金融危机导致的企业并购实例

金融危机对企业并购的影响~

跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。近两年以来，中国企业海外并购动作连连。联想以17.5亿美元的价格并购了美国IBM公司的PC分部，震惊了国内外经济界。TCL收购了法国汤姆逊公司的电视业务，随后又收购了阿尔卡特的手机部门，上汽集团购买了韩国第四大汽车生产企业双龙汽车48.9%的股份，冠捷科技收购飞利浦显示器业务，温州民企中国飞雕电器集团收购意大利墙壁开关老牌企业ELIOS，广东德豪润电器股份有限公司收购北美电器ACA在亚太地区的所有权，五矿集团欲将加拿大最大的矿业公司诺兰达铝业收入囊中，海尔拟以超过13亿美元的价格收购美国第三大家电企业美泰克（Maytag）公司，这引起了人们更大的关注。美国《商业周刊》撰文认为，未来10年中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。
　　然而在中国加快走向世界的步伐的同时，也面临着东西方文化的冲突和摩擦，进行海外并购跨文化整合的方法和技巧的研究显得越发重要和急迫。
　　跨文化并购所面临的文化差异和冲突
　　对于中国企业在跨国并购中面临的来自东西方文化差异方面的挑战，可以从以下两个方面进行分析：
　　1.并购双方的国家文化差异
　　并购双方的文化差异是十分巨大的，因为它们面临的不仅仅是来自企业层面的组织文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。Hofst－ede提出的国家文化模型主要由权力化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性/女性主义和长/短期取向等维度构成的。企业层面的文化差异往往也都是国家文化在这些维度上差异的不同体现。主要体现在思想观念、行为方式、管理方法、管理程序、组织沟通，以及决策方面的差异上。
　　另外，西方文化强调理性的思维习惯和强调公平的意识表现在社会制度上是以法治国，表现在企业运作上则是企业制度的建立和完善。西方国家（尤其是美国）企业的制度建设通常非常完善，小到每个工作岗位的职务分析，大到绩效考核的整套方案，都有完整的书面材料。相反，中国人的传统管理思维都是以人治为主，很少有管理者注重制度的建设、程序的建设，而是上任者根据自己的喜好各干一套，延续性很差。另外，在人事制度方面，中外差异也是很大的，例如，中国人比较注重德才兼备、人际关系等，而西方则把经营管理能力放在第一位。
　　2.并购双方对彼此文化认同程度的差异
　　面对跨国并购中出现的国家文化和企业文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成为文化整合的关键因素。在中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度。在海外，中国企业给人的印象往往是产品价格低且效率低下。在这样的印象下，被并购企业的普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。事实上，进行跨国并购的中国企业往往是国内业界的佼佼者，它们在过去的经营中取得了显着的成绩并形成了相对稳定的企业文化，其高层管理人员通常把自己定位于民族文化的精英，这种定位决定了他们对于民族文化非常执着，从而不愿意在文化整合中做出任何有损于民族文化的决策，同时很容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中去。然而，被并购的国外企业通常具有悠久的历史和成熟的企业环境，它们对自身文化的认同度高，具有较强的文化优越感，同时普遍对中国企业文化的认同度低。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，冲突势必发生，其结果往往是处于各持己见状态，从而双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，并使并购步履维艰。例如，2004年底TCL的跨国并购所面临的“离职风波”正是如此，被并购方阿尔卡特的员工对于TCL的职位安排、薪酬方式与销售模式感到不满，因而大规模离职，从而使得TCL陷入十分被动的地步。
　　跨文化整合的方法
　　面对这些跨文化差异和摩擦，中国企业从事海外并购时应采取跨文化整合策略，才能使本企业和目标企业整合起来，建立起全球性的组织和流程以实现全球性效率和竞争力。
　　所谓“跨文化整合”，就是在两个文化背景完全不同的企业之间找到“公约数”，实现统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化建设。
　　笔者认为中国从事海外并购跨文化整合的方法和技巧应有以下几点：
　　并购前了解潜在的文化差异和冲突。跨文化整合要从并购以前开始。在并购前，要收集选定目标企业文化信息。既要收集体现在有形“物体”和行为上的信息：即企业各种标志、工作环境、规章制度、文件中使用正式术语、计划工作程序、会议文件以及人们见面的礼节、员工日常行为等；又要在此基础上，通过外在显性文化去挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准则等这些隐性文化。对于跨国并购，文化信息的收集一定要注意收集目标企业所在国的主导文化。
　　进行定性和定量分析，确定冲突、风险的大小。当得到目标公司有关文化信息后，要对每一个潜在的信息来源作进一步调查收集，挖掘其有价值的内容，然后由高层主管、律师、财务分析家、文化小组进行多角度、全方位评价分析。在分析时还要结合两个企业所在国的文化注重对两家企业思想领袖和中高层主管的价值观、管理风格及员工的行为准则进行对比，发掘显性冲突与潜在冲突和风险。
　　制定有效的文化整合计划。当对目标企业和所在国的文化做了详尽分析后，就应着手研究如何把两个不同的企业文化结合起来，从而成功克服并购双方的文化与非文化冲突。必须制定有效的文化整合计划，成立负责整合的团队，向新的经理介绍公司的文化和规则，让高层管理人员一起参与。两个公司的员工在一个月前可能还是竞争对手，现在要在一起工作，是件非常困难的事情，需要大量的了解、沟通、交流。因此，公司高层、整合团队应和新经理一起制定整合计划和沟通计划，包括时间表和具体操作方案，建立工作项目，让两家公司的员工一起开始工作，一起实现新的目标。公司要为整合的团队提供足够的资源和支持。
　　慎重对待对方管理者。由于并购行为对于被并购方来说是一场大变革，绝大多数人都会有一种危机感、不安感，在并购前后，企业会有较大震动和动荡，要想实现文化统一，高层管理者（特别是原企业的）的支持是必不可少的。如联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO是一个有益的尝试。此时，如果不能很好安排企业的高层、中层管理者，那么这些处于公司中心的人可能有不利于公司稳定的行为发生，如优秀员工、管理者集体离职。这些都会加剧员工抵触情绪和工作效率的降低。成功并购企业的一个成功经验，就是一年内原公司管理者应得到相应的提升和双方管理者的互换。
　　主动吸收国外企业先进文化。到目前，中国企业海外并购的企业大多数是西方的成熟企业。从上面的文化冲突分析可以看出，他们目前对中国企业文化的认同度很低，另外他们对自己的企业文化有很高的认同度并希望保持自身的文化。因此，中国企业从事海外并购时一定要注意吸收国外企业文化中的先进因素。
　　制定过渡政策。许多在并购方面十分成功的公司如惠普、强生公司，往往运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在成交后的很长一段时间（通常为3年）内处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异，建立由优势公司和目标公司关键人物组成的协调小组，利用小组协调双方企业功能和文化之间的冲突，逐步推行其经营理念、管理方式，最终实现并购统一。因此跨文化整合宜戒急用忍，要按步骤一步一步地来。
　　注重整合的速度与融合，加强跨文化培训。执行整合计划，要使用有效的培训，推行短期管理人员对换项目等来加快整合速度，一般在100天内完成整合。运用审计人员审计整合流程，保证整合流程不偏离方向和加快进度。培训是公认的实现跨文化整合的一项基本手段。伦纳德。南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在。许多国外的跨国公司普遍认为中国经理有较强的分析能力，他们能迅速地接受和掌握新的技术，但是他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作。因此，Gallup调研公司把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧列为中国经理人最需要的技能。同时，并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识，这对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合过程也十分重要。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。
　　企业并购文化整合需要不断开发新的管理工具、新的工作流程和沟通语言。通过长期的管理人员工作调换，让两种文化真正融合。通过培训中心定期地培训，推广成功的文化整合经验。

新浪斥资10亿美元收购分众传媒，颇受各界人士关注，最近又有网趣公司收购google旗下总部位于阿拉斯加的一家广告公司，网趣公司新闻发言人声称向google公司注入1.32亿美元资金宣布对其子公司进行有意收购计划，而种种猜测和预言不断即一发不可收，这些均体现在这些中国的跨国公司上，如联想集团收购IBM、上汽集团收购双龙、TCL集团收购汤姆逊、海尔集团收购美泰、中海油收购优尼科等都参与过大型海外并购计划，而此次新浪收购分众传媒和网趣公司收购google广告公司都是在国际网络史上的一次规模较大的并购案例，随着金融危机风暴蔓延全球，更多互联网巨头也难以躲避金融危机带来的灾难和影响，原引google公司知情人士透露：网趣公司收购google旗下广告公司是必然趋势，也证实金融危机使得更多的像中国一些新兴产业趁机走向国际网络领域的前列，随着中国网络格局的改变和日渐成熟，加大自身品牌国际化战略，而像google、yahoo、msn等网络巨头却纷纷抛出手中正在贬值或亏损的产业以缓解金融危机给其带来不必要的灾难。而在世界金融危机吞噬下像中国新浪、百度、QQ、网趣、TOM、3721等公司也受到金融危机带来的负面影响，但总体形式上来分析依然有很多投资者持乐观态度，这也给中国网络巨头国际化带来机遇和挑战，在美国华人华侨网站上看到很多网民鼓励网趣公司收购美国《时代》报刊，网趣公司CEO樊天福明确表示该公司尚没有收购美国报社《时代》旗下报刊计划，樊天福还表示收购google广告公司是网趣公司走向国际网络领域的一个转折点，同时还在国外设立20多家分机构和子公司，为公司国际化发展奠定基石，以谋求广告、传媒、网络为一体的大型国际网络运营商。

全球企业并购的新动向及其背景和影响

全球企业并购的新动向及其背景和影响始于1994年的第五次全球企业并购浪潮自1998年起发展到一个新的阶段。据统计，去年全球企业并购总额高达2．5万亿美元，比1997年上升了54％，比1996年增长了两倍。1996-1998年间，全球共签署企业合并协议2万余项。1998年以来，企业并购势头更是有增无减，重大的并购案例接连不断。数百亿，甚至上千亿美元的巨型并购案屡见不鲜。除此之外，在本次企业并购中出现的新动向也格外引人注目。

全球企业并购的新动向

一般认为，企业并购在西方工业化的早期阶段就已经出现。自19世纪至今，全球已发生了五次企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初。

此次并购以横向并购为主，表现为有竞争关系、经济领域相同或生产的产品相同的同行业之间的并购。第二次并购浪潮发生在1915至1930年之间。此次并购则以纵向并购为主，其形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存。第三次并购浪潮是在20世纪50-60年代之间，60年代后期为高潮阶段。此次并购的特点是以混合并购为主，即大的垄断公司之间互相并购，并产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业。第四次并购浪潮出现在1975-1992年间。此次并购的最大特点是并购后所形成的产业规模达到空前的程度，并购形式也呈现出多样化趋势。第五次并购浪潮始于1994年，自1998年以来，并购出现了一些新特点和新动向。
1、首次出现真正意义上的全球性并购。西方经济界普遍认为，1998年以前的企业并购浪潮，严格他说只能称为美国企业并购浪潮，因为美国之外的区域基本上都未卷入。自去年以来，企业并购浪潮几乎席卷全球。去年，亚洲地区的日本、韩国、马来西亚等国的并购额大幅度上升，如日本1998年前9个月的并购额就高达63亿美元，而1997年同期不足8亿美元。1998年欧洲企业的并购总额8500亿美元，比1997年上升了60％还多。今年初以来欧洲再掀并购之风。分析家指出，目前欧洲大陆的企业正在向美国企业在80年代所经历过的方向发展。西方经济学家认为，欧洲出现企业并购狂潮的真正原因包括如下三个方面：一是全球性的合并浪潮给欧洲企业带来巨大压力；二是欧洲资本市场的膨胀给企业合并提供了足够的资金；三是欧洲优秀企业的管理者们已经在价值创造方面学会了一种新的盎格鲁-美利坚方式，即把美国的价值观念和欧洲的传统文化结合起来。

2、发展中国家加入企业并购浪潮。发展中国家的企业受本国产业结构调整的影响和为了迎接来自外国企业竞争的挑战，也加快了企业并购和资产重组的步伐，其中东南亚遭受金融危机打击的几个国家表现尤为突出，这些国家的银行界及非银行金融机构的并购之风日盛。

3、跨洲和跨国并购频繁。1998年以来，国际上许多巨型公司和重要产业都卷入了跨国并购，美国的许多大企业在欧洲和亚洲大量进行同业收购，如美国得克萨斯公用事业收购英国能源集团；美国环球影视公司收购荷兰的波利格来姆公司等。而海外公司收购美国公司也同样出现了前所未有的大手笔和快节奏，如德国的戴姆勒收购了美国的克莱斯勒；英国石油公司对美国阿莫科石油公司的并购。发生在欧洲和亚洲内部的跨国并购之风也出现了空前未有的增长势头，如英国制药企业收购瑞典的制药企业；法国的石油公司收购比利时的炼油厂；菲律宾黎刹水泥公司与印尼锦石水泥厂的合并等。进入1999年以后，跨国并购更是异常迅猛，先后出现了福特收购沃尔沃、英美烟草公司收购荷兰乐福门和法国雷诺汽车收购日本的日产汽车等跨国并购案例。

4、强强联合高潮迭起，巨额并购案例增多。去年末，艾克森以近790亿美元的价值收购了美国的美孚公司，创下西方企业并购史上的最高纪录，从而缔造了全球最大的石油公司。今年4月，美、英、日三国的通信企业联手合作，成立了全球最大的通信集团。经济学家们认为，这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激更多的企业为维持其在市场中的竞争地位不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。

5、同行业横向并购多，跨行业并购少；合作型并购增多，恶意兼并减少。1998年以来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、钢铁、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。在同行业并购中，有两个重要趋向：第一，电信业成为并购最频繁的行业。以去年的美国为例，该国信息产业的合并总额较上年增长了386％；第二，服务行业并购案例居多。这充分说明了各国企业正加紧调整本国产业结构，并试图在服务行业争夺更多的世界市场份额。

企业再掀横向并购之风的动向表明，规模效应随着跨国竞争的日益激烈，越来越受到企业的重视。值得指出的是，自1998年以来，企业在出现并购行为的同时特虽强调合作。据调查，去年以来，几乎所有重要的并购协议，都是在当

这次的金融危机导致的企业并购实例：IBM并购SUN公司

雷曼不就是因为金融危机在重组吗 活生生的

我给你几个资料,你可以参考他的内容来当依据

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温江区13864864248： 金融危机期间甬企收购了哪些国际企业 - ？
局竹大安： 宁波市长披露,金融危机期间,甬企收购了1000多家国际企业.据一些例子吧:1、宁波永发集团斥资190万欧元收购欧洲“COFFRES-FORTS SOLON”保险箱品牌和该品牌旗下的全部销售网点...

温江区13864864248： 金融危机以来跨国并购失败的案例,谢谢了哟 - ？
局竹大安： 08.09金融风暴袭来,美国巨头通用集团在次陷入经济危机负债超过几十亿美金,也因为成品油的单桶售价下调,美国政府在奥巴马上台之后采取了三次政策就是给美国通用三次重组的机会也就是拿出脱离经济危机的三次机会,那么通用就将负债最多的悍马卖给了四川腾中重工,但是腾中只购买了管理权(说白了就是要帮美国通用还债),而且管理这个烂摊子,美国保留悍马的主要技术和生产权,但是如果中国腾中收购悍马的话,在中国市场保证要降低成本的.最后发改委、商务部否认通过腾冲收购悍马案.具体更详细的资料、评论等在网上可以找到很多,你可以依需要而选择.希望对你有帮助.

温江区13864864248： 金融危机与银行业的并购重组资料? - ？
局竹大安： 金融危机造就中国企业并购重组黄金时期

温江区13864864248： 金融危机的时候那两家银行曾提出收购雷曼兄弟? - ？
局竹大安： 韩国的产业银行,英国的巴克莱银行,先后有意向收购雷曼,后来都没成. 韩国的银行是因为价格谈不拢,英国的巴克莱是因为英国政府阻挠,没批准.

温江区13864864248： 阅读材料,回答问题(20分)材料一 在全球金融危机环境下,中国企业“走出去”投资并购的“抄底”冲动渐浓,2011年中国内地企业海外并购交易数量... - ？
局竹大安：[答案] (1)经济全球化和当前的世界金融危机提供了海外并购的重要机遇;(4分)‚经过多年的发展,我国企业经济实力增强,为“走出去”奠定了基础;(2分)ƒ企业海外并购可以拓展其对外经济活动的空间,弥补国内资源...

温江区13864864248： 金融危机下并购的原因 - ？
局竹大安： 1、通过海外并购可以使企业参与国际合作,逐步熟悉国际市场,培养锻炼通晓国际投资的专业人才,学习国外先进的技能和管理经验,为企业提高国际竞争力创造条件; 2、企业通过海外并购,把出口生产基地向壁垒少的相对欠发达国家或地...

温江区13864864248： 金融危机下中国企业跨国并购的机遇与挑战有哪些? - ？
局竹大安： 推动跨国并购的动因对并购结果的影响有利有弊,那么在目前的情况下,我国企业进行跨国并购应该更多地看到各种推动因素后面所隐含的风险,认真分析跨国并购行为对企业的好处和弊端,采取谨慎的政策:首先,要分析并购的成本和收益...

温江区13864864248： 当前的金融危机对跨国并购会产生哪些影响? ？
局竹大安： 金融危机的出现会使相关公司的股票市值大幅缩水,会促使国内的企业加快对海外的企业的并购,还不太成熟因为,国内企业的管理方式,与国外发达国家的企业管理方式有很大的区别,目前中国的企业,在第三世界国家,相对来说比较活跃,但在发达国家,就没有那么活跃.

温江区13864864248： 金融危机下我国企业跨国并购的意义？
局竹大安： 1.在危机中购入相对廉价成本的海外资产 2.可从跨国并购中获得资源 3.可从跨国并购中获得生产技术、管理技术 4.可获得跨国公司固有的海外销售渠道和网络 5.增强企业国际竞争力和品牌

温江区13864864248： 为什么金融危机期间并购却大行其道 - ？
局竹大安： 你好,请给个最佳答案,谢谢,欢迎加为好友,随时讨论各种问题 这个世界,强者恒强,对于强者危机就是机会,乱世出英雄,在危机出现是强者通过并购抢占市场,弱者被淘汰