如何开展员工职业发展体系建设？

如何构建真正的员工职业发展体系~

员工职业生涯规划是对员工职业生命的精细化管理，是指个人发展与组织发展相结合，对决定员工职业生涯的主、客观因素进行分析、总结，确定事业奋斗目标、并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。具体而言，职业生涯规划管理工作包括以下几个步骤：(一)职业通道体系设计系统化的职业通道设计旨在减小组织的刚性对人力资源的制约，释放员工的潜在能量，将员工的个人发展和企业的发展愿景相统一。具体内容包括：1、组织目标梳理：分析组织未来的发展方向，并预测组织规模与组织资源的变化，由此分析组织发展所能带来的职业发展机会，包括晋升机会、新增职位机会、职责扩展机会、价值提升机会、能力提升机会等。2、岗位体系梳理：以现有岗位体系为基础，结合组织发展趋势，综合梳理组织未来的岗位体系，进行职系、职类的划分，为职业发展通道的设计提供框架。3、职业发展通道设计：设计各类岗位、各个岗位在组织内的多种发展路径，明确每一个路径的实现条件与步骤，为每个岗位设计出多元化的发展通道。(二)自我评估体系为了帮助员工更客观、全面认识自己，选择各类自我测评工具，并编写成为统计表格，下发全员进行自测评。例如：职业满意度测验、职业锚测验、霍兰德职业倾向测验、卡特尔16PF性格测验等。测评之前需要对员工进行必要的培训、示范，测评过程要统一开展、实时指导、全程封闭，测评结果要点对点反馈并作必要的解释，对外要严格保密。(三)编制《职业生涯规划设计书》，确定职业目标在充分认识组织环境及自我的前提下，编制《职业生涯规划设计书》模板，组织员工完成设计书，引导员工确定自身职业目标。在员工完成《职业生涯规划设计书》的过程中，需组织自我战略分析引领练习、职业规划研讨小组等活动，使员工更准确、更客观地确定职业目标。(四)开展员工评估，明确与职业目标的差距选择适当的方法和工具，依据职业目标岗位的胜任要求，对员工进行综合素质评估，找到员工与职业目标的差距和短板结构。(五)依据自我差距，制定行动计划组织员工编写《职业发展行动计划表》，制定针对性的行动计划，并明确行动的内容、时间要求、检视方法等内容。《计划表》编制完成后，要对计划的实施进行辅导、跟进、反馈、检视。(六)构建匹配的职业发展支持体系将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激励其进步.

伯特咨询解答：职业发展体系设计是指根据岗位族群（Job Family）、岗位序列(Position Series)的规划，以“企业需要的员工能力提升”为主线构建组织的职业发展管理体系。这其中，近5年来最大的变化是突破传统意义上的年资/工龄/学历等直观维度，充实行为指针/知识技能/绩效贡献等多维度、综合能力评估标准，实现企业发展动力与员工能力的同向构建。
员工职业发展体系作为人力资源管理体系中的一个重要组成部分，伯特咨询发现其至少可以发挥以下几点作用：
拓展员工职业发展通道，有效激励与保留人才队伍；
建立任职资格标准，为员工能力持续提升提供清晰指引，牵引员工自我学习与发展，促进员工职业化；
盘活现有人才资源，激发个体活力与潜能，建立合理人才梯队；
推动经验知识的有效沉淀与传承，打造良好学习分享氛围；
为人才配置规划、招聘选拔、培训发展、薪酬激励提供重要参考。

1、岗位管理体系的规范设计

在做岗位规范之前，岗位名称的设置可能五花八门，类别复杂，统计分析的难度很大，也无法体现出员工的能力素质等级，因此需要对公司目前现有岗位数量、岗位名称、层级设置等方面进行盘点，理清每一类人员岗位设置情况，梳理岗位设置存在的问题，为岗位体系规范提供基础数据。

梳理岗位情况后，根据业务系统、岗位职能、工作分析、市场认知等情况规范岗位名称设置，并按照能力与职责相近的原则，划分岗位类别/职位序列，实现分类管理。不同行业不同企业划分岗位类别有一定的差异性，没有统一的划分标准，但一般来说可以分为这几类：第一层次（族/序列），如管理族、技术族、市场族、专业族、操作族等；第二层次（类），比如专业族下面分为人力资源、财务、公关、采购等职位类；第三层次（子类/岗位），即在类的基础上再细分子类，罗列该类岗位。

2、职业发展通道及发展路径的规划

根据本企业业务特点、员工结构、岗位类别、岗位数量、岗位重要程度，并考虑管理与维护成本等情况，设置员工职业发展通道。不同行业的企业、同一行业的不同企业在设计员工职业发展通道时有一定的差异：双通道设计（管理、专业/技术），如华为、腾讯等；三通道设计（管理、专业/技术、操作），如京东；四通道设计（管理、设计、工程、其他专业），如万科。总而言之，需要根据企业实际设计员工的职业发展通道。

在通道设置确定后，则需要考虑其内部职级职等的划分。一般来说，可以根据职业发展通道设计二维模型、人才发展规律、人才激励等因素合理划分职级、职等，持续牵引员工实现自我学习与发展。如腾讯在纵向上为员工搭建了职业发展阶梯，各个专业发展通道由低到高划分为6个等级：初做者（Entry）、有经验者（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）、权威（Fellow）；同时，由于个人能力的发展是一个持续积累和提升的过程，而且需要有持续的绩效表现及相应激励，腾讯在每个等级中由低到高设置了基础等、普通等和职业等三个子等。

由于岗位的定位及特点不尽相同，加上对人工成本、管理成本等因素的考虑，有些企业对不同岗位类别、不同职级的职数比例也有所限制，一般呈现出“金字塔”型的规律，即层级越高，比例越小。尤其是顶尖人物，一般都是本领域的权威专家。

为了给员工提供多元化的职业发展方向和机会，让员工可以根据自身的职业兴趣、发展需求及能力状况选择适合自己的发展路径，最大限度激发员工活力与潜能，企业一般会将不同的职业发展通道打通，并设计不同通道的转换关系和路线，明确转换标准和规则。总的来说，员工职业发展路径可以分为纵向及横向两种。纵向发展是指员工在同一通道内由低层级岗位向高层级岗位晋升发展。横向发展是指员工在不同通道的岗位进行转换或晋升发展。下图是华为的职业发展通道及其转换关系的设计。从图中可以看出，基层管理者与核心骨干、中层管理者与专家是可以相互转换的，但到了高层管理者或资深专家，其管理职或专家职不能互换。

3、任职资格标准的开发与认证

任职资格标准的开发是整个职业发展通道建设中非常核心和关键的一步。“任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。任职资格标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。”

总的来说，任职资格标准既要体现出对员工能力持续提升的牵引作用，也要体现出企业对员工价值观、行为、业绩成果产出的期望和导向作用；既要考虑不同岗位的职能差异、不同职级/职等的能力要求差异，又要符合人才成长及发展规律；任职资格标准的设计还需要平衡“触手可及”与“触不可及”，既不能太低，又不能太高；不必追求面面俱到，抓住核心要素、能清晰指引员工发展目标，充分体现对员工能力发展和绩效产出的期望要求即可。再者，不同通道的任职资格标准差异不能过大，需要考虑平衡及衔接。此外，任职资格标准必须是合乎实际的，符合各部门各职能类别人员的工作特性，确保标准的适用性；同时，标准必须是动态调整的，随着公司及业务体系对人才要求的发展而发展，确保标准的有效性。

一般来说，任职资格标准主要包含以下内容：

●基本条件：学历要求、职称/职业资格要求、专业经验/资历要求、绩效表现/业绩成果要求等；

●知识要求：专业知识、行业/公司知识等；

●能力素质要求：专业能力、通用能力（学习理解能力、人际沟通能力、计划执行能力、团队协作能力等）、胜任力素质（逻辑分析能力、组织协调能力、项目管理能力、创新能力、客户服务意识、大局/细节意识等）、组织影响力（培训指导/人才培养、知识/案例/经验分享等）；

●参考项：个性特征、品德等。

任职资格标准的设计可以参考以下三个模型（能力素质模型/冰山模型、人岗匹配模型、3D+E模型）：

图4 任职资格标准设计参考模型

在开发任职资格标准时，首先必须明确部门或承担该职能的员工的角色定位、价值定位和工作目标，既要考虑现状，也要考虑组织对其未来的期望与要求，与公司发展战略相承接。其次，梳理部门职能、岗位职责及其工作任务，提取核心职责（对绩效产出影响较大的职责）、关键任职活动（实现工作职责的关键行为及活动项）及其产出成果。最后，整体规划、分级描述，清晰定义每个级别相对应的行为及活动项、专业知识和专业能力要求、产出成果要求等内容，最终形成各个职能类别各个级别的任职资格标准。

不同级别的任职资格要求应有区分度，这种区分度可以体现在员工对专业知识/能力掌握的广度与深度、专业经验的丰富度、工作任务的参与程度或影响范围、业绩成果的数量质量要求、绩效目标达成度或绩效表现等方面。

任职资格标准开发完成后，需要对认证方式和认证流程进行科学合理的设计。针对标准中不同方面的要求，需要选用合适的认证评估方式；而不同级别的认证方式和认证流程也会存在一定差异，需要根据可操作性及成本等因素综合评估确定。

图5 任职资格评价方式（参考）

任职资格认证必须按照客观公正及简洁高效的原则，从申请人的实际工作表现出发，全面、科学、客观的评估员工任职资格，严格按照标准确定认证结果，保证认证质量；同时，充分考虑申请人及部门的实际情况，确保认证简洁高效，有序可行。任职资格认证一般可以分为个人申请（自评）/部门推荐、基本条件审核、知识考试/技能测试/素质测评、行为评议/能力评审、认证结果输出反馈（申诉处理）、颁证、结果应用等环节。

4、任职资格标准及认证结果的应用

任职资格标准及认证结果可以广泛应用到招聘选拔、人才盘点、培训发展、绩效管理、薪酬激励等人力资源体系各领域。

●任职资格标准明确了各层级员工的任职要求，可以作为招聘选拔人才的重要依据；同时也可以作为培训规划和设计的重要参考，通过为员工晋升至上一级别岗位提供有针对性的培训课程或其他学习资源，帮助员工成长；

●任职资格认证结果可以作为人才质量及结构盘点的基础数据，为人才规划提供重要参考；

●任职资格标准可以作为绩效指标和绩效标准优化设计的重要参考；而任职资格认证结果是员工知识、能力、素质等综合情况的全面评价结果，可以为其上级了解员工能力素质现状并做好绩效改进辅导沟通的重要参考依据；

●任职资格标准可以为评估不同级别岗位的相对价值提供科学依据，有利于制定合理的薪酬激励方案；

●任职资格标准可以为员工职业生涯管理提供清晰指引，帮助其更好进行自我科学认知、个人发展规划及学习提升计划；同时也可以不断牵引员工往企业期望的价值观和行为表现靠拢，促进员工职业化，达到个人发展与企业发展的有效结合。

5、管理机制及配套体系的搭建

管理机制及配套体系的支持是员工职业发展体系的重要组成部分，是决定员工职业发展体系有效落地和实施的重要保障。员工职业发展体系必须有机融入全面人力资源管理体系，建立起相应的管理机制及配套体系，打造一体化综合解决方案。

管理机制及配套体系主要包括：

●组织体系支持（管理支持、机构建设、职能分工等）；

●认证机制支持（理论知识题库/实操题库/案例库开发、测评系统选用及运行等）；

●配套政策支持（轮岗/晋升/晋级等）；

●配套薪酬体系设计（岗位价值评估、薪酬策略、差异系数、薪酬结构、薪酬水平等）；

●配套培训体系开发（课程规划设计、学习资源提供等）；

●动态调整机制（试点运行、实践验证、意见收集、回顾检讨、优化完善、经验推广等）。

关于这一部分的详细内容，且听下回分解。

员工职业发展体系的设计与实施，是一项涉及思维方式、价值理念和治理方式的管理变革举措，是一项系统工程，必须要有系统的思考与规划，根据企业的实际情况，循序渐进地推行；在推行过程中，必须争取高层领导及各级管理者的支持，同时重视员工参与，广泛收集员工意见，群策群力、凝聚共识，并在运行实践中对体系不断优化完善，适时调整，提高体系的适用性和有效性。

员工职业发展体系建设是人力资源管理中一个非常重要的组成部门。伯特认为，员工职业发展体系建设对于建立强化组织能力，塑造组织核心优势，促进资质达成战略目标有至关重要的作用。我们可以将员工职业发展体系建设分为以下5个专业步骤：
（1）岗位管理体系的规范设计，即梳理岗位情况，根据业务系统、岗位职责、工作分析等规范岗位名称设置，并按照能力与职责相近的原则，划分岗位类别，进行分类
（2）职业发展通道及发展路径规划，考虑企业业务特点、员工结构、岗位类别、岗位数量、岗位价值以及管理维护成本，设置职工发展通道，根据企业自身情况，发展通道也不同，例如腾讯是双通道，京东是三通道，万科是四通道。在设置完通道之后，对内部职级职等进行划分。职业发展通道应做到通道之家的流通，让员工能选择合适自己的发展路径，激发员工潜能和活力。
（3）任职资格标准的开发和认证。任职资格标准的开发是整个职业发展通道建设中非常核心和关键的一步，认知资格标准既要体现出对员工能力持续提升的牵引作用，也要体现出企业对员工价值观、行为、业绩成果产出的期望和导向作用；既要考虑不同岗位的职能差异、不同职级/职等的能力要求差异，又要符合人才成长及发展规律；一般来说，任职资格标准的以下内容：基本条件，知识要求，能力素质要求（专业能力，通用能力，胜任力素质，组织影响力等）以及个性品质等。在开发任职资格时，除了要考虑人才能力，也需要明确部门对岗位的橘色定位，价值定位和工作目标。任职资格标准的开发有很多需要注意的要点，如果有兴趣可以与伯特进行深入的交流和探讨，伯特咨询在人力资源行业有二十年的实操经验，服务过国内外众多知名企业、上市公司。
（4)认知资格标准及认证结果的应用，任职资格标准和认证结果可以应用到招聘选拔、人才盘点、培训发展、绩效管理、薪酬激励等人力资源体系各领域，既帮助企业对人才选育留用，也为员工职业生涯管理提供清晰指引，帮助其更好进行自我科学认知、个人发展规划及学习提升计划。
（5）管理机制和配套体系的搭建，员工发展体系需要融入全面的人力资源管理体系，包括组织体系支持，认证机制支持，配套政策支持，配套薪酬体系设计等，为企业打造一体化综合解决方案。

职级体系是一套科学的员工职业发展的体系，其核心：首先，是建立员工职级发展的通道；其次，建立相应职级的标准；再次是建立与职级体系相匹配的宽带薪酬体系，最后，制定调薪的规则，主要是依据职级评价总体模型及具体的职级标准制定调薪的办法。

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