化。

　　(10)领导风格：不同的老板和管理者其领导风格不同，但最常见的有两种典型老板或管理者。一种是结果为导向，喜欢向下属要结果，管理方式比较强势，直截了当，且下属做不好时喜欢训斥或责骂。还有一种是过程与结果导向兼顾，喜欢谋划和指导下属工作，管理方式相对比较温和，能够尊重下属意见，且下属做不好时会给于批评，但不会责骂。这两种领导风格各有利弊，都能够促进企业发展。但是，从人性“趋利避害”和“喜欢被尊重”角度来看，第二种领导风格相对而言更容易获得员工的认同和接受，团队凝聚力和工作氛围也相对会宽松一些，相互更容易交心和达成共识。企业领导和管理者要多给员工指导和帮助，要把下属当做自己的客户来支持和服务，而不是对下属随意“拍砖”和“打脸”。

　　4、如何理解与把握绩效管理中的“员工究竟干的怎么样”?

　　没有考核就没有评判，没有评判就无法决断，没有决断就无法奖惩，没有奖惩就无法做好管理，而没有管理又何谈企业价值创造和高绩效?鉴别员工干得怎么样，主要还是通过员工绩效考核评价手段来实现，要通过评估考核的手段把企业里的价值创造者、绩效贡献者以及消耗资源混日子的人过滤和筛选出来，并给予其不同的奖惩激励措施。本文开篇已经提到了8种考核方法，尤其是近两年KPI考核降温后，很多人又开始研究和尝试“积分制考核”和“目标与关键成果考核(OKR)”，尤其是OKR考核热潮正在扑面而来。但是，我认为无论企业选择哪种考核方法，其实绩效管理的常识和本质还是没有变，依然是要围绕“工作目标、资源配套、人性洞察和激励机制”进行考核与系统管理，只不过是站的角度不同而已。至于每种考核方法的操作要点和技巧只要大家用心去学习研究和应用实践，掌握起来也不算是特别困难的事情。但是，无论采取哪种绩效考核方法，建议大家一定要把考核结果与员工的切身利益(比如工资、奖金、福利、合同续签、股权激励、职位异动等人事决策)相挂钩，要把考核作为员工利益分配的度量标尺。

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